Skip to main content
main-content
Top

21-11-2016 | Vertriebssteuerung | Im Fokus | Article

Das Steuerungskonzept ist entscheidend

Author: Mario Pufahl

3 min reading time
share
SHARE
print
PRINT
insite
SEARCH

Welche Rolle das Controlling im Sales Performance Management spielt und welche unterschiedlichen Steuerungssichten es im Rahmen des jeweiligen Steuerungskonzepts gibt, zeigt der fünfte Teil der Serie Sales Performance.

Ausgehend vom übergreifenden Steuerungskonzept eines Unternehmens, das die Perspektiven Controllingorganisation und -prozesse, Information und Instrumente sowie IT-Unterstützung definiert, ist es eine Kernaufgabe des Vertriebs, die unterschiedlichen Perspektiven der Vertriebssteuerung zu konkretisieren. Diese Abgrenzung ist sehr wichtig, da es hier operativ häufig zu einer Vermischung kommt, was wiederum zu falschen Steuerungsimpulsen für den Vertrieb führen kann.

Editor's recommendation

2015 | OriginalPaper | Chapter

Controlling – Das Steuerungskonzept ist entscheidend

Controlling ist die dritte Dimension der Sales Performance Excellence. Im Rahmen der Steuerung der Vertriebsaktivitäten sollte zu Beginn ein Steuerungskonzept erarbeitet werden. Ein Steuerungskonzept im Vertrieb ist zwingend in das Steuerungskonzept


Die Auswahl, Definition und Gewichtung der Steuerungsgrößen selbst, den so genannten Performance Indikatoren (PI) und der Key Performance Indicators (KPIs), sind in jeder Vertriebsorganisation allgegenwärtig. Entscheidend jedoch ist die Zuordnung dieser Indikatoren zu den unterschiedlichen Steuerungssichten innerhalb eines Steuerungskonzeptes. Diese sind:

  • Organisation: Sicht der Vertriebs- oder Teamleitung auf die Leistungen von Vertriebseinheiten wie Vertriebspartner, Landeseinheiten oder Vertriebsteams – abgegrenzt nach der Aufbauorganisation
  • Markt oder Marktsegment: Sicht der Vertriebsleitung auf die Leistungen von Marktsegmenten – abgegrenzt nach Vertriebsgebieten, Produkten, Industrien oder Kundensegmenten
  • Kunde: Sicht der Vertriebsleitung auf die erbrachten Leistungen bei einem Kunden oder in einer Kundengruppe – abgegrenzt nach Einzelkunde, Kundengruppe oder Konzern

Weitere Steuerungssichten, die zwar weniger relevant aber durchaus erwähnenswert sind, sind die Sicht der Unternehmensgruppe, Finanzen, Querschnittsfunktionen sowie die Sicht der Markteinheit.

Steuerungssicht Kunde

Die Steuerungssicht Kunde ist in den Vertriebseinheiten häufig bereits operativ verankert. Doch fällt es vielen Unternehmen schwer, die dafür notwendigen Informationen zu generieren. Kunden werden in Unternehmen meist nach Geographie, Struktur oder nach Klassifizierungskriterien wie Umsatz, Absatz oder Erfolg segmentiert. Diese spezielle Sicht auf den Kunden ermöglicht es Vertriebsleitern, Key Performance Indicatoren (KPIs) und die damit verbundenen Ist- und Plan-Zahlen zu konsolidieren und zu vergleichen und über einen ganzen Kunden (und idealerweise auch konzernweit) zu betrachten.

Der wohl wichtigste Unterschied der Kundensicht zur Steuerungssicht nach dem Marktsegment ist der, dass alle diesem Kunden verkauften Produkte oder Dienstleistungen ihm auch zugerechnet werden. Wenn also beispielsweise ein Verkäufer in Deutschland ein Produkt an einen Kunden in Spanien verkauft, so wird der Erfolg in den Zahlen sowohl dem spanischen Kunden als auch dem deutschen Mutterkonzern zugerechnet. Eine beispielhafte Steuerungssicht nach Kunden für einen Konzern, Teilkonzern oder Einzelkunden hat drei unterschiedliche Perspektiven:

Die unterschiedlichen Perspektiven einer Steuerungssicht nach Kunden 

1. Kundeneinheit: Zunächst muss festgelegt werden, welche Kundenhierarchie im Steuerungskonzept der Steuerungssicht vorgesehen werden muss. Typischerweise wird die Steuerungssicht für den Konzern, den Teilkonzern und jeden Einzelkunden festgelegt.

2. Steuerungsdimension: Im zweiten Schritt unterscheidet man nach Marktsegmenten und Marktaktionen. Folgende Dimensionen können in Betracht gezogen werden:

  • Kundenentwicklung – Steuerung nach Geschäftseinheiten, Kundensegmenten, Industriesegmenten oder Vertriebskanälen
  • Kundenaktionen – Steuerung nach Geschäftserfolg, Aktionsplänen, nach Potenzialen, Verkaufschancen oder After-Sales

3. Steuerungsmodell: Das Steuerungsmodell für einen Konzern/Teilkonzern/Einzelkunden wird in einem Kundenentwicklungsplan dokumentiert und mit den relevanten Berichten der Kunden abgerundet. So lässt sich der Erfolg beim Kunden auch operativ steuern.

Kundenindikatoren via Dashboard verknüpfen  

Die erläuterten Indikatoren müssen nun für die Vertriebsleitung bestmöglich aufbereitet und dargestellt werden, denn die Interpretation dieser Kennzahlen dient als wichtige Grundlage für strategische Entscheidungen. Das lässt sich am besten über ein so genanntes Dashboard oder Cockpit organisieren. Was in einem solchen Dashboard abgebildet werden sollte und welchen Nutzen es für Vertriebsmanager hat, lesen Sie im nächsten Teil der Serie.

Mehr zu diesen Thema finden Sie im Leitfaden Vertriebscontrolling (ec4u). Die Serie "Sales Performance" zeigt im Laufe der nächsten Monate auf, wie Unternehmen mittels der Optimierung ihrer Customer Journey die Effizienz und Effektivität ihrer persönlicher Sales Performance steigern können. 

share
SHARE
print
PRINT