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12-08-2021 | Vertriebsstrategie | Interview | Article

"Vertriebscontroller rücken in Richtung Risikomanagement"

Author: Sylvia Meier

3:30 min reading time

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Interviewee:
Alexander Dietzel

ist Lehrbeauftragter für das Fach Controlling und Fachbuchautor.

Vertriebsprozesse bergen unzählige Risiken. Vertriebscontroller müssen sich nicht zuletzt aufgrund gesetzlicher Vorgaben mit den Risikofaktoren auseinandersetzen, betont Springer-Autor Alexander Dietzel im Interview. 

Springer Professional: Welche Erwartungshaltung besteht gegenüber dem Vertriebscontrolling?

Alexander Dietzel: Früher wurden aus meiner Sicht beim Vertriebscontroller sowohl die Absatzplanung und die Produktionsplanung, aber auch die vorgelagerte Beschaffung fokussiert. Wesentlich waren die beiden Parameter Planerfüllung und reibungslose Abläufe. Diese Rolle hat sich gewandelt. Heute ist meiner Meinung nach der Vertriebscontroller ein bisschen mehr in Richtung Risikomanagement gerückt. Und das gar nicht mal nur aufgrund der Corona-Pandemie, sondern weil erkannt wurde – auch aufgrund neuerer gesetzlicher  Vorgaben im Hinblick auf Risikofrüherkennung nach § 317 Abs. 4 HGB in Verbindung mit § 91 Abs. 2 AktG – das in den Vertriebsprozessen viele Risiken für das gesamte Unternehmen stecken.

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Optimiertes Vertriebscontrolling

In jedem Unternehmen, das über einen aktiven Vertrieb verfügt, wird Vertriebscontrolling betrieben. Werden am Ende einer Periode die erzielten Umsätze den Planzahlen gegenübergestellt, ist dies ein klassischer Soll-Ist-Vergleich im Sinne des Vertriebscontrollings.

Früher hat man häufig gesagt, dass das Vertriebscontrolling da ist, um die Umsetzung der Planung sicherzustellen. Jetzt wurde erkannt, dass sich aufgrund volatiler Einflüsse immer weniger Planungen punktgenau umsetzen lassen und genau hierin auch ein Risikofaktor steckt. Planabweichungen gab es auch früher schon, aber heute sind sie nicht selten bestandsgefährdend, wenn man nicht rechtzeitig darüber informiert wird. Und wenn es ein Risikofaktor ist, dann muss das per Monitoring und Reporting festgehalten werden. Gerade dieses Reporting wird vom Gesetzgeber für große, publikumsorientierte Unternehmen auch vorgeschrieben.

Wie muss man sich das vorstellen?

In der Vergangenheit konnte man beispielsweise sagen: Im nächsten Jahr machen wir fünf Prozent mehr Umsatz. Das konnte man im Rahmen eines Geschäftsberichts auch so niederschreiben. Neuere Ansätze gehen anders vor: Wir haben uns Wachstumsraten in den einzelnen Märkten angeschaut, Währungskursschwankungen berücksichtigt, Aktivitäten der Wettbewerber miteingepflegt und daraus ein quantitatives Absatzmodell aufgestellt und kommen zum Ergebnis, dass hier möglicherweise ein relevantes Risiko auf der Absatzseite, also im Vertrieb, vorhanden ist. Der Weg führt über eine Wahrscheinlichkeitsverteilung, die den jeweiligen Szenarien eine entsprechende Eintrittswahrscheinlichkeit gegenüberstellt. Das Resultat muss im Reporting entsprechend aufgegriffen, interpretiert und kommuniziert werden.

Wie wurde das bisher gehandhabt?

Bisher war es so, dass wenn ein Unternehmen signalisiert, dass es ein internes Risikomanagementsystem oder ein internes Kontrollsystem eingeführt hat, es zumindest die naheliegendsten Pflichten erfüllt hat. Heute muss aber dann auch die Wirksamkeit bewiesen werden und der Wirtschaftsprüfer muss unter anderem prüfen, ob das System geeignet ist, mit Schwankungen im Vertrieb umzugehen.

Und wenn ein Unternehmen hier seinen Reportingpflichten nicht nachkommt? 

Viele Unternehmen sitzen genau bei dieser Frage wie das Kaninchen vor der Schlange. Für den Jahresabschluss 2021/2022 müssen sich Unternehmen dieser Pflicht stellen. Doch wann gilt die Pflicht dann als erfüllt? Noch gibt es keinen Fall, bei dem beispielsweise ein Vertreter der Schutzgemeinschaft der Kleinanleger moniert hat, dass in einem Jahresabschluss die Risikolage nicht ausreichend quantifiziert wurde. In jedem Fall macht es zum Beispiel aus Sicht einer kreditgebenden Bank einen schlechten Eindruck, wenn man bekennen muss, dass man sich bei der Absatzplanung signifikant verschätzt hat. Die Konsequenzen hängen sicher vom Einzelfall ab.

Wo ist diese Aufgabe anzusiedeln? Im Vertriebscontrolling oder im zentralen Controlling?

Das ist noch die Frage. Ich nehme an, dass das in vielen Firmen ein klassisches "schwarzer Peter"-Spiel wird. Der Vertriebscontroller wird sagen: "Das war bisher nicht meine Aufgabe, ich bringe meinen Anteil am Gesamtrisiko mit ein, aber wie das auf Konzernebene dann aggregiert wird, das ist nicht meine Aufgabe." Wenn beispielsweise die Beschaffungspreise in die Höhe gehen, dann ist das ein Beschaffungsrisiko. Wenn sich die erhöhten Einkaufspreise nicht gleich auf dem Markt wiederfinden, dann ist das ein Absatzrisiko. Alle Wettbewerber haben normalerweise die gleichen Bedingungen. De facto ist das Risiko dann irgendwo zwischen Einkauf und Verkauf. Je nachdem kann das Risiko nur bedingt im Vertriebscontrolling verortet werden.

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