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2020 | OriginalPaper | Chapter

2. Vitalität – die organisationale Lebenskraft

Author : Erich R. Unkrig

Published in: Mandate der Führung 4.0

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Die Organisation als ein „lebendes Wesen“ zu betrachten, ist nicht wirklich neu. In einer VUKA-Welt bekommt dieser Ansatz jedoch eine neue Qualität und gewinnt an Bedeutung. Die „vitale“ Organisation muss in der Lage sein, sich am Rande von Unsicherheit und manchmal chaotischen Rahmenbedingungen zu erneuern und zu transformieren und gleichzeitig den Fokus für die Vision als auch den Sinn und Zweck behalten. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen dabei grundsätzlich positiv zu dem stehen, was Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität mit sich bringen können – und aktiv darauf reagieren.
In diesem Kapitel erfahren Sie, dass …
  • Vitalität kein Standard ist, sondern eine weitestgehend subjektiv wahrgenommene und im konkreten Kontext zu definierende Vision.
  • Vitalität verschiedene Facetten auf der individuellen, kollektiven und organisationalen Ebene hat, die miteinander und aufeinander wirken.
  • die personale wie auch die organisationale Vitalität auf ihrem Radar sein sollten, um einen angemessenen Einfluss auf die langfristigen Geschäftsaktivitäten und damit auf die Geschäftsergebnisse nehmen zu können.
  • Vitalität das Interesse, Engagement und die Motivation aller Stakeholder fördert und so zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen beiträgt.
  • die Unternehmens- und Führungskultur eine signifikante Bedeutung und große Auswirkungen auf die individuelle, kollektive und organisationale Vitalität in Unternehmen hat.
  • Vitalität vor allem Fähigkeit, Bereitschaft und Ressourcen braucht, mit dem Ziel, kontinuierlich und erfolgreich neue Herausforderungen zu bewältigen, um Stabilität und Zukunftsfähigkeit auszubalancieren und langfristig zu gewährleisten.

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Footnotes
1
Religiöse Institutionen sind hierbei nicht berücksichtigt.
 
2
K. K. Kongō Gumi wurde im Jahr 578 gegründet, um den buddhistischen Tempel Shitennō-ji in Ōsaka bauen zu lassen. Im Laufe der Jahrhunderte baute das Familienunternehmen viele weitere bekannte Gebäude wie beispielsweise im 16. Jahrhundert die Burg Ōsaka. In einer Schriftrolle aus dem 17. Jahrhundert lässt sich die Unternehmensgeschichte über 39 Generationen zurückverfolgen. Das Unternehmen wurde 2006 wegen Überschuldung aufgelöst.
 
3
Die folgenden Unternehmensbeispiele sind einem Vortrag des Autors beim RoundTable am 06.06.2018 an der Hochschule Fresenius (Campus Köln) entnommen.
 
4
Siehe hierzu den Beitrag im personalmagazin 02/2015 – einer der Autoren ist Matthias Malessa, der bis Juli 2014 Chief HR Officer der Adidas-Gruppe war.
 
5
Geschäftsentwicklung (2014 = 100 %): Puma +175 %, Nike +190 %, Adidas +230 % (Circa-Werte).
 
8
Siehe u. a. Shirom 2011.
 
9
Ryan und Deci 2008, S. 702.
 
13
Fillit et al. 2002.
 
14
Fillit et al. 2002, S. 685 f.
 
15
Siehe vertiefend u. a. Mälkönen 2000.
 
16
Ethnolinguistik ist ein Begriff in der völkerkundlichen Forschung, beispielsweise durch Erforschung der Beziehungen zwischen dem individuellen Sprachverhalten und dem soziokulturellen Umfeld.
 
17
Giles et al. 1994.
 
18
Einen Überblick gibt Yuill und Dale 2002.
 
21
Sushil 2007, S. iii.
 
22
Opdenkamp et al. 2018, S. 1.
 
23
Ryan und Frederick 1997.
 
24
Giles et al. 1977, S. 308.
 
25
Baruch et al. 2014, S. 518.
 
27
Nach Bishwas und Sushil 2016.
 
28
Balutis et al. 2015, S. 327 – Übersetzung ERU.
 
31
„Survival of the fittest“ – Darwin 2003.
 
32
Ryan und Deci 2008.
 
33
Ryan und Frederick 1997, S. 530 – Übersetzung ERU.
 
34
Siehe auch Kawabata et al. 2017; Bertrams et al. 2019.
 
35
Deutsche Version zitiert nach Bertrams et al. 2019, S. 29.
 
36
Ehala 2015:1 – Übersetzung ERU..
 
37
Bei diesen drei Aspekten wird Bezug auf Arbeiten von Giles et al. genommen: Giles et al. 1977, 1985, 1994.
 
38
Giles et al. 1994, S. 168 – Übersetzung ERU.
 
39
Giles et al. 1994, S. 168.
 
40
Giles et al. 1977, S. 309.
 
41
Giles et al. 1977, S. 309 – Übersetzung ERU.
 
42
Ein Beispiel für einen objektiven Status ist das Kastensystem in Indien, in dem jedes Mitglied der Gesellschaft in eine bestimmte soziale Klasse hineingeboren wird und gemäß dieser Rangordnung einen Status erhält.
 
43
Vicenzi und Adkins 2000.
 
44
Siehe u. a. Gössler und Schweinschwaller 2008; Huemer und Preissegger 2014; Gössler 2017; De Cremer 2017.
 
46
Lietaer 2009.
 
47
Im Verhältnis 1:2 – ein vitales System muss doppelt so belastbar wie effizient sein.
 
48
Gössler 2017, S. 32.
 
49
Gössler 2017, S. 32 f.
 
50
Gössler 2017, S. 33.
 
51
Gössler 2017, S. 33.
 
52
Vogel und Schlossberger 2018, S. 23 ff.; siehe hierzu auch die Abschn. 3.​2.​1 und 3.​2.​2.
 
53
Gössler 2017:34; siehe auch Bruch und Kunz 2013, S. 450 f.
 
54
Schwache Signale sind Teil der strategischen Früherkennung; sie sind vage Informationen über eventuell eintretende Situationen und werden genutzt, um frühzeitig Reaktionsmöglichkeiten zu prüfen und vorzubereiten.
 
55
Gössler 2017, S. 34; Vogel und Schlossberger 2018, S. 131 ff.
 
56
Gössler 2017, S. 34.
 
57
Sarasvathy 2001; Faschingbauer 2010.
 
58
Sarasvathy 2001, S. 249 – Übersetzung ERU.
 
59
Sarasvathy 2001, S. 250 f.
 
60
Sarasvathy 2001, S. 251.
 
61
Sarasvathy 2001, S. 252 – Übersetzung ERU.
 
62
Stephen Covey, zitiert nach: www.​brainyquote.​com/​quotes/​stephen_​covey_​450798 – Übersetzung ERU.
 
63
Gössler 2017, S. 35.
 
64
Gössler 2017, S. 35.
 
65
Siehe hierzu die Ausführungen in Kap. 3 (Resilienz).
 
66
Gössler 2017, S. 35.
 
67
Gössler 2017, S. 35.
 
68
Gössler 2017, S. 36.
 
69
Horx (2016) nennt das einen elitären Pessimismus – alles werde immer schlechter und immer gefährlicher.
 
70
Mit dem Begriff „German Angst“ (gemeint als „typisch deutsche Zögerlichkeit“) wird eine als charakteristisch empfundene, gesellschaftliche und politische, kollektive und individuelle Verhaltensweise der Deutschen bezeichnet (Focus online (2017). https://​www.​focus.​de/​politik/​praxistipps/​german-angst-was-ist-das-eigentlich_​id_​7705190.​html).
 
71
De Geus 1997.
 
72
Bereits 1982 stellten Peters und Waterman (1982) die Faktoren erfolgreichen Wirtschaftens heraus. Über rd. 20 Jahre hinweg untersuchten sie US-amerikanische Großunternehmen und identifizierten besonders erfolgreiche unter ihnen. Da einige dieser Erfolgreichen inzwischen vom Markt verschwunden sind, ist ein Zeitraum von 20 Jahren offensichtlich zu kurz, um langfristig wirksame Erfolgsfaktoren zu erfassen.
 
73
Siehe auch Scheuss 2016, S. 169.
 
74
Bergmann und Meurer 2006, S. 340 f.
 
75
De Geus 1997.
 
76
De Geus sieht einen Grund für das Scheitern von Unternehmen auch darin, dass sich diese vor allem auf die Erreichung von Quartalsergebnissen konzentrieren und (zu) wenig Energie in die Entwicklung der Zusammenarbeit und Unternehmenskultur stecken.
 
77
Scheuss 2016, S. 169.
 
78
Scheuss 2016, S. 170.
 
79
Niermann 2014, S. 27.
 
80
Rezaiean et al. 2010, S. 116 f.
 
81
Kotter und Heskett 1993.
 
82
Kiehling 2012, S. 56 f.
 
83
Siehe auch Gruber 2000, S. 330 ff.
 
84
Niermann und Schmutte 2014, S. 27.
 
85
Collins und Porras 1994.
 
86
Collins und Porras 1996:65 – Übersetzung ERU.
 
87
Eine Vision sollte Orientierung darüber vermitteln, welche Kernkompetenzen erhalten werden müssen und welche es im Sinne der Zukunft zu entwickeln gilt (Wendel 2016, S. 5 f.).
 
88
Collins und Porras 1996:66; siehe auch Wendel 2016, S. 7 f.
 
89
Collins und Porras 1996, S. 66.
 
90
Collins und Porras 1996, S. 69 – Übersetzung ERU.
 
91
Collins und Porras 1996, S. 69 – Übersetzung ERU.
 
92
Collins und Porras 1996, S. 73 – Übersetzung ERU.
 
93
Collins und Porras 1996, S. 74 – Übersetzung ERU.
 
94
Bergmann et al. 1999; Bergmann 2001; Bergmann und Meurer 2006.
 
95
Bergmann und Meurer 2006, S. 307 ff.
 
96
Der von Bergmann entwickelte Solution Cycle ist ein auf systemischen Überlegungen beruhendes Prozessmodell; es zeigt Gestaltungs- und Interventionsmöglichkeiten in Veränderungs-, Innovations- und Entwicklungsprozessen auf.
 
97
Bergmann 2001a, S. 6.
 
98
Bergmann 2001a, S. 6.
 
99
Bergmann 2001a, S. 9.
 
100
Bergmann 2001a, S. 10.
 
101
Siehe die Auflistung in Bergmann 2001a, S. 10.
 
102
Bergmann 2001a, S. 11.
 
103
Bergmann 2001a, S. 12.
 
104
Bergmann 2001a, S. 12.
 
105
Bergmann 2001a, S. 14.
 
106
Bergmann und Meurer 2006, S. 329.
 
107
Siehe zu einem solchen Set an Kenngrößen auch Salampasis und Mention 2014, S. 472 ff.
 
108
Basis der klassischen Erfolgsfaktorenforschung sind grundsätzlich Finanzkennzahlen.
 
109
Bergmann 2001a, S. 10.
 
110
Siehe vertiefend u. a. Georgescu 2005; Layard 2005.
 
111
Siehe die zusammenfassenden Übersichten in Liebeherr 2009, S. 92 ff.
 
112
Layard 2005, S. 41 – Übersetzung ERU.
 
113
Siehe die Einleitung in Cusumano 2010a.
 
114
Cusumano 2010b; siehe auch Cusumano 2010a; Stadler 2007, 2011; Niermann und Schmutte 2014, S. 27.
 
115
Schumpeter 2005, S. 138.
 
116
Danilovic und Leisner 2007, S. 49.
 
117
Das Push-Prinzip (wörtlich „schiebendes Prinzip“) bedeutet, dass aus einer zentralen Einheit (beispielsweise der Produktionsplanung) Materialien, Teile etc. aufgrund einer Planung durch die gesamte Produktionskette „gedrückt“ werden. Das Pull-Prinzip (wörtlich „ziehendes Prinzip“) bedeutet, dass erst eine Anforderung eines internen oder externen Kunden die Erbringung einer Leistung innerhalb einer Wertschöpfungskette auslöst.
 
118
Ein Skaleneffekt bezeichnet die Abhängigkeit der Produktionsmenge von der Menge der eingesetzten Produktionsfaktoren.
 
119
Taneja 2013.
 
120
Kowalewski 2010, S. 13.
 
121
Insbesondere nach Senge 1990, 1997.
 
122
Senges „fünfte Disziplin“.
 
123
Senges „Teamlernen“.
 
124
Die kollektive Intelligenz sowie kollektives Wissen und Erfahrungen helfen Einzelnen und Teams bei der Lösung von Problemen und bei der Bewältigung von Anforderungen („Schwarmintelligenz“, Malone und Bernstein 2015, S. 2 ff.; siehe auch Woolley et al. 2015, S. 3 ff.).
 
125
Ein mentales Modell besteht aus Annahmen darüber, wie ein System funktioniert. Es entsteht oft unbewusst durch frühere Erfahrungen mit dem System und seinen (Re-)Aktionen.
 
126
Kowalewski 2010, S. 95.
 
127
Borderless 2017.
 
128
Die Erkenntnisse der Studie unterstreichen weitestgehend die einer Studie über familiengeführte Unternehmen (Wimmer et al. 2009).
 
129
Wimmer et al. 2009, S. 26.
 
130
Aktionismus zeige, dass „man als Führung die eigene Realität und die zugrundeliegende Entwicklungsdynamik nicht verstanden hat“ (Wimmer 2011, S. 227).
 
131
Wimmer 2011, S. 228.
 
132
Wimmer 2011, S. 223.
 
133
Siehe hierzu auch die Überschneidungen zur Studie in Kap. 3 (Agilität).
 
134
Siehe hierzu auch die Überschneidungen zur Studie in Kap. 3 (Agilität).
 
135
Siehe hierzu auch die Überschneidungen zur Studie in Kap. 3 (Agilität).
 
136
Siehe vertiefend „Theorie X“ und „Theory Y“ in McGregor 1960.
 
137
Rozanski 2014, S. 385 f.
 
138
Siehe hierzu auch die Überschneidungen zur Studie in Kap. 3 (Agilität).
 
139
Siehe hierzu in Kap. 1 das Thema „Megatrends“.
 
140
Houben et al. 2007.
 
141
Houben et al. 2007, S. 7.
 
142
Das strategische Niveau beinhaltet alle Prozesse im Unternehmen, bei denen eine Strategie oder eine Richtung definiert und Entscheidungen über den Ressourceneinsatz zur Umsetzung dieser Strategie getroffen werden. Schlüsselfragen sind: „Was machen wir jetzt?“, „Für wen tun wir das?“ und „Wie werden wir besser?“.
 
143
Das taktische Niveau ist die kurzfristige Perspektive (in der Regel ein Jahr in die Zukunft), die die aktuellen Abläufe in verschiedenen Bereichen des Unternehmens im Blick hat.
 
144
Das operative Niveau verknüpft strategische Ziele und Vorgaben mit den taktischen. Schlüsselfragen sind dabei: „Wo stehen wir heute?“, „Wo wollen wir morgen sein?“, „Wie kommen wir dorthin?“ und vor allem „Wie messen wir die Fortschritte auf diesem Weg?“.
 
145
Bishwas 2011; Fecher et al. 2016.
 
146
Commitment zeigt sich als affektives, normatives und kalkulatives Commitment (Westphal und Gmür 2009, S. 204 f.; siehe auch Van Dick 2004).
 
147
Klaiber 2018, S. 25 ff.
 
148
„Affektives Commitment“ heißt, dass die Organisation eine Bedeutung für Mitarbeitende hat und dass sie deshalb heute wie auch in Zukunft ein aktiver Teil davon sein wollen.
 
149
Westphal und Gmür 2009, S. 207; Malik et al. 2015, S. 705.
 
150
Malik et al. 2015, S. 704.
 
151
Mistele und Kirpal 2006, S. 8.
 
152
Die Studie von Bishwas (2015) identifiziert Faktoren der Innovation und der Flexibilität als für die Organisationsvitalität relevant; hinzu kommt der Faktor Führung, auf den wir in Kap. 5 detailliert eingehen.
 
153
Siehe Fraunhofer und IdW 2013, S. 20 f.
 
154
Siehe hierzu auch die Ausführungen zu CYNEFIN in Kap. 1.
 
155
BMBF 2016, S. 21.
 
156
Siehe hierzu Kap. 3.
 
157
SoC, Sense of Coherence – Antonovsky 1997.
 
158
Siehe vertiefend Rüesch und Neuenschwander 2004.
 
159
Siehe hierzu Kap. 5.
 
Literature
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Metadata
Title
Vitalität – die organisationale Lebenskraft
Author
Erich R. Unkrig
Copyright Year
2020
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-28492-3_2