Vom Sinn des Sinns als geteiltem Sinn – über Führungsentwicklung in turbulenten Zeiten

In der Welt der Unternehmen ist jüngst mit dem „Purpose“-Begriff die Frage nach dem übergeordneten Sinn oder dem höheren Existenzgrund jenseits des finanziellen Gewinns in den Fokus gerückt. Ob es sich dabei um eine unternehmerische Überlebensfrage oder einen unnötigen Hype, um ehrenwerte oder aufgesetzte moralische Selbstfindung oder schlicht um zeitgeistsensibles Marketing handelt, daran scheiden sich die Geister in einschlägigen Internetforen und Fachmedien. Weitgehende Einigkeit scheint jedoch darüber zu bestehen, dass insbesondere die jüngeren Generationen Y und Z vermehrt von dem Wunsch geleitet sind, mit ihrer Arbeit zu etwas Sinnhaftem beizutragen. Organisationen des Gesundheitswesens können zwar im Branchenvergleich nicht mit Topgehältern oder den komfortabelsten Arbeitsbedingungen punkten, bieten dafür aber berufliche Einsatzmöglichkeiten mit hohem Sinnbezug und offensichtlicher gesellschaftlicher Relevanz. Angehörige des Pflegeberufs weisen generationenübergreifend eine überdurchschnittliche Identifikation mit ihrer Arbeit auf und ihr Sinnerleben im Einsatz für Gesundheit und Wohlbefinden von Patientinnen und Patienten wirkt als Ressource für die Bewältigung einer häufig hohen Arbeitsintensität mit physischen und psychischen Belastungen. Gleichzeitig bietet Sinnhaftigkeit allein noch keinen Schutz vor Gesundheitsrisiken bei der Arbeit, wie hohe Burnout-Raten bei den helfenden Berufen zeigen (Schmucker 2020). Auch besteht die Gefahr des Sinnverlustes, wenn die Arbeitsbedingungen die Erfüllung verinnerlichter Wertvorstellungen und Qualitätsmaßstäbe verhindern oder im Zuge der Ökonomisierung des Gesundheitswesens Effizienz und Gewinn als über dem Patientenwohl und der Mitarbeitendengesundheit stehend erlebt werden (Hinding und Kastner 2013).

Führungspersonen in der Pflege sehen sich vor der Herausforderung, das Spannungsverhältnis zwischen wachsendem wirtschaftlichen Druck auf der einen sowie Qualität und Sicherheit auf der anderen Seite gemeinsam mit ihren Teams konstruktiv zu gestalten und dabei die Sinnpotenziale des Pflegeberufs zu bewahren. Gleichzeitig befindet sich das Gesundheitswesen im Umbruch und vielerorts müssen umfassende organisationale Veränderungen bewältigt werden. Die folgende Falldarstellung befasst sich mit einem Bereich des Universitätsspitals Basel (USB), welches in dieser Hinsicht keine Ausnahme darstellt. Seit 2012 in der Schweiz das diagnosebasierte Fallpauschalen-System eingeführt und gleichzeitig das USB zu einer selbständigen (vom Träger-Kanton unabhängigen), öffentlich-rechtlichen Institution wurde, ist der Arbeits- und Führungsalltag geprägt von hoher Dynamik in vielfältigen Veränderungsprozessen. Im Bereich Medizin galt es über 700 Pflegende auf den neuen Zukunftsweg mitzunehmen, gemeinsam den erhöhten Druck in den Arbeitsabläufen anzuerkennen und den Umgang damit zu erlernen. Die Vorbereitung einer kantonsübergreifenden Spitalfusion sorgte für zusätzliche Herausforderungen neben fortlaufenden strukturellen Änderungen und der Einführung neuer Prozesse. Angesichts der ständig neuen Frage- und Problemstellungen hätte es leicht zu Frust- und Demotivationsspiralen kommen können und die Führungspersonen im Bereich waren in diesem anspruchsvollen Kontext kontinuierlich gefordert, ihre Teams zu stabilisieren und dabei gleichzeitig weiterzuentwickeln und zur Bewältigung der Veränderungsdynamik zu befähigen.

Im Frühjahr 2020 fügte die COVID-19-Pandemie dieser Situation eine weitere, bisher unbekannte Dimension hinzu. Das USB musste nun neben Grundversorgung und universitärer Spitzenmedizin die regionale Pandemieversorgung mit entsprechender Anzahl Intensivbetten und stationärer Betreuung der schwerstkranken Patientinnen und Patienten sicherstellen – ein organisatorischer Spagat inmitten unzähliger Anforderungen. Besonders wichtig war es auch in dieser Situation, die Motivation und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden aufrecht zu erhalten, damit sie selbst in Zeiten größter Unsicherheit und organisationalem „Segeln auf Sicht“ die sicherste und beste Leistung für die zu versorgenden Patientinnen und Patienten erbringen konnten.

Um den pflegerischen Führungspersonen angesichts dieser großen Herausforderung Unterstützung zu bieten, luden die Bereichsleiterin und der Bereichsfachverantwortliche der Pflege Medizin Ende März 2020 zu Kurzworkshops mit dem Titel „Gemeinsam Führen in besonderen Zeiten“ ein. Trotz der relativ kurzfristigen Ankündigung wurde dieses Angebot rege wahrgenommen. Die Workshops boten Gelegenheit für stationenübergreifenden Erfahrungsaustausch und eine Auseinandersetzung mit veränderten und neuen Führungsanforderungen in der Pandemiesituation. Daneben standen auch die Fragen „Auf was können wir bauen, worauf können wir zurückgreifen?“ und „Wie können wir einander unterstützen?“ im Fokus. Die Stimmung in den Workshops war unerwartet ruhig und überlegt, trotz der angespannten Situation bestimmte Offenheit und gegenseitige Zugewandtheit das Klima. Die Teilnehmenden sprachen unverblümt über Belastungen, aber auch über positive Erlebnisse. Die Gelegenheit zum Austausch und zur gemeinsamen Reflexion wurde als wertvoll und wichtig befunden, gleichzeitig zeigten die Rückmeldungen, dass wenig Bedarf für außerplanmäßige Unterstützungsangebote gesehen wurde. Vielmehr wurde Zuversicht geäußert, dass die guten Beziehungen und die geteilte Führungskultur, die u. a. im Rahmen von regelmäßigen Führungsworkshops aufgebaut und gepflegt worden waren, eine solide Basis für die gemeinschaftliche Bewältigung der Situation darstellten.

Diese Rückmeldungen waren für die Bereichsleiterin, den Bereichsfachverantwortlichen und die begleitende interne Beraterin gleichermaßen erfreulich wie überraschend (zumindest in dieser Ausprägung). Sie regten dazu an, eine neue Perspektive auf einen vorhergegangenen fünfjährigen Führungsentwicklungsprozess zu werfen. Dieser hatte nicht zum Ziel gehabt, auf eine Pandemiesituation vorzubereiten – und doch war offenbar ein entsprechendes Fundament entstanden. Wie war das geschehen? Und wie sollte nun an das Erreichte angeschlossen und darauf aufgebaut werden?

Im Folgenden rekapitulieren wir zentrale Aspekte und Inhalte dieses Entwicklungsprozesses und untersuchen dessen Wirkungen auf der Basis von Interviews mit beteiligten Führungspersonen. Darauf folgt eine theoretische Einordnung und Diskussion mit Fokus auf Sinnaspekte und Sinnpotenziale in Verbindung mit gemeinschaftlicher Führung. Vor diesem Hintergrund erscheint die Resilienz der Führungsverantwortlichen in der Pandemiesituation als zusammenhängend mit der Qualität der Entwicklungs- und Sinngemeinschaft, die über die Jahre im Bereich Medizin gewachsen ist. Entsprechend plädiert unser Beitrag dafür, Sinn nicht isoliert von relevanten Beziehungsnetzwerken und den durch sie generierten Möglichkeiten der Bewältigung von Sinnanfragen zu betrachten. Die Reflexion des Fallbeispiels endet mit einem Resümee und Ausblick im Kontext einer anstehenden Reorganisation des betreffenden Organisationsbereichs.

Anfang 2015 beauftragten die Leiterin und der Fachverantwortliche der Pflege Medizin¹ die neueingetretene Leiterin Führungsentwicklung des USB mit der Konzeption und Moderation von Führungsentwicklungsworkshops im Bereich. Diese Zusammenarbeit verstetigte sich in der Folge und fand ihren Ausdruck nicht nur, aber schwerpunktmäßig in regelmäßig stattfindenden Workshops (drei Tage pro Jahr) mit dem gesamten Pflegekader. Hierzu zählen im Bereich Pflege Medizin Stationsleitungen und ihre Stellvertretungen sowie Fachverantwortliche und Hauptverantwortliche Berufsbildner. Von den etwa 60 Kaderpersonen konnten durchschnittlich ca. 45 pro Workshop teilnehmen, es handelte sich also um Großgruppenveranstaltungen.

Das Vorgehen war von Beginn an ein dialogisches, in welchem bottom-up Impulse und top-down Zielsetzungen miteinander verflochten wurden. Im Rahmen einer Fokusgruppe mit Angehörigen des Pflegekaders waren deren Anliegen und Schwerpunktthemen erhoben worden. Diese galt es zu verbinden mit dem Ziel der Bereichsleitung, das Thema „Shared Governance“ bzw. die gemeinschaftliche Führung im Bereich zu stärken und auszuweiten. Nachdem die sog. „duale Führung“ von Linie und Fach bereits etabliert worden war, sollten nun zusätzlich die Bildungsverantwortlichen in den Kaderkreis aufgenommen werden und die bisherigen Führungstandems sich zu erweiterten Führungsteams entwickeln.²

Die Workshops des ersten Jahres befassten sich mit eher grundlegenden, aufeinander aufbauenden Themen: 1) den individuellen Führungsrollen, 2) der gemeinschaftlichen Führung in der „Führungskoalition“ und 3) der Teamführung bezogen auf die Abteilungsteams. Hierbei kam es zu wichtigen Rollen- und Werteklärungen sowie zu zentralen Auseinandersetzungen mit Chancen, Herausforderungen und Entwicklungsfeldern der gemeinschaftlichen Führung. Im Folgejahr wurde die Führungszusammenarbeit auf Bereichsebene zum Fokusthema. Dabei wurde einerseits die Zusammenarbeit mit den ärztlichen Partnerinnen und Partnern reflektiert und andererseits die stationsübergreifende Kooperation in der Pflege. Um diese Kooperation nicht nur zu thematisieren, sondern auch zu praktizieren, waren die Teilnehmenden in Varianten des Großgruppenformats Open Space dazu eingeladen, selbstgesteuert an geteilten Problemstellungen und Zielen zu arbeiten und in Kollaborationen jenseits von Abteilungsgrenzen Lösungen zu entwickeln. Daraus entstanden Initiativen, die über die Workshops hinaus gemeinsam weiterverfolgt wurden.

Im Jahr 2017 spitzte sich der Veränderungsdruck durch aktuelle Struktur- und Prozessveränderungen sowie anstehende Entwicklungen (v. a. die damals noch erwartete Spitalfusion) weiter zu. Gleichzeitig wurde zunehmend deutlich, dass eine mit derart intensiver Veränderungsdynamik konfrontierte Führung nicht auf kleinteiliges Orchestrieren setzen kann, sondern auf die Selbststeuerungsfähigkeiten ihrer Teams angewiesen ist. So rückte in diesem Jahr das Thema „Unsere Führungskultur als Fundament angesichts aktueller & zukünftiger Herausforderungen“ in den Fokus. Ein erster Workshop zielte auf die kritische Würdigung der gelebten Führungskultur im Bereich sowie auf ein reflektiertes gemeinsames Führungsverständnis ab. Im Anschluss ermöglichte ein zweiter Workshop Blicke über den Tellerrand und hinter die Kulissen anderer Organisationen, welche Selbstorganisation zum zentralen Element ihrer Organisationskultur gemacht haben.

2018 befanden wir uns vermeintlich im Endspurt auf die Fusion hin. Vor diesem Hintergrund setzten wir uns in einem zweitägigen Planspiel mit einer komplexen Change-Simulation auseinander und überprüften mentale Modelle und Vorgehensideen im Hinblick auf unhinterfragte Vorannahmen und alternative Handlungsoptionen. Ein darauffolgender Workshop zum Thema „Resiliente Führung unter Druck“ bot Raum für die Reflexion und Erweiterung eigener Coping-Strategien.

Der Beginn des Jahres 2019 schließlich war geprägt vom Schock des Fusionsstopps als Resultat einer Volksabstimmung. Die kollektive Investition in dieses Großprojekt war über Nacht hinfällig geworden. Gleichzeitig war davon auszugehen, dass das USB dennoch bald grundlegende organisatorische Veränderungen vornehmen würde. In diesem „Zwischenjahr“ rückte das Themenfeld „Lernen, Experimentieren, Potenzialentfaltung“ in den Vordergrund. Wir setzten uns mit dem Bereich als lernender Organisation auseinander sowie mit dem Thema Diversität und kollektive Kreativität. In den Workshops der vergangenen Jahre hatten wir immer wieder methodische Experimente gewagt. In diesem Jahr bildete die spontane Kreation und professionelle Aufnahme eines Songs zum Thema Lernen mit ca. 45 Personen in einem mobilen Tonstudio den vorläufigen Höhepunkt der gemeinschaftlichen Experimentierfreude und ermöglichte ein sinnliches Gemeinschaftserlebnis sowie eine Sinnerfahrung der besonderen Art.

Der nächste Workshop war für April 2020 geplant gewesen, musste aber aufgrund der Gruppengröße in der Pandemiesituation abgesagt werden. Wir hatten vorgehabt, beim Thema Lernen anzuknüpfen und uns mit generativen Ansätzen der Organisationsentwicklung zu beschäftigen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass wir in diesen fünf Jahren keinen Masterplan umgesetzt, sondern uns iterativ vorwärtsbewegt haben. Dabei sind wir durchaus einem inhaltlichen roten Faden gefolgt, den wir jedoch von Jahr zu Jahr weitergesponnen haben – im kontinuierlichen Dialog zwischen den Auftraggebern und der Prozessbegleiterin sowie in Resonanz zu aktuellen Themen und Entwicklungen und zu Rückmeldungen aus dem Führungskreis.

Sicherlich ist die demonstrierte individuelle und kollektive Resilienz des Pflegekaders angesichts der Pandemiesituation nicht allein auf die Erfahrungen in den Führungsworkshops zurückzuführen. Diese sind als Puzzlestücke in einem Gesamtbild mit vielen weiteren Faktoren zu betrachten. Nachdem jedoch wiederholt auf die Workshops als Ursprungsort wichtiger persönlicher Ressourcen und eines gemeinsamen Fundaments für die Bewältigung kollektiver Herausforderungen verwiesen wurde, erschien es uns vielversprechend, diesen Hinweisen nachzugehen. Da wir bei der Planung und Gestaltung der Workshops prozessorientiert vorgegangen waren und nicht gezielt auf einen kumulativen Effekt aus waren, schien uns dieser offenbar nicht voll bewusst zu sein. Was hatte sich da in der Summe über die Jahre entwickelt? Und wodurch war das geschehen? Diese Fragen wurden für uns nicht nur im Sinne des rückblickenden Verstehens bedeutsam, sondern auch mit Blick nach vorne: Im Juni 2020 wurde am USB eine umfassende, 2021 in Effekt tretende Reorganisation angekündigt und den Bereich Medizin wird es in der jetzigen Form zukünftig nicht mehr geben. Soweit es die Entwicklung der COVID-19-Pandemie zulässt, werden wir in diesem Jahr wohl noch einen letzten Führungsworkshop in der aktuellen Konstellation durchführen können. Von einer Reflexion der vergangenen Workshops erhofften wir uns also auch wichtige Impulse für die Gestaltung dieser letzten gemeinsamen Veranstaltung sowie Inputs für Überlegungen zum „Wie weiter?“ in den neuen Konstellationen.

Um uns nicht allein auf eigene Beobachtungen und Interpretationen zu verlassen, entschlossen wir uns, Führungspersonen aus dem Bereich zu ihrer Wahrnehmung und Einschätzung zu befragen. Dabei begannen wir mit acht explorativen, semistrukturierten Interviews. Auf Basis der darin erhobenen Daten erwägen wir aktuell die Durchführung einer breiter angelegten und vertieften qualitativen Untersuchung zu den Effekten und Wirkfaktoren der Führungsentwicklung im Bereich Medizin. Vorerst stehen uns nur die Rückmeldungen aus der Voruntersuchung zur Verfügung, doch selbst dieses begrenzte Datenmaterial kann im gegebenen Rahmen nicht umfassend dargestellt werden. Im Folgenden wollen wir jedoch einige zentrale Themen und Tendenzen zusammenfassen, die für unsere Reflexion und zukünftige Planung bedeutsam erscheinen.

Über die Jahre sei man als Bereichsführungsteam zusammengewachsen und habe ein geteiltes Bewusstsein dafür entwickelt, „wie wichtig Führung ist und dass man sie miteinander angehen und leben muss“. Die Workshops spielten dabei eine zentrale Rolle und dienten der Rückbesinnung: „Was ist unser höherer Sinn? Wozu und für wen machen wir das?“ Sich immer wieder gemeinsam klar zu machen, dass Führung „nicht im luftleeren Raum“ stattfindet, sondern „bezogen auf ein höheres Gut“, wurde als motivierend und sinnstiftend beschrieben. „Die Workshops sind sowas wie Sinn-Tankstellen für mich“, drückte es eine Person aus. Eine andere beschrieb das Gefühl „sinnhafter Verbundenheit, wenn ich sehe, da wird eine gemeinsame Haltung sichtbar gelebt“.

Für die Einordnung und Analyse des beschriebenen Führungsentwicklungsprozesses und seiner Effekte kämen eine Reihe theoretischer Perspektiven in Frage.³ Im Kontext dieses Themenheftes beschränken wir uns auf Ansätze, die sich mit Sinnfragen in Zusammenhang mit Führung befassen. Dabei interessieren uns vor allem solche, die weniger das individuelle Sinnerleben betrachten, sondern Sinnphänomene als kollektive verstehen. Ziel der Auseinandersetzung mit diesen Ansätzen ist eine weitere Differenzierung unserer rückblickenden Auswertung. Zudem möchten wir anhand unseres Fallbeispiels einen Beitrag zur aktuellen Diskussion über organisationale Bestrebungen der Sinnstiftung leisten und hierbei die Bedeutung von fortdauernden Beziehungsnetzwerken und kollektiver Selbstwirksamkeit in den Blick rücken.

Unter dem Sammelbegriff „Plural Leadership“ beschreiben Endres und Weibler (2019) unterschiedliche Formen von Führung, die im Plural stattfinden, also mehrere Personen als Führende einbeziehen. Diese reichen von Funktionalen Doppelspitzen und Dualer Führung über Verteilte Führung in Teams mit erkennbaren Teilführerschaften bis hin zu gemeinschaftlich geteilter Führung aller in einem Team oder einer Organisation mit fluider Führungsübernahme. Plural Leadership in seiner höchsten Ausprägung verstehen sie als gemeinschaftlichen Einflussprozess, den sie „Shared Leadership“ nennen und worin die Gruppe als Ganzes zum Führungsakteur wird. Dabei geht es um etwas qualitativ anderes als die Übernahme von Führungsrollen im Team und Shared Leadership entsteht nicht auf Beschluss oder durch Zuteilung. In dieser Form von Kooperation stehen nicht einzelne Personen als Führende im Fokus, sondern es geht um „gemeinschaftlich gewollte“ Anstrengungen und Verantwortung und „das kollektive Voranschreiten im Sinne der gemeinsamen Sache“ (2019, S. 16). Shared Leadership ist ein anspruchsvoller und voraussetzungsreicher Ansatz, birgt aus Sicht der Autoren jedoch großes Potenzial speziell bei komplexen, neuartigen Problemstellungen sowie auch allgemein zur Erhöhung der Innovations- und Transformationsfähigkeit von Organisationen und der Verbesserung der erlebten Arbeitsqualität von Individuen und Teams (2019, S. 23 ff.).

In empirischen Feldstudien untersuchten Endres & Weibler die relevanten Entstehungsmechanismen von Shared Leadership: „Shared Leadership hat die Chance zu entstehen, wenn kollektive Identitäten kultiviert und in Gemeinschaften einen Raum finden, in welchem sie sinnstiftend ausgelebt werden können. Shared Leadership entfaltet sein Potenzial mittels gemeinschaftlicher Lernprozesse. Dadurch kann die kollektive Perspektivenvielfalt und Intelligenz der Vielen gebündelt sowie in gemeinschaftliches Voranschreiten transformiert werden“ (2019, S. 41). Von zentraler Bedeutung ist also ein gemeinsames Lernen, wodurch der Erfahrungsschatz der Gruppe genutzt und das Gefühl gegenseitiger Verpflichtung gestärkt wird. Ein solches Lernen entzieht sich einer einfachen Implementierungslogik und kann nicht direktiv herbeigeführt werden. Es erfolgt über Kommunikationspraktiken, in welchen Sprache nicht als „Medium der Vermittlung von Führung“ (z. B. von schon festgelegten Visionen, Strategien, Zielen etc.), sondern als „Medium der Erschaffung und Ausübung von gemeinschaftlichen Führungsprozessen“ dient (2019, S. 17).

Als höchste Stufe solcher gemeinschaftlicher Lernprozesse beschreiben Endres & Weibler den Generativen Dialog – ein Modell von Fletcher & Käufer, das ihren empirischen Befunden entspricht. Diese Form des lernintensiv-schöpferischen Dialogs geht über inhaltliche Debatten und selbstreflektierenden Dialog hinaus und entsteht mit „zunehmender Beziehungsqualität“ in Form eines „ausgeprägten Wir-Gefühls“, auf Basis dessen eine Gruppe sich selbst koordiniert und gemeinsam Neues entwickelt (2019, S. 18). Voraussetzung für eine solche Dialog-Qualität sowie für Shared Leadership im Ganzen ist eine „gemeinschaftlich motivierte wertebasierte Identität“ (2019, S. 19), die sich an der übergeordnet bedeutsamen Sache und sinnstiftenden Zielen orientiert anstatt an individualistischen Interessen. Die Gruppe bietet dann Raum dafür, die „energetisierende Wirkung von kollektiver Identität“ zu erfahren, „Sinnhaftigkeit zu produzieren und zu erleben“ sowie gemeinschaftliche Selbstwirksamkeitserwartungen zu entwickeln (2019, S. 20 f.).

Die in Abschn. 3 zusammengefassten Rückmeldungen zur Erlebnisqualität und den Effekten des Miteinanders in den Workshops weisen markante Parallelen zu Endres & Weiblers Beobachtungen und Feststellungen auf. Deren empirisch begründete Gestaltungsempfehlungen (2019, S. 29 ff.) für die Kultivierung von Plural Leadership mittels unterstützter Lerndialoge sowie kollektiver Identitätsbildung und Sinnstiftung erscheinen uns wesensverwandt mit unserem Vorgehen des gemeinsamen Vorantastens in der Führungsentwicklung. Endres & Weibler beschreiben außerdem die Notwendigkeit von „Humble Leadership“ bzw. einer Haltung der Bescheidenheit auf Ebene Top-Management als Gelingensfaktor für Entwicklungsprozesse hin zu Shared Leadership. „Führende dieser Kategorie sind unvoreingenommen sowie lernbereit. Sie regen dies auch auf Teamebene an, etwa indem Raum für gemeinsame Erfahrungen geschaffen wird. Sie verzichten darauf, allzu schnell auf Lösungen zu pochen oder diese selbst zur Verfügung zu stellen“ (2019, S. 37). Der Führungsstil der Bereichsleiterin und des Bereichsfachverantwortlichen wurde in den Rückmeldungen ähnlich beschrieben und es war beiden von Beginn der Führungsentwicklungsreise an wichtig gewesen, mit allen Beteiligten gemeinsam in einen Lernprozess einzusteigen und sich dadurch herausfordern zu lassen, anstatt einen solchen Prozess nur anzuordnen und von einer übergeordneten Position aus zu verfolgen. Dazu gehörte ein zweifacher Vertrauensvorschuss: erstens in den Kreis der Führungspersonen, denn „Führung auf Augenhöhe“ kann nicht einseitig umgesetzt werden, sondern ist abhängig von entsprechender Mitgestaltung durch ihre Adressaten, und zweitens in Richtung der Prozessbegleiterin. Über die Jahre hat sich in beiderlei Hinsicht eine vertrauensvolle und sinnorientierte Zusammenarbeit etabliert, auf deren Basis zunehmend kreativere und mutigere Entwicklungsschritte möglich wurden. Diese nahmen ihre Anfänge in „Generativen Dialogen“ im kleinen Kreis des Prozessentwicklungstrios und wurden dann im Workshopkontext der Intelligenz des Kollektivs übergeben. Dort wurde Führung als „gemeinschaftlicher Einflussprozess“ im Sinne von Endres & Weibler (2019, S. 42) auf Basis von gemeinsamen Zielen und Werten sowie geteilter Verantwortung ko-gestaltet.

Endres & Weibler betonen, dass Führung kein „Ding“ ist, „über das eine ‚Führungskraft‘ frei ‚verfügen‘ kann, sondern ein beziehungsbezogener Prozess“ (ebd.). Das gleiche gilt für Sinn. Sinn kann nicht willkürlich definiert und Sinnempfinden nicht hergestellt, angeordnet oder eingeimpft werden. Sinnbildung entsteht nicht durch Akte der Sinnstiftung seitens heroischer Führungskräfte oder charismatischer Vordenker, sondern es handelt sich dabei nach Kruse um „eine Wir-Aufgabe, bei der man sich auf die Kreativität des Augenblicks und auf Iteration verlassen muss“ (2015, S. 76). Sinn ist also als ein emergentes Phänomen zu verstehen, das sich der dauerhaften Festschreibung oder abstrakten Kodifizierung widersetzt und vielmehr immer wieder neu aus konkreten Situationen entsteht. In den Worten Frankls: Sinn kann weder „gegeben“ noch „erzeugt“ werden, er muss „gefunden“ werden (Frankl 1983, S. 28). Bei der „Sinn-Wahrnehmung handelt es sich um die Entdeckung einer Möglichkeit vor dem Hintergrund der Wirklichkeit. Und diese Möglichkeit ist jeweils einmalig“ (ebd.).

Frankl beschrieb drei „Hauptstraßen“ zum Sinn, die Jung (2020a, 2020b) im Kontext von Arbeits- und Führungsbeziehungen als Möglichkeiten des Werteerlebens und der Werterealisierung fasst: Schöpferische Werte werden im Rahmen des Hervorbringens einer „materiellen oder immateriellen Leistung verwirklicht“ (2020b, S. 181). Erlebniswerte werden realisiert, wenn das Arbeitsgeschehen, das Miteinander und das hingewendete Beteiligtsein das persönliche Werteempfinden berühren (ebd.). Einstellungswerte schließlich drücken sich „durch persönliche Haltungen in schwierigen, nicht oder jedenfalls nicht kurzfristig veränderbaren Situationen“ (2020a, S. 50) aus. „Einer zunächst bedrückenden Situation ein ‚Trotzdem‘ entgegenzustellen, ist immer eine der geistigen Person innewohnende Sinnmöglichkeit“ (ebd.). Die Führungsworkshops im Bereich Medizin boten unserer Einschätzung nach Möglichkeiten zur Sinnentdeckung und -verwirklichung auf allen drei Ebenen. Mit Hinblick auf das Thema Resilienz und die Bewältigung der Pandemiesituation erscheint uns die Kategorie der Einstellungswerte (ausgedrückt in der Haltung gegenüber Ereignissen und Zuständen, auf die kein Einfluss besteht) von besonderer Bedeutung. In der wiederholten, gemeinschaftlichen Auseinandersetzung mit widrigen Umständen und überfordernden Konstellationen hat sich über die Jahre, so unsere Hypothese, eine Art kollektive „Trotzmacht“ als Kraftquelle entwickelt.

Während die Führungsworkshops Räume für das Entdecken und die Entfaltung von Sinn geboten haben, waren sie jedoch nie daraufhin angelegt, einen bestimmten Sinn herzustellen oder top-down zu vermitteln. Es ging gerade nicht um das Einschwören auf einen organisationalen Purpose, noch um das Aufgehen in einem unkritischen Kollektivismus. Stattdessen wurden neben der gemeinsamen Basis und den geteilten Zielen immer auch die Diversität innerhalb der Gruppe und die Unterschiede in den Rollen, Erfahrungen und Sichtweisen in den Blick genommen mit dem Ziel, eine Verbundenheit in Vielfalt zu etablieren. Das Thematisieren von individuellen Wertvorstellungen, auch in ihrer möglichen Abweichung von offiziellen Verlautbarungen der Organisation, kann nach Jung „eine sinnorientierte Arbeitskultur befördern, ja gegebenenfalls erst die Möglichkeiten zur Werterealisierung am Arbeitsplatz bewusst machen“ (2020b, S. 184). Borck warnt Führungspersonen vor der Falle, sich als Sinnstifter zu definieren und dabei den Eigen-Sinn der Mitarbeitenden zu missachten, denn diese entscheiden eigenständig darüber, ob sie einen Fremd-Sinn annehmen oder nicht. Er ersetzt den Begriff Sinnstiftung mit Sinnkoppelung und spricht von sinngekoppelten und -entkoppelten Mitarbeitenden (zitiert in Jumpertz 2015, S. 75). Wir stimmen insofern zu, dass es nicht um die Frage geht, wie Management top-down Sinn stiften oder vermitteln kann, sondern vielmehr darum, wie Sinnprozesse auf Augenhöhe gestaltet und Sinngemeinschaften gepflegt werden können. Hinterfragen möchten wir jedoch die strikte Trennung von Eigen- und Fremd-Sinn.

Auch wenn das persönliche Sinnempfinden ein individuelles ist bzw. jeder Mensch seine einzigartigen Sinnmöglichkeiten zu finden hat (Frankl 1981), so geschieht dies jedoch nicht in einem subjektivistischen Vakuum. Zwar können Menschen einander keinen Sinn überstülpen oder entscheiden, was für andere sinnvoll wäre. Daraus folgt aber nicht, „wir selbst bestimmen den Sinn […], was der einzelne für sinnvoll hält, wird einfach als Sinn definiert“ (Berschneider 2003, S. 44). Sinn ist vielmehr ein „transsubjektives“ (ebd.), soziokulturelles Phänomen. „Der Sinn des Sinns ist es eben, wie es Jürgen Habermas formuliert hat, dass er geteilter Sinn ist […]. Daher ist Privatsinn letztlich Unsinn bzw. können Individuen für sich allein nicht über den Sinn verfügen, weder den Sinn ihres Tuns noch ihres Erlebens“ (Reichenbach 2018, S. 106). Ein Selbst kann man nach Reichenbach nur mit und durch andere sein, und auch Sinn erfahren wir nicht selbstbestimmt oder selbstkreiert, sondern als Mitglieder von Sprach- und Wertegemeinschaften sowie bezogen auf geteilte Welten. Sinn muss zudem immer wieder neu gestärkt werden durch Kommunikation und Kultur, also durch überindividuelle Praktiken. Sinnempfinden setzt damit die Fähigkeit voraus, sich in einem sozialen Rahmen zu sehen, wobei die „Intersubjektivität vorranging ist vor der Subjektivität“.⁴

Bei der Sinnverwirklichung geht es auch nicht um Selbstverwirklichung, diese ist mehr als ein Nebeneffekt zu betrachten. Es geht darum, sich in den Dienst von etwas Selbsttranszendentem zu stellen (Berschneider 2003). Positives Wirken in der Welt ist zudem selten ein individuelles Phänomen, sondern Selbstwirksamkeit kommt dann am besten zur Geltung, wenn sie sich mit der anderer Akteure verbindet. Künkel verweist in diesem Zusammenhang auf eine vielzitierte Aussage der Anthropologin Margaret Mead: „Zweifle nie daran, dass eine kleine Gruppe von entschiedenen Menschen die Welt verändern kann, … tatsächlich ist dies die einzige Art und Weise, in der die Welt jemals verändert wurde“ (2016, S. 152). Die eigene Selbstwirksamkeit zu multiplizieren durch die Verbindung mit einem an Sinnhaftigkeit und zukunftsfähigem Handeln ausgerichteten Kollektiv sieht sie als eine wesentliche Komponente sinnorientierter Führung.

Die Sinnforscherin Schnell betont ebenfalls die Bedeutung des Kriteriums Zugehörigkeit: „Sinnerleben verlangt, dass wir nicht das Gefühl haben, dass wir allein auf der Welt sind, vereinzelt und isoliert, sondern dass wir irgendwo dazugehören“ (Schnell 2014). Auch wenn der vorherrschende Zeitgeist Selbstoptimierung und Eigennutz in den Vordergrund stellt, bestätigt ihre Forschung, dass es Menschen besser geht, wenn sie etwas für andere tun, anstatt für sich selbst. Weiterhin nennt sie „Generativität“ als stärksten Sinnprädiktor; gemeint ist das Leisten von Beiträgen für ein größeres Ganzes. Sinn entwickelt sich im „aktiven Weltbezug“ (Schnell 2016, S. 8), in Taten mehr als in Worten. Er entsteht dann, wenn Werte aktiv umgesetzt und gelebt werden können.

Jedoch stellt Schnell (2014) ein zunehmendes Schwinden der subjektiven Wahrnehmung eines größeren Ganzen fest parallel zu einem Verlust von Zugehörigkeits- und Zusammenhaltsempfinden im gesellschaftlichen Raum. Womöglich ist es ein solches Vakuum, vor dem die derzeitige Popularität organisationaler Bestrebungen der Sinn- und Identitätsstiftung u. a. verstanden werden muss – als Substitut für verlorengegangenen Gemeinsinn. Es scheint aber fraglich, ob eine symbolisch-theoretische Auseinandersetzung mit Sinnfragen jenseits realer Beziehungsnetzwerke Sinnquellen wie Zugehörigkeit, gemeinschaftlich gelebte Werte und eine im konkreten Tun praktizierte kollektive Bewältigung von Sinnanfragen ersetzen kann. Angesichts des Schwunds an Zugehörigkeitsräumen und geteilten, identitätsstiftenden Grundüberzeugungen besteht vielmehr die Gefahr, dass „Management by Sinnvermittlung“ in Richtung einer Karikatur von Sinn abdriftet oder auch in Richtung Manipulation von Sinnbedürfnissen, womit eine neue Stufe der Ausbeutung erreicht wäre (vgl. Kruse 2015).

Vor diesem Hintergrund erscheint es uns zentral, Sinninhalte nicht losgelöst von den tatsächlichen Gemeinschaften zu denken, in welchen sie entstehen und gelebt werden. Der Begriff des „Sozialkapitals“ verweist auf Netzwerke zwischenmenschlicher Beziehungen sowie geteilter Überzeugungen, Werte und Regeln als systemische Voraussetzungen für gelingende Kooperation (Badura et al. 2013). „Menschen brauchen Menschen, um sich gegenseitig zu motivieren, um ihre kreativen Kräfte freizusetzen, um ihr Bedürfnis nach Aufmerksamkeit und Anerkennung zu befriedigen und um Ziele zu erreichen und Herausforderungen zu bewältigen, die sie allein nicht erreichen oder bewältigen können“ (2013, S. 26). Hierzu passt die in unseren Interviews und in vielen informellen Gesprächen immer wieder erwähnte Figur der „Kraft des großen Kreises“. Das Vertrauen in diese Kraft und die emotionale Verbindung zu diesem Kreis scheinen uns wesentliche Einflussfaktoren auf das Sinnerleben gerade in schwierigen Zeiten gewesen zu sein.

Sinn ist also nicht willkürlich top-down oder subjektivistisch autonom definierbar, sondern entsteht in unserem Beispiel, so unsere Schlussfolgerung, in fortdauernden Beziehungen und im kontinuierlichen gemeinsamen Ringen um Orientierung und Selbstwirksamkeit angesichts permanenten Wandels und wachsender Unsicherheit. Die Führungsworkshops unterstützten den reflexiven Sinngewinn aus gemachten Erfahrungen sowie das vorwärtsgerichtete Gestalten von geteilten aktuellen und zukünftigen Sinnzusammenhängen. Gleichzeitig stellten sie Investitionen in das Sozialkapital des Bereichs dar, indem sie die Qualität der internen Vernetzung sowie den Vorrat an gemeinsamen Werten und Überzeugungen erhöhten, emotionale Bindungen, Kohäsion und Kohärenz förderten, Kooperation erleichterten und Energie für gemeinschaftliche Zielverfolgung lieferten (vgl. Badura et al. 2013, S. 10).

Der konstruktive Umgang mit instabilen Kontexten, steigender Veränderungsdynamik, Ambiguität und vielfältigen Spannungsfeldern ist heute zur zentralen Führungsaufgabe avanciert und kann nicht individuell geleistet werden, sondern erfordert die Kompetenz zum Zusammenwirken mit anderen. Künkel spricht von einer „Aufforderung zum Resilienz-Training“ zur Vorbereitung auf das, „was in Zukunft an der Tagesordnung sein wird – komplexe Veränderungsprozesse gemeinsam mit unterschiedlichen Akteuren in unsicherem Umfeld angehen und dabei agil und schnell dazulernen“ (2016, S. 153). Führungsverantwortliche sind gefordert, hierfür die geeigneten Rahmenbedingungen zu gestalten und Teams und Einzelne zu ermächtigen, Handlungsspielräume auszuschöpfen und situativ immer wieder neue Lösungen zu finden. Im Kontext unseres Fallbeispiels ist es gelungen, eine bejahende Haltung zum permanenten „Change“ sowie eine selbstorganisierte Anpassungsfähigkeit unter Unsicherheitsbedingungen zu fördern. Das Führungskollektiv der Pflege im Bereich Medizin des USB hat sich dahin entwickelt, Herausforderungen gemeinsam anzugehen und auch in unsicheren Phasen auf Chancen zu fokussieren. Man könnte von einer resilienzzentrierten Führung sprechen, die Instabilität und Ungewissheit nicht zu vermeiden sucht, sondern als Gestaltungsaufgabe annimmt (vgl. Wüthrich 2016; Kruse 2004). Gemeinsam hat man sich „das Chaos zum Freund gemacht“ und als Quelle für Kreativität und Entwicklung genutzt, womit es zum Schutz vor „zu großem Chaos“ werden konnte (vgl. Künkel 2016, S. 79 f.) – z. B. in der Pandemiesituation.

Die regelmäßigen Führungsworkshops boten Raum dafür, Metaperspektiven einzunehmen und in der gemeinsamen Selbstbeobachtung und Selbstreflexion die individuellen und kollektiven Wahrnehmungsfähigkeiten zu erweitern sowie dialogisch gewonnene Erkenntnisse in neue Handlungsmöglichkeiten zu übersetzen. Im Kontext verschiedener Experimente (z. B. szenisches Arbeiten, Simulationen, Song-Aufnahme) waren die Teilnehmenden immer wieder gefordert, ihre Komfortzone zu verlassen und Irritationen auszuhalten. Dies förderte die Freisetzung spontaner Kreativität, das Erproben ungewohnter Denk- und Herangehensweisen und das Herausbilden neuer Anschauungen und Praktiken. Im gemeinsamen Erkunden und Ausprobieren entstand eine Lern- und Entwicklungsgemeinschaft, durch den Bezug zur geteilten Führungsverantwortung zudem eine Sinngemeinschaft.

Weiterhin stellten die Führungsworkshops einen Rahmen für die Verankerung und kontinuierliche Weiterentwicklung einer Vision von gemeinschaftlicher Führung und einer entsprechenden Werthaltung dar. Man setzte sich mit einer Palette von diesbezüglichen Instrumenten und Denkanstößen auseinander und begab sich immer wieder in Dialoge und Aushandlungen darüber, wie diese Vision im Alltag gemeinsam gelebt werden kann. In den Interviews wurde durchgängig ein Gefühl der Verbundenheit als gemeinsames Fundament beschrieben – trotz der Tatsache, dass man im Alltag relativ verstreut ist. Angesichts der COVID-19-Pandemie, aber auch im Kontext zahlreicher weniger dramatischer Krisen- und Drucksituationen, trat das entsprechende Potenzial auf eindrückliche Weise zum Vorschein.

Neben den erfreulichen Schlüssen, welche sich aus der retrospektiven Analyse der Führungsentwicklung ableiten lassen, sind aber auch Grenzen festzustellen. So operiert die Pflege im Klinikkontext nicht unabhängig von anderen Professionen. Schon früh in der Führungsentwicklungsreise wurde die Ärzteschaft als zentraler Partner zum Thema – wobei jedoch das Miteinander im Alltag häufig als nicht gerade partnerschaftlich beschrieben wurde. Versuche in Richtung eines Einbezugs der ärztlichen Kolleginnen und Kollegen in die Führungsentwicklung waren nur punktuell erfolgreich und zerliefen sich mehrheitlich an den parallelen Hierarchien und Prioritäten der beiden Berufsgruppen. Hier liegt noch enormes, bisher unerschlossenes Potenzial, welches aber nicht einseitig durch die Pflege mobilisiert werden kann. Die anstehende Reorganisation des USB könnte in dieser Hinsicht neue Chancen eröffnen.

In den Interviews fragten wir auch nach Verbesserungsideen und Vorschlägen für alternative Vorgehensweisen. Mehrere Personen regten an, dass kürzere Treffen im kleineren Kreis (z. B. zum Zweck von kollegialer Fallberatung) eine sinnvolle Ergänzung zu den Workshops darstellen würden. Tatsächlich hatten wir solche Formate einige Male angeboten bzw. angeregt. Es waren daraus aber keine selbstorganisierten Fortsetzungen entstanden. Obwohl in anderer Hinsicht Impulse weitergetragen wurden – z. B. haben vielfach Abteilungsführungsteams Anregungen und Experimente aus den Workshops in eigenen Veranstaltungen mit ihren Teams wiederholt – so gab es bisher in punkto abteilungsübergreifender Führungsentwicklung keine eigenständigen Initiativen. Bei einem Fortbestand des Bereichs würden wir im Sinne von Shared Leadership ein zentrales nächstes Entwicklungsziel darin sehen, dass nicht nur die gemeinschaftliche Alltagsbewältigung, sondern auch die zukunftsorientierte gemeinsame Weiterentwicklung zumindest teilweise in Selbststeuerung initiiert und verfolgt würde.

In der Vorbereitung auf die geplante Fusion mit einem anderen Klinikum haben wir uns 2018 angesichts all der Veränderungsziele auch mit Bewahrungszielen bzw. dem Erhaltenswerten an der bestehenden Kultur im Bereich beschäftigt. Sinnbildlich gesprochen ging es darum, welches „Tafelsilber“ in den neuen gemeinsamen Haushalt eingebracht werden sollte. Ähnliche Überlegungen ergeben sich aktuell aus der gerade angekündigten Reorganisation des USB, mit der die klassische Trennung zwischen den Bereichen Medizin und Chirurgie aufgehoben wird. Damit einher geht die Auflösung des Bereichs Medizin und die Verteilung der Abteilungen auf neu entstehende Departemente, wo sie mit Abteilungen aus der Chirurgie und den Spezialkliniken zusammengeführt werden. Ob dies einer „Kulturrevolution“ (Hoffmann 2020) gleichkommt, sei hier dahingestellt. Sicherlich werden aber unterschiedliche Kulturen und Führungsverständnisse aufeinandertreffen und neue Aushandlungsprozesse vonnöten sein.

Mit Blick auf das im Bereich Pflege Medizin Erreichte und Erhaltenswerte bietet diese Situation Risiken und Chancen. Badura et al. (2013) verweisen auf das Sozialkapital als Teil des immateriellen Vermögens einer Organisation und einen bisher stark unterschätzten Erfolgsfaktor. Die Reorganisation könnte zu einem Verlust oder einer Minderung von Sozialkapital führen, aber alternativ auch zu dessen Erweiterung, wenn es gelingt, den Zusammenhalt weiter zu pflegen und gemeinsam mit neuen Partnern zur Kernaufgabe im Veränderungsprozess zu machen. Ein letzter Workshop in der „alten“ Konstellation, der im Herbst hoffentlich auch unter Corona-Bedingungen wird stattfinden können, soll hierfür zur Vorbereitung dienen, wichtige Weichen stellen und Vertrauens- und Stabilitätsanker setzen für die konstruktive Bewältigung des Wandels. Große Veränderungen werfen fast zwangsläufig Fragen der Sinnhaftigkeit auf. Diesen wollen wir uns – wieder einmal – gemeinsam stellen.