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2014 | OriginalPaper | Chapter

1. Was ist Management?

Author : Prof. Dr. Peter F.-J. Niermann

Published in: Exzellente Managemententscheidungen

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Modernes Management ist sinnstiftend. Es ist dann sinnvoll, wenn es den Unternehmen und zugleich der Gesellschaft nützt. So verstanden ist Management kein rationales, zweckgesteuertes Produkt, das nur plant, organisiert, koordiniert oder kontrolliert. Es ist auch weitaus mehr als ein Bündel von analytischen Werkzeugen zur Maximierung des Shareholder Value. Denn reine Methodenkompetenz beschert noch keinen Unternehmenserfolg. Management versteht sich als Kunst des Verfestigens und Verflüssigens. Zum richtigen Zeitpunkt Prozesse und Strukturen festzulegen, um dann wieder Raum für neues Wachstum zu geben. Management heißt, die Zeichen der Zeit bzw. den Trend neuer technologischer Entwicklungen zu erkennen und die richtigen Entscheidungen in dynamischen und global vernetzten Märkten zu treffen.

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Im weiteren Verlauf wird der englische Term ‚Manager‘ verwendet, der sowohl für Männer als auch für Frauen gilt.

Im einfachsten Fall ist das System ein Geflecht von miteinander verknüpften Variablen, die durch ihre gegenseitige Beeinflussung auch von sich selbst abhängig sein können (vgl. Dörner 1989, S. 109). System kommt aus dem Griechischen. Das ursprüngliche Wort lautete ‚synhistamein‘, aus ‚histamein‘ – stehen und ‚syn‘ – zusammen. Synhistamein ist somit ein Zusammenstehen (vgl. Foerster 1997, S. 132).

„Dieser Prozess der schöpferischen Zerstörung ist das für den Kapitalismus wesentliche Faktum. Darin besteht der Kapitalismus und darin muss auch jedes kapitalistische Gebilde leben.“ (Schumpeter 1993, S. 137 f.)

Neuberger beschreibt Organisationen als komplexe dynamische Systeme, die ständig in Bewegung sind. Fortwährend arbeitet in ihnen ein rekursiver Prozess zwischen Verfestigen und Verflüssigen, Ordnung und Chaos. Ereignisse sind nur Momentaufnahmen von Prozessen. Dabei stehen Organisationen in einer unauflöslichen Wechselbeziehung zu ihrer Umwelt (vgl. Neuberger 2002, S. 609).

Im Sozialdarwinismus sind die Stärksten, die Gewinner, zugleich Treiber des Gewinnstrebens.

In den Rahmen eines Systems gehörend.

Im Gegensatz dazu ist für Niklas Luhmann der Mensch kein Bestandteil ‚sozialer Systeme’. Menschen bilden keine Systeme. Sie befinden sich in der Umwelt der sozialen Systeme und nehmen von hier aus Einfluss auf das System (vgl. Luhmann 1987). „Wir betrachten Organisationen als soziale Systeme, die nicht etwa aus individuellen Mitarbeitern bestehen, sondern aus Kommunikation.“ (Baecker 1999, S. 90)

Für die jüngere Systemtheorie (Luhmann/Foerster) entstehen und bestehen soziale Systeme nur aus Kommunikation. „Was auch immer in einem sozialen System passiert, es muss die Form der Kommunikation annehmen und darf weitere Kommunikation zumindest nicht ausschließen.“ (Baecker 2006)

Das normative Produkt kalkulierbarer Wirtschaftssysteme trifft rationale Entscheidungen vor dem Hintergrund perfekter Konkurrenz, vollständiger Informationen und Transparenz. Die eigene Nutzenmaximierung steht im Vordergrund.

Coenenberg verweist auf das Fishersche Separationstheorem aus dem Jahre 1930 als das grundlegende Axiom der Betriebswirtschaftslehre und nennt die Maximierung des Unternehmenswertes, des Shareholder Value, als das oberste Unternehmensziel. Dennoch bleibt die Gefahr der missbräuchlichen Gestaltung durch die Manager im System immanent. (siehe zuvor Opportunismus), vgl. Coenenberg 2003, S. 3 ff. Das Diktat des Shareholder Value verpflichtet die Manager, die Unternehmensentwicklung strikt an den Interessen der Aktionäre und den Renditeerwartungen der Kapitalmärkte auszurichten. Oberste Prämisse für alle Entscheidungen ist die Wertsteigerung des Unternehmens aus Sicht der Anleger.

Im Mythos der Helden und in der Figur des ‚Haltefest‘ glaubt so mancher Manager, er könne bekannte, etablierte und in der Vergangenheit bewährte Zustände festzuhalten oder fortzuführen. „Denn der Held der Mythen ist der Vorkämpfer nicht der gewordenen Dinge, sondern der werdenden. Der Drache, den er zu töten hat, ist nichts anders als das Ungeheuer des Status quo: Haltefest, der die Vergangenheit festhält.“ (Campbell 1978, S. 321)

Substantiv ‚manus‘ – die Hand, Verbum ‚agere’ – bewegen, etwas betreiben, vorwärts treiben.

In Anlehnung an Max Weber nennt Ortmann die Organisation auch ein Gefängnis, ein stahlhartes Gehäuse der Hörigkeit, das dem Druck der Konventionen ausgesetzt ist und dem internen Überlebenskampf Rechnung trägt (vgl. Ortmann 2003, S. 16).

Die vorherrschende allgemeine Theorie; beim Paradigmenwechsel ändert sich das Weltbild, nicht die Welt.

Albert Einstein hat das Zeitalter des linearen Denkens beendet, indem er gegenüber dem traditionellen Newtonschen Weltbild bewies, dass die Gravitationsmassen den Zeitablauf verlangsamen (vgl. Heisenberg 1978, S. 66).

Die Maschinenmetapher von Foerster ist das Standardmodell zur Erklärung komplexer Systeme. In Anlehnung an den Mathematiker Alan Turing führt der interne Operator den Wechsel in seinem Maschinenmodell herbei (Foerster 1993, 2003).

Frei nach Eduard Lorenz löst der winzige Flügelschlag eines Schmetterlings in Brasilien einen Wirbelsturm in Texas aus (vgl. Lorenz 1993).

Siehe das Beispiel des arabischen Frühlings im Jahr 2011.

Lernen durch Einsicht.

Rekursive, zurückführende Prozesse oder Operationen führen zu einer operativen Geschlossenheit der Systeme. Ein solches System kann man als selbstreferentiell bezeichnen, wenn es die Elemente, aus denen es besteht, als Funktionseinheiten selbst konstituiert und in allen Beziehungen zwischen den Elementen eine Verweisung auf diese Selbstkonstitution mitlaufen lässt, auf diese Weise die Selbstkonstitutionen also laufend reproduziert (vgl. Luhmann 1987, S. 59).

„Mit Globalisierung in all ihren Dimensionen entsteht nicht nur eine neue Vielfalt von Verbindungen zwischen Staaten und Gesellschaften. Viel weiter gehender bricht das Gefüge der Grundannahmen zusammen, in denen Gesellschaften und Staaten als territoriale, gegeneinander abgegrenzte Einheiten organisiert und gelebt wurden. Globalität heißt: Die Einheit von Nationalstaat und Nationalgesellschaft zerbricht; es bilden sich neuartige Macht- und Konkurrenzverhältnisse.“ (Beck 1997, S. 46 f.)

In der Literatur findet sich ein breites Spektrum unterschiedlicher Definitionen. Zuweilen werden beide Begriffe als Synonyme gebraucht, ohne genaue Abgrenzung. Die hier verwendete Definition bezieht sich auf Neuberger 2000.

Alles ist so, aber auch anders möglich. Kontingenz kann Enttäuschung bedeuten und die Notwendigkeit, Risiken einzugehen.

Ein zentraler Gedanke der Systemtheorie ist die Vorstellung, dass Systeme immer von ihrem Verhältnis zur Umwelt bestimmt werden.

Systeme und Umwelt sind zwei Seiten einer Medaille. Da System und Umwelt aufeinander bezogen sind und in wechselseitigen Abhängigkeiten zueinander stehen, gibt es die Umwelt nur durch das System.

Der Mythos [griechisch: Wort] dient nach Auffassung des Mythenforschers Joseph Campbell dem Ausloten der inneren Tiefe in uns, um mittels einer Metapher oder eines Symbols von Dingen zu berichten, die für uns von grundlegender Bedeutung sind (vgl. Newberg et al. 2003, S. 83 f.).

Laut einer Studie aus dem Jahr 2011 verbringen Topmanager 85 % ihrer Zeit mit anderen, davon 60 % in Meetings, 25 % am Telefon, in Telefonkonferenzen oder öffentlichen Veranstaltungen, nur 15 % der Zeit verbringen sie allein (vgl. Bandiera et al. 2011).

Vor Studenten der Stanford University sagte Steve Jobs 2005: „Der Tod ist wohl die mit Abstand beste Erfindung des Lebens. Er ist der Katalysator des Wandels. Er räumt das Alte weg, damit Platz für Neues geschaffen wird.“ Und dann betonte er: „Ihre Zeit ist begrenzt. Verschwenden Sie sie nicht damit, das Leben eines anderen zu leben. (…) Bleiben Sie hungrig, bleiben Sie verrückt!“

An dieser Stelle ist nicht der ironisch formulierte Ratschlag des Altbundeskanzlers Helmut Schmidt gemeint, der zum Thema Visionen sinngemäß formulierte: Wer Visionen hat, möge einen Arzt aufsuchen.

Das ständige Aufrechterhalten der Zahlungsfähigkeit.

Allgemein erprobt, anerkannt und standardisiert; das Wachstumspotential ist weitgehend ausgeschöpft; sie bieten keine strategisch relevante Differenzierung. Beispiele: Dampfmaschine, Verbrennungs- und Elektromotor, Transistor. Eine Basistechnologie wird stets in Verbindung mit weiteren Gütern angewendet.

Im Management ist ein Portfolio eine Sammlung von Produkten, Dienstleistungen, Geschäftseinheiten oder Marken. Die Anfänge des Portfoliomanagements gehen auf Markowitz 1952 und seine Wertpapieranalyse zurück.

Laut der Studie ‚The Global Innovation 1000‘ der Unternehmensberatung Booz & Company war Apple im Jahr 2012, wie in den Vorjahren, das innovativste Unternehmen (vgl. Jaruzelski et al. 2012).

Auszug aus dem Interview ‚Von der Kellerwerkstatt zum Weltmarktführer‘ mit Prof. Dr. Anton Kathrein vom 06.06.2011 im Haus der Bayerischen Wirtschaft in München.

In Anlehnung an den Markenkern eines deutschen Automobilherstellers.

Aus lat. arte (‚Kunst‘) und factum (‚das Gemachte‘), sichtbare Strukturen in Unternehmen, Techniken und Institutionen, oftmals leicht zu beobachten, doch schwer zu entschlüsseln.

Ziele sind individuell und werden bestimmt durch eigene Lebensregeln.

Das Zusammenspiel zwischen Körper, Geist und Emotionen bildet nach Meinung der Neurowissenschaften (Damasio 2004a, Ledoux 2004, Roth 1995) die Grundlagen menschlichen Denkens und Handelns.

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die hier vorgestellten und beschriebenen Menschen- und Managertypen nicht den Anspruch auf Vollständigkeit erheben.

Der Reiz liegt ‚in der Tätigkeit‘ selbst und ist nicht ergebnisabhängig. Eine weitere Definition leitet sich aus den Bedürfnissen nach Selbstbestimmung und Kompetenz her oder wird mit Interesse und Involviertheit gleichgesetzt (vgl. Rheinberg 2004).

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Title: Was ist Management?
Author: Prof. Dr. Peter F.-J. Niermann
Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden
Book: Exzellente Managemententscheidungen
Print ISBN: 978-3-658-02245-7

Electronic ISBN: 978-3-658-02246-4

Copyright Year: 2014
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-02246-4_1