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About this book

Im Mittelpunkt dieses Buches stehen, anders als bei vielen Standardwerken zur Compliance, nicht die Ziele, sondern die Mittel, die eine wirkungsvolle Compliance ermöglichen. Aus der Innensicht des Compliance Officer werden alltägliche Probleme thematisiert und anhand konkreter, praxiserprobter Maßnahmen gelöst. Ausgehend vom Spannungsfeld zwischen Gewinnerzielung und Compliance werden darüber hinaus ethische Grundsätze sowie das Auftreten der Compliance, ihr Umgang mit Ansprechpartnern und ihr Vorgehen bei Verstößen diskutiert. Psychologisch sowie soziologisch begründete Erkenntnisse erweitern hier die Perspektive, rücken den Menschen ins Zentrum und bieten neue Ansatzpunkte für die Gestaltung einer erfolgreichen Compliance.
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Table of Contents

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Der Titel „Wirkungsvolle Compliance“ impliziert einen Vorwurf und ein Versprechen. Der Vorwurf liegt in der Relevanz und Berechtigung dieses Buches, das zur Verbesserung der Compliance-Wirksamkeit beitragen will, begründet. Wäre bereits ein hoher, vielleicht optimaler, Wirkungsgrad erzielt, würde die Lektüre kaum zu weiteren Verbesserungen beitragen. Das alles grundsätzlich besser gemacht werden kann, ist eine ebenso richtige, wie triviale Aussage. Mögliche, individuelle Verbesserungen, das Verändern einzelner Stellgrößen ist in einem dynamischen Unternehmen immer notwendig.
Thomas Schneider

2. Der Hintergrund der Compliance

Zusammenfassung
In der Einleitung wurde die Praxisorientiertheit betont, dieses Kapitel fasst die Grundlagen unseres Wirtschaftssystems zusammen und führt so in den Hintergrund der Compliance ein. Was scheinbar ein Widerspruch ist, stellt sich als Hintergrund der Compliance dar.
Thomas Schneider

3. Das Unternehmen

Zusammenfassung
Das Unternehmen, dessen Verhältnis zur Gesellschaft, das Verständnis von Legalität und Legitimität, letztlich die Unternehmenskultur bestehen lange vor der Einrichtung einer Compliance-Organisation. Sicherlich wird der CO diese Sachverhalte beeinflussen, muss sich jedoch erst einmal der bestehenden Realität stellen und letztlich die Frage beantworten, ob das Unternehmen das richtige ist und er sein Verständnis von Compliance umsetzen kann. Auf dieser Basis werden Möglichkeiten und Grenzen der Tätigkeit abgesteckt. Ob und wie sich die Anregungen der folgenden Kapitel umsetzen lassen, wo Unterstützung erwartet werden kann und wo Widerstände die Umsetzung verlangsamen, komplizieren, vielleicht unmöglich machen entscheidet sich hier.
Thomas Schneider

4. Das Fundament der Compliance

Zusammenfassung
Compliance, welche sich auf die Einhaltung von Gesetzen beschränkt, wird der Entwicklung im Unternehmen hinterherlaufen, anstatt diese (mit) zu gestalten. Die Auseinandersetzung mit dem theoretischen Konstrukt der Ethik und der praktischen Umsetzung im Unternehmen ermöglicht die Entwicklung des individuellen Ethikverständnisses des einzelnen CO. Darauf kann sich eine „anständige“ Compliance begründen, welches Mitarbeiter nicht gängelt, sondern Instrumente zur Entscheidungsfindung bereitstellt. Vor diesem Hintergrund werden die im weiteren Buch vorgestellten Tricks und Kniffe diskutiert, welche eine wirkungsvolle Compliance ermöglichen.
Thomas Schneider

5. Entscheiden

Zusammenfassung
In den Kap. 2, 3 und 4 wurde, bildlich gesprochen, das Spielfeld der Compliance eingeschränkt und die grundsätzlichen Regeln entwickelt. Mit wachsender Konkretisierung geht es nun darum für die Compliance mitzuspielen, richtig zu entscheiden. Dies betrifft sowohl die Entscheidungen, welche ein CO arbeitstäglich trifft, als auch die Umsetzung der Vorschläge des vorliegenden Buches. „Ewige“ Weisheiten vermitteln nur engstirnige Fanatiker, deshalb sollen die weiteren Vorschläge geprüft, über die grundsätzliche Akzeptanz und die konkrete Umsetzung entschieden werden. Zu erstem gaben die Kap. 2, 3 und 4 Anregungen, zu letzterem entwickelt das vorliegende Kapitel Lösungsmöglichkeiten.
Thomas Schneider

6. Ziele und Planung

Zusammenfassung
In Kap. 5 wurde das Thema „Entscheiden“ behandelt, in diesem Kapitel stehen Ziele und Planung im Mittelpunkt. Die Reihenfolge der beiden Kapitel könnte auch anders gewählt werden, bestehen doch zahlreiche Interdependenzen zwischen den Themen und bilden Entscheiden, Ziele und Planung eher einen Kreislauf der regelmäßigen Abstimmung als eine abgeschlossene Folge aufeinander aufbauender Schritte. Ziele und deren Planung werden in der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre diskutiert, im Rechnungs- und Prüfungswesen sowie in der juristischen Ausbildung dagegen kaum angesprochen. Dies ist bei der Beurteilung und Lösungen einzelner Sachverhalte sicherlich gerechtfertigt, vor dem Anspruch der Entwicklung einer wirkungsvollen Compliance dagegen kritisch zu sehen.
Thomas Schneider

7. Der Auftritt

Zusammenfassung
Menschen werden mit einer enormen Variationsbreite von Verhaltensmöglichkeiten geboren. Im Rahmen der Sozialisierung erfolgt die Ausbildung des weit begrenzteren Verhaltens. Die Grenzen des üblichen und akzeptablen Verhaltens werden durch die Normen der Gruppe gesetzt, welchen der Einzelne angehört. Der Mensch ist Schöpfer und Geschöpf der Kultur. Dabei erfolgt die Sozialisation im Berufsleben nicht einseitig, unreflektiert sondern als soziale Interaktionsprozesse. Die soziale Rolle bezieht sich auf die vielfältigen wechselseitigen Beziehungen zwischen dem Einzelnen und der Gesellschaft. Menschen stehen auf einer „Bühne“ und spielen verschiedene Rollen, haben ihren Auftritt unter verschiedenen Vorzeichen und Umständen (Henecka 2009, S. 100). Diesen Sachverhalt nimmt eine wirkungsvolle Compliance nicht passiv zur Kenntnis, sondern nutzt ihn aktiv für ihre Belange. Die Gewohnheiten des einzelnen CO werden bewusst reflektiert und ggf. angepasst. Nicht um „stromlinienförmig“ sich selbst zu verkaufen, sondern um mittels Sympathie in die Beziehungspflege mit den Ansprechpartnern zu investieren. Die positiven Folgen werden anhand von Beispielen illustriert.
Thomas Schneider

8. Der Chef

Zusammenfassung
Der „Chef“ ist die Person welche über Wohl und Wehe entscheidet, der Compliance im Allgemeinen wie dem des Leiters im Speziellen. Unterschiede zu anderen Aufgabenträgern im Unternehmen gibt es hier letztlich nicht. Sind die Dinge fachlich und persönlich im Lot, ist eine grundlegende Voraussetzung der wirkungsvollen Compliance gelegt, ist das Gegenteil der Fall, bleibt Compliance Stückwerk. Ein „Nebeneinander“, welche in der weitgehenden Ignorierung des Gegenüber seinen Ausdruck findet, mag zu leidlichen Zufriedenheit aller Beteiligten in der Vergangenheit geführt haben, wird aber nicht mehr funktionieren, wenn die Compliance sich dem Anspruch der Wirksamkeit stellt. Welche grundlegenden Prinzipien eine effektive Zusammenarbeit begründen, ohne die Integrität des CO zu beschädigen wird im weiteren Kapitel dargestellt.
Thomas Schneider

9. Der innere Zirkel

Zusammenfassung
Bevor sich ein CO mit dem inneren Zirkel des Unternehmens beschäftigt, steht eine Auseinandersetzung mit dem Unternehmen als Ganzes. Die erste Vorausetzung das es „passt“ für den CO, dieser die Unternehmenskultur bejaht, wurde bereits in Kap. 2 angesprochen. Diese Kultur gibt den Rahmen vor in dem sich die Mitarbeiter bewegen. Die Zugehörigkeit zum inneren Zirkel ermöglicht es insbesondere dem Complianceleiter bereits schwache Signale aufzunehmen und frühzeitig darauf zu reagieren, nicht im Nachhinein Sachverhalte zu prüfen, sondern diese bereits im Entstehen mit zu gestalten.
Thomas Schneider

10. Verbündete

Zusammenfassung
Das Wort „Verbündete“ hört sich nach Mauscheln, nach „kleinem Dienstweg“ an. Warum soll es überhaupt Verbündete im Unternehmen geben? Grundsätzlich wollen alle Unternehmensangehörigen das Gleiche. Ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen, welches dauerhaft sichere Arbeitsplätze zur Verfügung stellt und Karriereoptionen bietet.
Dennoch verfolgen einzelne Bereiche des Unternehmens spezielle Unterziele, welche eine Differenzierung ermöglichen, ja sinnvoll machen. Im vorliegenden Kapitel geht es dabei um die dauerhaft angelegte Zusammenarbeit mit Institutionen, insbesondere anderer Abteilungen des Unternehmens, diese soll so angelegt sein, dass sie unabhängig von den handelnden Personen Bestand hat. Erst im zweiten Schritt geht es um die Zusammenarbeit mit Einzelnen, welche aufgrund von Unternehmens- bzw. Positionswechseln unvermittelt beendet werden kann und deshalb als tragfähiger Pfeiler einer wirkungsvollen Compliance nur begrenzten Wert hat.
Thomas Schneider

11. Das operative Management

Zusammenfassung
Der innere Zirkel wurde in Kap. 9 thematisiert und enthält grundsätzliche Hinweise für den Umgang mit dem operativen Management. In den Unternehmen einer gewissen Größe, gibt es mehrere Hierarchieebenen. An dieser Stelle soll nicht die Organisation des einzelnen Unternehmens thematisiert werden, generell wird unter dem operativen Management die erste Ebene mit Personalverantwortung verstanden, die Gruppen- und Abteilungsleiter, die Meister und Betriebsleiter.
Hier, im alltäglichen Geschäft, entscheidet sich Erfolg oder Misserfolg der Compliance. Nur wenn operative Manager von der Notwendigkeit der Compliance und dem Wertbeitrag für ihren persönlichen Verantwortungsbereich überzeugt sind, kann Compliance wirksam sein. Wie die Perspektive der Betroffenen aktiv einbezogen wird, wie die Zusammenarbeit gestaltet wird, zeigt das weitere Kapitel auf.
Thomas Schneider

12. Die Ansprechpartner

Zusammenfassung
Dieses Kapitel behandelt die unterste Hierarchieebene im Unternehmen, die Mitarbeiter, welche nicht leiten, nicht organisieren oder koordinieren, sondern schlicht ausführen. Die Mitarbeiter mit dem unmittelbaren Kontakt zu Kunden und Lieferanten. Ob es um die Bereitstellung von Informationen, die Vorbereitung von Reisen oder die Buchung von Belegen geht, bis zu einem gewissen Grad sind die angesprochenen Mitarbeiter in die Prozesse involviert.
Thomas Schneider

13. Berufsanfänger

Zusammenfassung
Junge Menschen, welche in das Berufsleben eintreten, sind keine „unbeschriebenen“ Blätter. Dennoch verändert sich in deren Leben mit dem Eintritt in ein Unternehmen sehr viel. Nicht alleine die äußeren Lebensumstände, auch Werte und Überzeugungen werden neu ausgerichtet. Wie, in welche Richtung diese Ausrichtung erfolgt, wird von vielen Seiten beeinflusst, durchaus in zielgerichteter Absicht. Wie sich die Betreffenden entwickeln, welche ethische Einstellung sich festigt, wie sie zur Compliance stehen wird rasch festgelegt und kann später nur unter großen Anstrengungen verändert werden, wobei sich diese Anstrengung sowohl auf die Compliance, als auch den Betroffenen beziehen. Betrachtet man vor diesem Hintergrund bspw. die in Kap. 14 angesprochenen festen Gruppen entwickelt sich durchaus ein „Wettlauf“ darum, wer die jungen Kollegen als erster erreicht und seine Überzeugungen vermitteln kann. Diesen Wettlauf nimmt eine wirkungsvolle Compliance auf, mit dem festen Vorsatz zu gewinnen. Dann entwickeln die jungen Kollegen ein tragfähiges Konzept der persönlichen Compliance.
Thomas Schneider

14. Die Gruppen

Zusammenfassung
Die Compliance zielt bei ihrem Vorgehen grundsätzlich auf den Einzelnen. In der Tradition der Rechtwissenschaften, welche keine kollektiven Handlungen kennt, sondern nur das einzelne Individuum freispricht oder verurteilt. Dabei mögen die Umstände einfließen, grundsätzliches Credo bleibt jedoch, dass der Einzelne eine Entscheidung eigenverantwortlich trifft und verantwortet. Dieser Tradition berücksichtigt nicht die Gruppe, welcher dieser angehört. Dabei ist wirtschaftliches Handeln immer auch soziales Handeln, da es sich sinnhaft am Verhalten anderer orientiert, zum kollektiven Repertoire (selbst-)verständlicher Verhaltens- und Handlungstypen gehört, auf Erwartungen anderer zu reagieren oder sich gegenüber anderen zu rechtfertigen bzw. rechtfertigen zu können (Hedtke 2014, S. 1). Wirtschaftlich Handelnde sind in soziale Gruppe und Organisationen eingebunden. Eine Gruppe ist mehr als die Summe der Mitglieder, führt quasi ein „Eigenleben“. Deren Funktionsweise wird nicht zuletzt deshalb verdeutlicht, weil die Mehrzahl der schwerwiegenden, lang anhaltenden Compliance-Verstöße von Gruppen begangen werden.
Thomas Schneider

15. Prüfungen

Zusammenfassung
Compliance ist keine Kuschelveranstaltung, der CO kein „Kollegenversteher“. Bei allem Bemühen der Compliance werden sich nicht alle Mitarbeiter, nicht alle externen Partner, an die Compliancevorgaben halten. An dieser Stelle stehen nicht die vielfältigen Gründe hierfür im Blickpunkt, sondern die Möglichkeit durch Kontrollen und Prüfungen die Gefahr von Compliance-Verstößen zu reduzieren, aber auch den aktuellen Stand zu erfahren und zu dokumentieren.
Thomas Schneider

16. Schulungen

Zusammenfassung
Schlicht der Pflicht nachzukommen Schulungen abzuhalten, weil diese als Bestandteil einer wirkungsvoller Compliance von vielen Seiten gefordert werden, kann nicht den eigenen Ansprüchen genügen. Lebendige Schulungen engagierter Compliance-Officer sind von großer Bedeutung um die Mitarbeiter zu überzeugen, nicht allein passiv den Ausführungen zu lauschen, sondern aktiv einen eigenen Beitrag zur Compliance zu leisten.
Thomas Schneider

17. Der Compliance-Verstoß

Zusammenfassung
Dass Compliance-Verstöße passieren ist eine bedauerliche Tatsache, welche weder zur Resignation, noch zum Aktionismus führen darf. Aktive und potenzielle Täter sollen möglichst frühzeitig „abgeholt“ werden. Werden die Motive verstanden und die Handlungen nachvollzogen, wird aus einem einmaligen Verstoß kein andauerndes Handlungsmuster. Neben dem Täter gilt es die weiteren, unbeteiligten Mitarbeiter zu berücksichtigen. Diese ziehen aus dem Umgang mit dem Delinquenten Schlüsse und orientieren ihr eigenes Verhalten daran. Zieht die Compliance diese Perspektive heran, wird nicht allein Bestrafung oder Vergeltung der Handlungsmaßstab sein, sondern Verständnis, ja Barmherzigkeit herrschen, wobei letztere von einem konzeptionslosen „alles wird gut“ weit entfernt ist.
Thomas Schneider

18. Nach der Aufdeckung

Zusammenfassung
Nach der Aufdeckung eines Compliance-Verstoßes ist die Aufregung im Unternehmen groß. Nicht zuletzt aufgrund zunehmender Reputationsverluste und Strafhöhen nimmt die Unternehmensleitung regen Anteil, die Rechtsabteilung bemüht sich um die Eingrenzung des Schadens, die Interne Revision um die exakte Ermittlung und die zukünftige Vermeidung entsprechender Vorfälle. Dabei kommt dem Strafmaß eine große Bedeutung zu, für den Betroffenen, noch mehr für die Unbeteiligten, welche nur dann zukünftig Compliance-Verstöße melden, wenn sie das Strafmaß als gerecht ansehen. Wie dieses Strafmaß bestimmt wird, zeigt der weitere Text auf. Seinen Abschluss findet der Vorgang im Umgang mit dem Deliquenten, wo ebenfalls Verhältnismäßigkeit vor Unerbittlichkeit stehen sollte.
Thomas Schneider

19. Konflikte

Zusammenfassung
Konflikte gehören zum beruflichen Alltag. Solange Knappheit herrscht wird es Konflikte geben, sei es um finanziellen Erfolg, den Stellenwert im Unternehmen, um die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung und die Zuteilung von Ressourcen, letztlich auch mit Ansprechpartner die den Konflikt suchen, aus welchen Gründen auch immer. Ebenso bringt die notwendige Koordination der verschiedenen Funktionen im Unternehmen Konflikte mit sich. Die Fähigkeit Konflikte zu lösen stellt keine Domäne der Compliance dar. Allzu oft und schnell wird lauthals der Argumentation Martin Luthers vor dem Wormser Reichstag von 1521 gefolgt: „Hier stehe ich, ich kann nicht anders, Gott helfe mir.“ Es seien die Gesetze, dass Primat der Politik über die Wirtschaft was keine Kompromisse zulässt. Dennoch gibt es zur Lösung von Kompromissen keine wirkliche Alternative. Die brachiale Durchsetzung der eigenen Vorstellung mag im Einzelfall gelingen, löst jedoch beim Gegenüber eine tief sitzende, emotional begründete Abneigung aus. Die Folge sind Rachegefühle, verbunden mit dem Wissen, dass man sich im Leben zweimal sieht. Wer geduldig abwartet wird die Chance zur Rache finden und nutzen. Dass diese Situation nicht eintreten soll bedarf nicht der weiteren Ausführung.
Thomas Schneider

20. Prüfer und Berater

Zusammenfassung
Das in diesem Kapitel behandelte Thema wird in einer Veröffentlichung über das Controlling oder den Einkauf, das Personalwesen oder den Vertrieb keine Rolle spielen. Dabei ist die Bedeutung dieser Funktionen für den Unternehmenserfolg nicht größer oder geringer als die der Compliance. Dennoch kann festgehalten werden, dass das hier dargestellte Thema für die Compliance von größerer Relevanz als für die aufgeführten Funktionen ist. Dass aber die Compliance einen größeren Bedarf an externer Prüfung, Beratung oder Unterstützung als andere Unternehmensfunktionen ausweist kann kaum begründet werden.
Thomas Schneider

21. Die eigene Karriere

Zusammenfassung
Karriereberater gibt es in ausreichender Anzahl, teilweise schillernder Form. An dieser Stelle die vielfältigen Aspekte knapp abzuhandeln ist vermessen. Allerdings gilt es die Besonderheiten der Compliance zu würdigen. Die Anzahl der Compliance Officer ist relativ klein, die Hierarchiestufen knapp, wenn der Vorgesetze 40 Jahre alt ist, als Leiter der Compliance unmittelbar an die Unternehmensführung berichtet und keine weiteren beruflichen Ambitionen hat, ist über die Karrierechancen im Unternehmen alles gesagt. Eine weitere Besonderheit besteht in der Abhängigkeit von der Unternehmensleitung. Wie diese Compliance versteht und lebt wird nur sehr begrenzt beeinflusst. Damit kann die Arbeitszufriedenheit in einem geringeren Maße gestaltet werden, als dies bei anderen Funktionen der Fall ist. Um so wichtiger ist eine regelmäßige, selbstkritische Bestandsaufnahme der eigenen Situation, zu der das weitere Kapitel Anregungen bietet. Wie in allen anderen Berufen kann es in der Compliance nicht nur Erfolge und Sternstunden geben, weshalb der Umgang mit Misserfolgen thematisiert wird.
Thomas Schneider

22. Veränderungen

Zusammenfassung
Grundsätzlich dienen die Ausführungen dieses Buches dazu einen Verstoß zu vermeiden, dass dieser dennoch eintreten kann, ja eintreten wird, sollte nicht lakonisch mit dem Begriff der „Erwartungslücke“ abgetan werden. Die Compliance prüft vielmehr ihr bisheriges Handeln selbstkritisch. Diese Prüfung führt nicht automatisch zu einem Mea Culpa, liegt die Verantwortlichkeit für einen Verstoß außerhalb der Compliance wird dieser Sachverhalt deutlich adressiert.
Thomas Schneider

23. Nachwort

Zusammenfassung
Zum Ende des Buches hat der Leser eine Fülle von Anregungen erhalten. Manche werden auf Zustimmung stoßen, manche auf Skepsis, manche auf Abneigung. Hoffentlich wird einiges angegangen und in die Praxis umgesetzt. Weder Leser, noch Autor können sich sicher sein, was erfolgreich sein wird und was nicht. Eines ist jedoch klar: nicht alles wird gelingen. Wer Neues, wer Ungewöhnliches probiert liegt zwangläufig einmal daneben, einmal knapp, einmal auch deutlich.
Thomas Schneider
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