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2016 | Book

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Werteorientierte Unternehmensführung

Cultural Transformation Tools für Performance und Profit

Author: Richard Barrett

Publisher: Springer Berlin Heidelberg

Part of: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

Table of Contents

About this book

In diesem Buch ist es Richard Barrett gelungen, das schwer greifbare Thema „Organisationskultur“ auf verblüffend einfache Art handhabbar zu machen. Er konzentriert sich bei der Kultur-Diagnose auf Werte - also die Kurzform dessen, was Menschen wichtig ist. Eindrucksvoll zeigt Barrett, dass eine werteorientierte Kulturtransformation das Engagement der Mitarbeiter und damit auch den Ertrag steigert. Die Methodenfamilie CTT (Cultural Transformation Tools) bietet einerseits Werkzeuge zur Erfassung und Gestaltung der Organisationskultur mit drei Kennzahlen, die den Fortschritt der Transformation messbar machen, und andererseits Werkzeuge zur Erfassung der Leadership Performance, um die persönliche Transformation von Führungskräften zu monitoren, denn Barrett sagt: „Organizations don’t change, people do!“

Frontmatter

Werte verstehen

Frontmatter

1. Werteorientiert – Was heißt das?

Zusammenfassung

Um zu verstehen, weshalb werteorientierte Unternehmensführung so erfolgreich ist, müssen wir zunächst verstehen, was „werteorientiert“ heißt. Dafür müssen wir wissen, was Werte sind, woher sie kommen und wie sich Entscheidungen, die auf der Grundlage von Werten getroffen werden, von anderen Arten, Entscheidungen zu treffen, unterscheiden.

Richard Barrett

2. Wie sich Werte auf Leistung auswirken

Zusammenfassung

In der Einleitung zu diesem Buch habe ich die kühne Behauptung aufgestellt, dass werteorientierte Organisationen die erfolgreichsten auf diesem Planeten sind. Im folgenden Kapitel werde ich damit beginnen, diese Behauptung zu belegen, indem ich Informationen aus verschiedenen Quellen heranziehe, um damit zu zeigen, wie es die Konzentration auf Werte Organisationen erleichtert, talentierte und kreative Menschen für sich zu gewinnen und zu halten, und wie das ihr Geschäftsergebnis positiv beeinflusst.

Richard Barrett

3. Was Mitarbeiter wollen

Zusammenfassung

Im vorigen Kapitel habe ich Material vorgestellt, mit dem ich zeigen wollte, dass sich Unternehmen mit überdurchschnittlichen Erträgen vor allem auf die Befriedigung der Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter konzentrieren. Werden die Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllt, und identifizieren die sich mit dem Unternehmenszweck (Mission), den Zielvorstellungen (Vision) und Werten der Organisation, reagieren sie darauf mit einem hohen Maß an Engage ment und Einsatzwillen.

Richard Barrett

4. Wandel des Gesamtsystems

Zusammenfassung

Um eine werteorientierte Organisation aufzubauen und zu erhalten, sollten Sie wissen, wie man Wandel einleitet und vorantreibt: nicht Wandel als Projekt, sondern Wandel als Prozess. Dazu sollten Sie die Werte Ihrer Organisation so zu managen lernen, wie Sie die Bilanzen Ihres Unternehmens managen: indem Sie regelmäßige Messungen der wesentlichen Leistungsindikatoren vornehmen und anhand der Ergebnisse Anpassungen umsetzen. Der wesentliche Unterschied dabei besteht darin, dass Sie Veränderungen kultureller statt operativer Art vornehmen – Veränderungen, die das Engagement der Mitarbeiter steigern, indem Sie das Maß der kulturellen Entropie reduzieren und zugleich das Valuesund Mission-Alignment erhöhen.

Richard Barrett

Die Messung organisatorischer Werte

Frontmatter

5. Das Modell

Zusammenfassung

Die Cultural Transformation Tools, die ich in diesem und im folgenden Kapitel im einzelnen beschreiben werde, basieren auf dem Modell der sieben Ebenen des Bewusstseins, das 1996/97 entwickelt wurde. Es beruht auf der von Abraham Maslow beschriebenen Bedürfnishierarchie und entspricht den sieben Phasen der psychischen Entwicklung des Menschen. Das Modell der sieben Ebenen des Bewusstseins gilt sowohl für Individuen als auch für alle Arten von Gruppenstrukturen: Organisationen, Institutionen, Gemeinwesen, Nationen und so weiter. In Anhang 11 werden die Ursprünge und die Weiterentwicklung des Modells beschrieben. In Anhang 12 findet sich eine Definition dessen, was unter Bewusstsein verstanden wird und welche Rolle es in unserem Leben spielt.

Richard Barrett

6. Die Instrumente des Kulturwandels (Cultural Transformation Tools)

Zusammenfassung

Das im vorigen Kapitel beschriebene Modell der sieben Ebenen des Bewusstseins hat zur Entwicklung einer Reihe von Befragungsinstrumenten gedient, mit denen sich die Werte von Organisationen abbilden und managen lassen und das persönliche Wachstum und die Entwicklung einzelner Führungskräfte unterstützt wird. Sie werden als Cultural Transformation Tools (kurz CTT) bezeichnet. In Anhang 13 wird der gesamte Katalog dieser Instrumente aufgelistet.

Richard Barrett

7. Zwei Langzeit-Fallstudien

Zusammenfassung

Bevor ich Beispiele dafür vorstelle, wie die Cultural Transformation Tools zur Unterstützung von Wachstum und Entwicklung kleiner und großer Organisationen eingesetzt worden sind, möchte ich die typischen Ergebnisse eines Cultural Values Assessment beschreiben und die hauptsächlichen kulturellen Indikatoren benennen, die in den Ergebnisdiagrammen und -tabellen auftreten.

Richard Barrett

8. Weitere Fallstudien

Zusammenfassung

Im 7. Kapitel war es meine Absicht, anhand der Fallstudien von zwei Unternehmen, die über einen längeren Zeitraum hinweg Cultural Value Assessments durchgeführt haben, die langfristige Wirkung des Managements von Werten aufzuzeigen. Im 8. Kapitel möchte ich nun die diagnostischen Fähigkeiten des CVA in bestimmten Situationen vorstellen. Zu diesem Zweck werde ich mich mit verschiedenen Indikatoren aus den CVA bestimmter Unternehmen beschäftigen. In der Hauptsache werden das sein: kulturelle Entropie, die Anzahl der übereinstimmenden persönlichen und kulturellen Werte (Values Alignment), die Anzahl der übereinstimmenden Werte für die gegenwärtige und die erwünschte Kultur (Mission-Alignment) sowie die CVA-Ergebnisse anhand der Business Needs Scorecard.

Richard Barrett

Die Messung von Führungswerten

Frontmatter

9. Die Leistung von Führung

Zusammenfassung

Das übergeordnete Ziel eines regelmäßigen Assessments der Werte von Führungskräften ist das gleiche, weswegen man regelmäßig die Kultur einer Organisation evaluieren sollte: die systematische Reduzierung der kulturellen Entropie innerhalb einer Organisation, um so eine Steigerung des Engagements der Mitarbeiter zu bewirken.

Richard Barrett

10. Führungsleistung messen

Zusammenfassung

Das im 5. Kapitel beschriebene Modell der sieben Bewusstseinsebenen ist nicht nur dafür verwendet worden, eine Reihe von Erhebungsinstrumenten zu entwickeln, die Organisationen dazu dienen, ihre Werte zu managen, sondern war auch die Grundlage für die Entwicklung weiterer Erhebungsinstrumente, die es Führungskräften ermöglichen, ihre Werte und Verhaltensweisen zu kontrollieren und zu managen und darüber hinaus den Grad ihrer persönlichen Entropie zu messen. Diese Instrumente gehören ebenfalls zu den im 6. Kapitel beschriebenen Cultural Transformation Tools. Anhang 18 enthält eine Liste von CTT-Erhebungsinstrumenten, die von Führungskräften und Beratern zu diesem Zweck eingesetzt werden können. In Anhang 19 werden die mit diesen Instrumenten generierten Graphiken und Diagramme vorgestellt.

Richard Barrett

11. Fallbeispiele von Führungs-Assessments

Zusammenfassung

In den folgenden beiden Diagrammen zeige ich Ihnen, wie die persönliche Entropie zweier Chefs – beide Gründer ihrer Organisationen (die deshalb unberührt von kultureller Entropie als Hinterlassenschaft früherer Führungskräfte sind) – sich auf die kulturelle Entropie niedergeschlagen hat. Die betreffenden Organisationen haben beide zwischen 20 und 30 Beschäftigte.

Richard Barrett

12. Die Führungskraft als Coach

Zusammenfassung

Um als Führungskraft zu wachsen und sich zu entwickeln, müssen Sie zunächst einmal lernen, sich selbst zu führen. Denn erst wenn es Ihnen gelingt, sich selbst zu führen, werden Sie auch in der Lage sein, ein Team zu führen. Und erst wenn Sie gelernt haben, ein Team zu führen, werden Sie über die Fähigkeiten verfügen, um eine Organisation zu leiten. Diese stufenweise Entwicklung der Führungsfähigkeit ist eines der Hauptthemen von The New Leadership Paradigm, das ich als Buch, Website und Lernsystem 2011 veröffentlicht habe.

Richard Barrett

Structural Alignment

Frontmatter

13. Wie man Leitwerte auswählt

Zusammenfassung

Strukturen, Richtlinien, Prozeduren und Inzentivs einer Organisation spiegeln das Wertesystem dieser Organisation wider: die Werte der gegenwärtig tätigen Führungskräfte und die institutionalisierte Hinterlassenschaft früherer Führungskräfte. Sie bestimmen, welche Verhaltensweisen akzeptabel sind und gefördert werden sollten und welche nicht akzeptabel sind und vermieden werden sollten. Zusammen mit den Werten und Verhaltensweisen ihrer Führungskräfte definieren die Strukturen, Richtlinien, Prozeduren und Inzentivs die Kultur der Organisation.

Richard Barrett

14. Demokratie in Organisationen

Zusammenfassung

Aus meinen Untersuchungen geht ganz klar hervor, dass Menschen überall in ihrem Alltag – am Arbeitsplatz, zu Hause und ebenso in ihrer Kommune – Werte erfahren wollen, die mit ihren demokratischen Grundsätzen in Einklang stehen.

Richard Barrett

15. Die Kultur verankern

Zusammenfassung

Eine der wirksamsten Methoden, um im Rahmen einer Organisation inneren Zusammenhalt herzustellen und gleichzeitig die Kultur der Organisation zu sichern und zu fördern, ist die Aufstellung eines Kaders von Kulturbotschaftern – internen change agents und values champions –, die die Werte der Organisation leben und ihren Unternehmenszweck verinnerlicht haben. Im Lauf der letzten 15 Jahre haben wir viele Organisationen kennengelernt, die intern die Fähigkeit zu dauerhaftem Erhalt und Erneuerung ihrer Kultur entwickelt haben. Im Folgenden werden beispielhaft einige der Praktiken beschrieben, die sie zur Verankerung der Kultur ihrer Organisation angewandt haben.

Richard Barrett

16. Unternehmensführung im 21. Jahrhundert

Zusammenfassung

In der Einleitung zu diesem Buch habe ich gesagt, dass ich mich mit zwei zentralen Fragen auseinandersetzen werde: „Woraus speist sich unser Einsatzbereitschaft?“ und „Wie schaffen Führungskräfte Bedingungen, die bei ihren Mitarbeitern ein hohes Maß an Einsatzbereitschaft hervorrufen?“

Wenn Sie das Buch bis hierher gelesen haben, werden Sie die Antworten auf diese Fragen kennen. Lassen Sie mich zusammenfassen, was Sie wohl gelernt haben.

Richard Barrett

17. Anhang

Zusammenfassung

Die sieben Phasen der psychischen Entwicklung treten eine nach der anderen im Verlauf unseres Lebens auf. Wir beginnen diesen Weg damit, dass wir lernen zu überleben, und wir beenden ihn damit, dass wir lernen, anderen zu dienen. Wir beginnen unser Leben als Erwachsene mit dem Bewusstsein unseres Ich, und wenn wir unseren Entwicklungsweg komplettieren, beenden wir es mit dem Bewusstsein unserer Seele.

Richard Barrett

0. Einleitung

Zusammenfassung

Werteorientierte Organisationen sind die erfolgreichsten Organisationen auf diesem Planeten.

Sie mögen das für eine kühne Behauptung halten, und das ist es auch, aber es stimmt! Ich verspreche Ihnen: Wenn Sie dieses Buch zu Ende gelesen haben, werden Sie nicht nur verstehen, weshalb werteorientierte Organisationen die erfolgreichsten auf diesem Planeten sind, sondern Sie werden auch wissen, was Sie tun müssen, um erstens eine werteorientierte Organisation zu schaffen und zweitens sicherzustellen, dass Ihre Organisation Ihnen auch weit in die Zukunft hinein die Früchte einer Werteorientierung einträgt.

Richard Barrett

Backmatter

Title: Werteorientierte Unternehmensführung
Author: Richard Barrett
Publisher: Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN: 978-3-662-48998-7
Print ISBN: 978-3-662-48997-0
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-48998-7