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2017 | Book

Leitbild Read chapter Read first chapter

Wertorientierte Instandhaltung

Kosten senken, Verfügbarkeit erhalten

Author: Bernhard Leidinger

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

Part of: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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About this book

Für die strategische und operative Planung und Steuerung der Instandhaltung von Industrie- und Infrastrukturanlagen gibt dieses Buch methodische Hilfestellung. Instandhaltungsmaßnahmen spielen für die Sicherheit, die zuverlässige Produktionsfähigkeit und den Werterhalt von Anlagen eine wichtige Rolle. Die Zielsetzung der Instandhaltung wird aus der Wirtschaftsplanung abgeleitet und auf die technische Planungsebene gespiegelt. Praxiserprobte Konzepte zur Aufbau- und Ablauforganisation runden die Informationen ab. Das Werk richtet sich insbesondere an Geschäftsführer und Bereichsleiter Finanzen, Controlling, Technik und Instandhaltung und enthält praxisbewährte Checklisten und Übersichten.
Die 2. Auflage thematisiert in einem neuen Kapitel die Digitalisierung der Instandhaltung und stellt das damit einhergehende Innovationspotenzial und die Herausforderungen dar.

Table of Contents

Frontmatter
1. Leitbild
Zusammenfassung
Die Instandhaltung trägt zu großen Teilen zum Unternehmenserfolg bei. Einerseits hat sie direkten Einfluss auf die Betriebsfähigkeit der Anlagen und damit auf die erzielbaren Erlöse. Andererseits gehören die Instandhaltungskosten zu den strategisch beeinflussbaren Kostenteilen des Anlagenbetriebs.
Die Instandhaltung wird auf verschiedenen Ebenen gesteuert:In der wirtschaftlichen Ebene geht der Instandhaltungserfolg in die Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens ein.In der strategischen Ebene wird die Frage „Wie viel Prophylaxe soll bezahlt werden und wie viele Störungen werden daher akzeptiert?“ formuliert und beantwortet.In der operativen Ebene geht die Antwort auf die Frage „Wie viel Prophylaxe soll bezahlt werden und wie viele Störungen werden daher akzeptiert?“ in die Umsetzungsplanung ein und wird umgesetzt. Darüber hinaus wird der Erfolg der Umsetzung gemessen.In der Ressourcenebene werden die eigenen und externen Ressourcen auf Handwerker- und Expertenseite beplant sowie die Lagerstrategie umgesetzt. Schließlich ist die Bereitstellung der Systemunterstützung Aufgabe der Ressourcenebene.
Die Mission der Instandhaltung muss intern abgestimmt werden. Fehlen klare strategische Leitplanken, so wird der Instandhalter mehr Aufwand treiben, als für die wirtschaftlich erforderliche Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit der Anlagen notwendig ist. Ohne abgestimmtes Leitbild wird er diese beiden Parameter maximieren, koste es was es wolle und unabhängig vom wirtschaftlich begründeten Bedarf.
Bernhard Leidinger
2. Strategie
Zusammenfassung
Die Instandhaltungsstrategie legt die Ziele an die Instandhaltung fest. Diese umfassen die Sicherheit, die Verfügbarkeit, die Zuverlässigkeit und die Werterhaltung der Anlagen und deren Betrieb.
Zur Zielerreichung werden Wartungen, Inspektionen Instandsetzungen und Verbesserungen durchgeführt. Die Dosierung dieser Maßnahmen in Bezug auf Umfang und Häufigkeit ist Kern der strategischen Instandhaltungsplanung.
Auf Bauteilebene unterscheidet man zwischen den vorbeugenden zeit- oder zustandsbasierten Instandhaltungsarten sowie der ausfallbasierten Instandhaltungsart. Durch die richtige Mischung dieser Instandhaltungsarten entsteht die Wertorientierte Instandhaltung.
Bei der Wertorientierten Instandhaltung werden Einzelentscheidungen auf Bauteilebene getroffen, mit denen auf Basis der Risikobeurteilung festgelegt wird, wie viel Prophylaxe erforderlich und wie viel Schadenakzeptanz möglich ist.
Die Bewertung der Risiken erfolgt in einer pragmatischen Form der Risikomatrix, in der – basierend auf Szenarioanalysen – die Auswirkungen von Schadenereignissen über der Wahrscheinlichkeit des Eintritts aufgetragen werden. Für die technische Anwendung werden vereinfachende Auswirkungs- und Wahrscheinlichkeitsklassen genutzt.
Auf Basis einer klaren mit der Geschäftsleitung abgestimmten Vorgabe zur gesamtwirtschaftlich begründeten Schadenakzeptanz entsteht die Operationalisierung der Strategie in die Planung.
Bernhard Leidinger
3. Aufbauorganisation
Zusammenfassung
Die Aufbauorganisation ist durch eine klare Trennung von Verantwortung gekennzeichnet:Verantwortung für Kosten beim Anlagenmanagement,Verantwortung für Sicherheit und Zuverlässigkeit bei der Betriebsführung undVerantwortung für Qualität und Marktkonformität der Instandhaltungsdienstleistungen beim Engineering und Instandhaltungsservice.
Je nach Unternehmensgröße können die vier oben aufgeführten operativen Funktionen in zwei bis vier Organisationseinheiten aufgeteilt werden. In kleineren Produktionsbetrieben können Anlagenmanagement und Betrieb zusammengeführt werden sowie Engineering und Instandhaltungsservice. In mittleren Betrieben kann das Engineering alternativ gemeinsam mit dem Anlagenmanagement oder gemeinsam mit dem Instandhaltungsmanagement aufgestellt werden. Der Idealfall von vier gleichberechtigten Säulen entsteht, wenn in größeren Produktionsbetrieben eine klare Trennung zwischen Betriebsführung, Anlagenmanagement, Engineering und Instandhaltungsservice eingerichtet werden kann.
Bernhard Leidinger
4. Ablauforganisation
Zusammenfassung
Die Ablauforganisation definiert das Zusammenspiel zwischen den einzelnen Organisationseinheiten bei den wichtigsten gemeinsamen Prozessen. Sie klärt die Verantwortung für einzelne Prozessschritte und die erforderliche Zuarbeit sowie die auszutauschende Information.
Entsprechend der Grundprinzipien für die Aufbauorganisation hat das Anlagenmanagement grundsätzlich die Verantwortung für Planungsprozesse, während der Service und das Engineering die Verantwortung bei den Ausführungsprozessen tragen – der Service im operativen Bereich des Tagesgeschäfts und das Engineering bei projektähnlichen Vorhaben wie Revisionen.
Die Einbindung des Betriebs ist zwingend. Auch er muss sich auf beabsichtigte Stillstände und sonstige Revisionen vorbereiten und hat daher eine wichtige Mitwirkungspflicht – insbesondere bei den Freischaltungen von Anlagenteilen. Darüber hinaus ist er stets vollständig zu informieren.
Bernhard Leidinger
5. Steuerung
Zusammenfassung
Beim Steuerungsprozess handelt es sich um den Prozess des Messens, des Berichtens und der Maßnahmendefinition auf der Basis von erfassten Informationen wieder Statistik zur Schadenhistorie,den Berichten zu Instandhaltungsprojekten undden Kenngrößen über den Instandhaltungserfolg.
Der Steuerungsprozess dient der Bestimmung der Wirksamkeit der bereits eingeleiteten und durchgeführten Maßnahmen zur Zielerreichung und dient der frühzeitigen Identifikation von möglichen Lücken, Widersprüchen und wertreduzierenden Elementen in der Strategie.
Bernhard Leidinger
6. Digitalisierung
Zusammenfassung
Die in letzter Zeit deutlich Zunahme von Automatisierungen der Informations- und Entscheidungsprozesse auf Basis einer großen Anzahl von Messdaten – aktuell als Modebegriff „Digitalisierung“ genannt – erleichtert die Prozessabläufe und führt dadurch einerseits zu Effizienzverbesserungen sowie andererseits zu Qualitätssteigerungen.
Entscheidungen basieren durch die Digitalisierung auf einem besseren Fundament an belastbaren Informationen zum aktuellen Zustand der Bauteile, zu Erfahrungen mit vergleichbaren Bauteilen in vergleichbarer Nutzung sowie zur erwarteten zukünftigen Belastung durch die geplante Nutzung. Dies führt zu gesicherten Verlängerungen von Wartungs- und Inspektionsintervallen sowie zu einer Verringerung des Aufwands bei den Entscheidungsprozessen.
Die Abnutzung der Bauteile vergrößert sich, da man dichter an die Verschleißgrenzen heran fahren kann. Der Nutzen ist immens. Die Digitalisierung wird daher auch in die Instandhaltung aller Unternehmen Einzug halten.
Bernhard Leidinger
7. Umsetzung der Wertorientierten Instandhaltung
Zusammenfassung
Die Umsetzung der Wertorientierten Instandhaltung muss „nach allen Regeln der Kunst“ erfolgen. Entscheidend für den Erfolg ist das Zusammenspiel zwischen internen und externen Projektbeteiligten. Nur wenn eine mobilisierende Motivation erzeugt wird, können alle Ziele erreicht werden.
Die Umsetzung ist in mehrere Phasen gegliedert. In der Definitionsphase werden die Erwartungen an das Projekt definiert und die Beteiligten ausgewählt. In der Analysephase wird die Ausgangssituation durchleuchtet und die Stoßrichtungen für die Weiterentwicklung werden abgeleitet. Die Konzeptphase dient der Detaillierung der Lösung sowie der Planung der Implementierung. Die Implementierungsphase schließlich dient der Bereitstellung und Schulung der neuen Struktur, der neuen Prozesse und Systemunterstützung.
Bernhard Leidinger
8. Implementierungserfolge in der Energiewirtschaft
Zusammenfassung
Typische Ergebnisse, die mit der Einführung der Wertorientierten Instandhaltung erzielt wurden, lagen je nach Ausgangssituation des Unternehmens bei im Mittel 10 bis 25 % Einsparpotenzial. Bei stark verschleißbedingten Prozessen mit guter Zugänglichkeit der Bauteile für eine einfache Ermittlung des aktuellen Zustands sowie bei Anlagen, wo aufgrund gesetzlicher Vorgaben nur wenige Freiräume bestehen, waren es teilweise nur 8 %. Für Anlagen, bei denen die Zugänglichkeit für Inspektionen nur in größeren Zeitintervallen möglich ist und wo z. B. der Aufwand für das Aufdeckeln hoch ist, wurden durch Einführung oder Weiterentwicklung der wertorientierten Strategie jedoch deutlich höhere Einsparungen in den Instandhaltungskosten erzielt.
Dies galt für alle fossil befeuerten Kraftwerke – insbesondere für die mit festen Brennstoffen. Aber auch für Kernkraftwerke konnten wir die Methodik bereits erfolgreich anwenden. Hier lag die Erfolgsquote sogar noch höher, da in der Vergangenheit nur wenig auf die Kostensituation geschaut wurde. (Zu weiteren Details siehe Leidinger 2013.)
Bernhard Leidinger
Backmatter
Metadata
Title
Wertorientierte Instandhaltung
Author
Bernhard Leidinger
Copyright Year
2017
Electronic ISBN
978-3-658-17855-0
Print ISBN
978-3-658-17854-3
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-17855-0