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2020 | OriginalPaper | Chapter

10. Wertorientierte Steuerung von Subscription-based Business Models – ein Controlling-Blueprint aus der Telekommunikation

Authors : Christian Steiner, Hans-Jörg Guter

Published in: Branchenspezifisches Controlling

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Viele der aktuell erfolgreichsten Unternehmen arbeiten mit sogenannten Abonnement-Geschäftsmodellen (Subscription-based Business Models). Ziel dieses Geschäftsmodells ist, Kunden in eine möglichst langfristige Vertragsbeziehung zu überführen und somit an sich zu binden. Über die Dauer der Vertragsbeziehung sind diese Unternehmen in der Lage, wertvolle Daten über ihre Vertragskunden zu sammeln und für Cross – und Upselling-Maßnahmen für sich zu nutzen. So können Unternehmen ihre Kunden nach deren Wertigkeit identifizieren und sortieren, gezielt für Angebote ansprechen und somit den Wertbeitrag eines Kunden oder eines Kundensegments über die Dauer der Vertragsbeziehung maximieren. Die Telekommunikationsindustrie nutzt dieses Geschäftsmodell seit Jahrzehnten sehr erfolgreich für sich. In Telekommunikationsunternehmen wurden früh Instrumente und Logiken zur wertorientierten Steuerung von dauerhaften Vertragsbeziehungen mit Kunden entwickelt, welche heute weiterhin in der betrieblichen Praxis zum Einsatz kommen. Durch die zunehmende Digitalisierung erfahren Abonnement-Geschäftsmodelle einen starken Aufschwung in zahlreichen weiteren Branchen. Der vorliegende Artikel soll grobe Leitplanken für Unternehmen setzen, die mit dem Gedanken spielen, ihr Geschäftsmodell auf dauerhafte Vertragsbeziehungen mit ihren Kunden umzustellen. Die Arbeit erläutert die Funktionsweise eines Abonnement-Geschäftsmodells eines Telekommunikationsunternehmens und führt Controlling-Instrumente ein, die für eine wertorientierte Steuerung der Kunden erforderlich sind.

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Footnotes
1
Gemessen an ihrer Börsenkapitalisierung per Mai 2019. Facebook, Apple, Amazon, Netflix und Google werden entsprechend ihrer Anfangsbuchstaben auch FAANG-Player genannt.
 
2
Für eine weiterführende Darstellung verschiedener Geschäftsmodelle vgl. Zott et al. (2011). Eine Vorstellung der Wertschöpfungsstrategien von SBM im E-Commerce-Umfeld findet sich in Zott et al. (2000).
 
3
Das Freemium-Geschäftsmodell ist somit eine hybride Form eines „Free“ und eines „Subscription-based“-Geschäftsmodells. Apple bietet seinen Kunden über die iCloud ein begrenztes Inklusivvolumen kostenlos („Free“) an. Möchte der Kunde mehr Speicherplatz nutzen, muss er in ein Abonnement-Modell mit monatlichen Zahlungen wechseln.
 
4
Die VW AG spricht im Rahmen der Strategie 2025 nicht mehr von Automobilproduktion und Autokäufern, sondern von Mobilitätslösungen und -dienstleistungen, Nutzern und Plattformen. Vgl. http://​www.​volkswagenag.​com/​de/​group/​strategy.​html (abgerufen am 03.05.2019).
 
6
Im Folgenden sollen die Begriffe Dauerschuldverhältnis, Abonnement und Vertragsbeziehung synonym verwendet werden.
 
7
Die „Global CEO Study – The Enterprise of the future“ von IBM reflektiert das hohe Transformationspotenzial im Markt, das von der Digitalisierung ausgeht.
 
8
Für eine anschauliche Darstellung der ökonomischen Effekte der Share Economy vgl. Kathan et al. 2016.
 
9
In Anlehnung an Baxter 2016.
 
10
Aktuell gibt es nur wenige Anbieter von Abo-Modellen im deutschen Automobilmarkt, die teilweise sogar nur regional operieren: Porsche inFlow (national), Mercedes me flexperience (Essen und Bochum), Polestar Subscription (national), Care by Volvo (national) und Book by Cadillac (München).
 
11
Vgl. McCarthy und Fader (2017).
 
12
In der Telekommunikationsindustrie unterscheidet man zwischen Anbietern, die eine eigene Netzinfrastruktur betreiben (Mobile Network Operators) und solchen, die fremde Netzkapazität unter eigener Marke vertreiben (Mobile Virtual Network Operators). Für die nachfolgende Beschreibung der SBM-Logik und die Auswirkungen auf die Controlling-Instrumente ist der Unterschied irrelevant.
 
13
Casadesus-Masanell und Ricart (2010) sprechen hier von „choices“ stellvertretend für „policies, assets and governance“ und „consequences“ als resultierende Ergebnisse.
 
14
Die Kosten des Erwerbs von 3G- oder auch UMTS-Lizenzen im Jahre 2000 beliefen sich für die deutschen Telekommunikationsunternehmen in Summe auf ca. 50 Mrd. €.
 
15
Diese Art der Preispolitik heißt auch Preisdiskriminierung. Für eine Einführung vgl. Shy (1996).
 
16
Bis in das Jahr 2018 haben deutsche Anbieter subventionierten Endgeräte an ihre Kunden mit einer sogenannten Netzsperre vertrieben. Somit war der Kunde über den Vertrag mit dem Anbieter hinaus zur Nutzung des Endgerätes im Netz des Anbieters gezwungen.
 
17
Kunden, die Verträge mit einer Mindestvertragslaufzeit eingehen, heißen Postpaid-Kunden. Nutzer, die die Dienste eines Anbieters ohne Mindestvertragslaufzeit eingehen, heißen Prepaid-Kunden.
 
18
Die Telekommunikationsanbieter geraten zunehmend unter Druck, die 24-monatige Vertragslaufzeit zu reduzieren, um den Kunden einen früheren Anbieterwechsel zu ermöglichen. Die Anbieter wehren sich gegen diese Forderung, in dem sie damit argumentieren, dass sie diese Zeit benötigen, um ihre Deckungsbeiträge auch für Hardwaresubventionen z. B. in Smartphones zu verdienen.
 
19
Die Kosten der Akquisition beinhalten Rabatte sowie Endgeräte-Subventionen.
 
20
Hier arbeiten die Anbieter häufig mit weiteren Hardwaresubventionen, mit Rabatten oder mit der Erhöhung der inkludierten Leistungen auch sogenannte „Retention Offers“.
 
21
Privatkundengeschäft oder auch B2C.
 
22
Firmenkundengeschäft oder B2B.
 
23
Vermarktung von Netzkapazitäten durch Drittanbieter wie zum Beispiel die 1&1 AG.
 
24
Der monatliche Abonnement-Preis oder die monatliche Gebühr (monthly fee) eines Postpaid-Kunden setzt sich aus dem Basistarif (z. B. eine Flatrate), den der Kunde gebucht hat und einer im Bedarfsfall ergänzend zugebuchten Tarifoption zusammen. Während der Basistarif eine 24-monatige Vertragslaufzeit aufweist, können Tarifoptionen mit kürzerer Vertragslaufzeiten einhergehen.
 
25
Diese Konzepte werden auch Revenue- oder Yield Management genannt. Für einen Überblick mit hoher Relevanz für kapitalintensive Industrien vgl. Shy (2008).
 
26
Die Darstellung basiert auf Controlling-Instrumenten, die in der Form bei den großen Telekommunikationsanbietern in Deutschland angewendet werden.
 
27
Eine weitere wichtige Aufgabe des Controllings im Rahmen der Führungsunterstützung ist die Koordinationsfunktion. Diese soll in den weiteren Ausführungen keine gesonderte Beachtung finden. Sie fließt jedoch unmittelbar in die Planungs- und Kontrollaufgabe mit ein, da hier Teilplanungen koordiniert und gesteuert werden müssen.
 
28
Bei den Akquisitionskosten handelt es sich in großen Teilen um Vertriebsprovisionen. Involviert die Kampagne die Vermarktung von subventionierten Endgeräten oder Rabatte, so müssen diese ebenfalls budgetär in den mit der Kampagne verbundenen Akquisitionskosten berücksichtigt werden.
 
29
Hier definiert das Controlling zusammen mit dem Management finanzielle Kennzahlen, an welchen sich eine Marketingkampagne oder Produktneuentwicklung messen muss. Nur wenn gewisse Schwellenwerte übertroffen werden, kann eine Freigabe zur Umsetzung der Kampagnen- oder Neuproduktidee erteilt werden. Diese Vorgaben stellen Key Performance Indikatoren (KPIs) zur Bewertung der Vorteilhaftigkeit dar und müssen bei Kapitalwertberechnungen im Rahmen von Business Cases berücksichtigt werden. Die zukünftigen, erwarteten Einzahlungsüberschüsse aus der Umsetzung der Produkt- oder Kampagnenidee werden zu den durchschnittlichen, gewichteten Kapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital – WACC) diskontiert. Weitere Kriterien sind die mit dem Kapitalwert zusammenhängende interne Verzinsung (Internal Rate of Return – IRR) sowie die Paypack-Periode. Für eine anschauliche Darstellung der genannten Methoden vgl. Burger und Keipinger (2016).
 
30
Für Motive und Ansatzpunkte der strategischen Planung vgl. Müller-Stewens und Lechner (2016).
 
31
In der Telekommunikationsindustrie herrscht massiver Wettbewerb auf der Preisebene. Die Leistungen der großen Netzbetreiber Deutsche Telekom, Vodafone Deutschland und Telefónica sind weitgehend homogen. Tarif- und Produktinnovationen lassen sich nicht oder nur schwierig durch Patente schützen, sodass der Wettbewerb Innovationen schnell kopieren kann. Damit haben Innovationen nur eine kurze Halbwertszeit.
 
32
Der Business Case liefert im Rahmen der Neuprodukteinführung die Diskussionsgrundlage zur Beurteilung des Erfolgspotenzials des Neuproduktes. Hierbei spielen die Annahmen in Bezug auf geplantes Teilnehmerwachstum, Preisentwicklung des Tarifs und Kannibalisierungseffekte auf das bestehende Produktportfolio eine zentrale Rolle.
 
33
Bei einigen großen deutschen Telekommunikationsanbietern wird der Produktentwicklungs- und Projektmanagement-Prozess aus dem Innovationsmanagement heraus gesteuert. Das Controlling liefert hier die finanziellen Schwellenwerte zur Bewertung der mit der Produktentwicklung verbundenen Kosten und der Umsätze. Das Controlling ist im Rahmen eines mehrstufigen Freigabeprozesses mit zunehmendem Detaillierungs- und Planungsgrads in der Prüfung der Wirtschaftlichkeit an jeder einzelnen Stufe involviert.
 
34
Insbesondere muss hier das Maximalgebot und die Bietstrategie im Rahmen einer Frequenzversteigerung ermittelt werden.
 
35
Bei sehr langfristigen Investitionsentscheidungen beispielsweise in die Netzinfrastruktur, in Plattformen, die Übernahme eines Unternehmens oder die Expansion in neue Märkte arbeiten das Controlling und der Strategiebereich sehr eng zusammen. Je nach organisatorischer Einbettung, werden Strategiethemen oft auch aus dem Konzern-Controlling heraus gesteuert.
 
36
Für eine Übersicht zu den Aufgaben und der Ausgestaltung eines Performance Managements vgl. Bedford et al. (2016); Bourne und Bourne (2011) sowie Ferreira und Otley (2009).
 
37
Die Vorgehensweise wird in der Literatur auch Feedforward- und Feedbackprozess genannt. Für eine Darstellung vgl. Weber und Schäffer (2016).
 
38
Neben der Erfassung der Ist-Entwicklung des ARPUs wird analog ein Ziel-ARPU geplant, der u. a. zur Steuerung des Vertriebs genutzt wird.
 
39
Weitere Bestandteile der Direct Cost sind die sogenannten Interconnection Cost, d. h. die Kosten, die z. B. Vodafone an die Deutsche Telekom zahlen muss, wenn der Vodafone-Kunde das Netz der Deutschen Telekom nutzt. Zudem sind sogenannte Content Cost oder Revenue Share Vereinbarungen Teil der Direct Cost. Hierbei handelt es sich beispielsweise um Zahlungen an einen Smartphone-Hersteller für den Exklusivvertrieb eines bestimmten Modells. Weitere Kostenbestandteile stellen laufende teilnehmerabhängige Lizenzgebühren dar und Forderungsausfälle von zahlungsunfähigen Kunden (Bad Debt).
 
40
Unter OPEX sind alle Gemeinkosten bzw. fixe Einzelkosten zusammengefasst, die nicht bilanziell aktivierbar sind. Konkret geht es um folgende Kostenpositionen: Kosten für den laufenden Betrieb, Personalkosten, interne Provisionen, Customer Care Kosten, Werbung, laufende teilnehmerunabhängige Lizenzgebühren sowie laufende Netzwerkkosten wie Strom, Miete und Wartung. EBITDA steht für Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortisation.
 
41
CAPEX umfassen alle Einzel- und Gemeinkosten, die bilanziell aktivierbar sind: Hardware, Netzelemente, Kosten für Beratungsleistungen, Implementierungskosten und einmalige Lizenzgebühren.
 
42
Die Treiberbaumlogik der Contribution Margin wird in der Praxis häufig aus verschiedensten Sichten erstellt. In Abhängigkeit von der zu Grunde liegenden Fragestellung sieht sich das Management hier die Contribution Margin getrennt nach Business Units an, d. h. Privatkunden- vs. Geschäftskunden-Deckungsbeitrag. In den jeweiligen Divisionen interessiert dann häufig auch die Frage nach der Technologie, d. h. Festnetz- vs. Mobilfunk-Deckungsbeitrag. Eine Ebene tiefer sieht sich das Management ebenfalls auf sogenannter Proposition-Ebene Deckungsbeiträge aus der Sprachtelefonie im Gegensatz zu Deckungsbeiträgen aus Datenkonsum an. Die geforderten Sichten können beliebig hochaggregiert bzw. granular sein, sodass das Controlling hier mit komplexen Datenstrukturen basierend auf Data Warehouse-Lösungen arbeitet.
 
43
Werden die gesamten Umsätze eine Abdruckrechte: Nicht notwendiger Periode der gesamten Anzahl an Teilnehmern in dieser Periode gegen Hinweise Verlag/Setzerei: übergesellt, so lässt sich der „gemischte“ ARPU oder „blended“ ARPU über alle Phasen des Lebenszyklus’ eines Kunden berechnen.
 
44
Für eine Diskussion der Verbindung zwischen CLV und dem Shareholder-Value-Prinzip vgl. Berger et al. (2006). Für einen konzeptionellen Rahmen des Wirkungszusammenhangs zwischen einer aus dem Marketing bekannten Sichtweise der Kundenwertorientierung und einer Shareholder Value Orientierung vgl. McCarthy et al. (2018).
 
45
Die Vertragsverlängerung wird in Abb. 10.7 als gestrichelte Linie dargestellt.
 
46
Abb. 10.8 veranschaulicht die Berechnungslogik des CLVs als Spitzenkennzahl im Mehrperiodenfall. Die Darstellung abstrahiert zur Vereinfachung von einem Diskontfaktor, dessen Höhe vom durchschnittlichen gewichteten Kapitalkostensatz des Unternehmens abhängt. In der Kapitalwertlogik fallen im Zeitpunkt t = 0 die Akquisitionskosten für den Kunden an. Zum Zeitpunkt t = 1 kommen die Einzahlungsüberschüsse aus den ersten 12 Monaten der Vertragsbeziehung hinzu. Zum Zeitpunkt t = 2 fallen die Einzahlungsüberschüsse aus weiteren 12 Monaten Vertragslaufzeit an, die in dieser Periode bereits um eventuelle Auszahlungen in Form von Retentionkosten geschmälert werden. In Abhängigkeit von der Verweildauer des Kunden auf der Plattform müssen Einzahlungsüberschüsse aus weiteren Perioden entsprechend periodengerecht diskontiert und schlussendlich addiert werden. Der CLV kann als mehrperiodige Variante der ARPU-Logik betrachtet werden.
 
47
Friedrich Joussen, ehemaliger Vorsitzender der Geschäftsführung von Vodafone Deutschland, führte unter der strategischen Initiative „Kunden zu Fans machen“ erstmalig den NPS als zentrale kundenbezogene Steuerungsgröße im deutschen Telekommunikationsmarkt ein.
 
48
Die Plausibilitätsprüfung zielt insbesondere auf die Umsetzbarkeit der Ambitionen des Managements bei gegebenem Marktumfeld und prognostizierter Marktentwicklung ab. Hierbei stehen folgende Fragen im Vordergrund, die das Controlling moderiert: Ist das geplante Marktwachstum realistisch? Welche Quellen bzw. Studien fließen ein, die als Grundlage für die Prognose verwendet werden? Wie sieht die Marktanteilsentwicklung der Wettbewerber aus? Warum sollte das eigene Unternehmen eine deutlich bessere Marktanteilsentwicklung schaffen als der Wettbewerb? Was sind hier die Annahmen?
 
Literature
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Bedford DS, Malmi T, Sandelin M (2016) Management control effectiveness and strategy: an empirical analysis of packages and systems. Acc Organ Soc 51:12–28CrossRef
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Bourne M, Bourne P (2011) Handbook of corporate performance management. Wiley, Chichester
Burger A, Keipinger P (2016) Investitionsrechnung, 1. Aufl. Vahlen, MünchenCrossRef
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Kathan W, Matzler K, Veider V (2016) The sharing economy: your business model’s friend or foe? Bus Horiz 59(6):663–672CrossRef
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Metadata
Title
Wertorientierte Steuerung von Subscription-based Business Models – ein Controlling-Blueprint aus der Telekommunikation
Authors
Christian Steiner
Hans-Jörg Guter
Copyright Year
2020
Book
Branchenspezifisches Controlling

Print ISBN: 978-3-658-28944-7

Electronic ISBN: 978-3-658-28945-4

Copyright Year: 2020

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-28945-4_10