Wettbewerb der Vertriebssysteme

Wie sich die Zeiten ändern. Man braucht nur vier Jahre zurückzublicken um festzustellen, welcher grundlegende Wandel sich in der Einschätzung der Bedeutung des klassischen Privatkundengeschäftes für die Kreditwirtschaft vollzogen hat.

Die deutschen Banken befinden sich mitten in einem grundlegenden Veränderungsprozess. Ein wesentliches Ziel dieses Prozesses ist es, neben der Neuausrichtung des Produktportfolios die Distributionskanäle an das geänderte Kundenverhalten anzupassen bzw. neu auszurichten.

Erreichbarkeit und Nähe, Zuverlässigkeit und Offenheit als herausragende Werte der Kundenbindung sind nicht durch Technik oder Konditionen zu ersetzen. Beratung verlangt mehr als nur den Zinssatz zu nennen. Der seit geraumer Zeit vielfach diskutierte Multikanalansatz benötigt Technik, ist aber mehr als das Angebot verschiedener Vertriebskanäle (z. B. stationäre Geschäftsstelle, virtuelles Internet oder per Telefon vielfach über Call-Center, in der Sparkasse Dortmund: Kommunikations-Center). Die persönliche Verbindung zum Kunden ist immer noch stark auf die Geschäftsstelle oder andere stationäre Vertriebseinheiten beschränkt. Diese Kanäle sind zu ergänzen und zu vernetzen, z. B. durch den medialen Vertrieb und den optimierungsfähigen Kanal des mobilen Vertriebs.^[1] Der Kunde entscheidet, welchen Zugang er zu seinem Finanzdienstleister wählt. Darüber hinaus bilden bedarfsgerechte Produkte, zeitgemäße Dienstleistungen und wettbewerbsfähige Preise die Basis für die notwendige Kundenorientierung. Unternehmerische Erfolge im Finanzdienstleistungsmarkt lassen sich nur erzielen, wenn diese grundlegenden Ausgangsbedingungen um eine integrierte Vernetzung der Vertriebskanäle und ein „emotional banking“ erweitert werden. Nach einer Studie des US-Bankautomatenherstellers NCR aus dem Jahre 2003 finden 40 Prozent aller Bankkontakte am Geldautomaten statt. Häufig kommen die Kunden gar nicht ins Gespräch mit den Mitarbeitern. Schon deshalb müssen die Finanzunternehmen ihren Kunden, wann immer, wo immer und wie immer es geht, weitere Dienstleistungen und Produkte anbieten.

Im harten Wettbewerb innerhalb der Finanzdienstleistungsbranche stehen alle Unternehmen und somit auch die Stadtsparkasse Hildesheim vor der Notwendigkeit, Leistungen kompetenter, immer schneller und zu geringeren Margen anbieten zu müssen. Deshalb wurden die letzten fünf Jahre intensiv dazu genutzt, für das Institut eine neue Vertriebskonzeption zu erarbeiten und umzusetzen. Hierbei mussten häufig auch unpopuläre Maßnahmen, sowohl aus Kunden- als auch aus Mitarbeitersicht, getroffen werden. Bei allen Projekten im Rahmen des Veränderungsprozesses wurde aber Wert auf Lösungen gelegt, die sich zwar an zentralen Konzepten orientiert haben, aber auf die Situation des eigenen Hauses zugeschnitten sind.

Für ein Kreditinstitut ist es heute üblich, sich durch vielfältige Aktivitäten und Maßnahmen ein Markenimage aufzubauen. Die Schwerpunkte liegen dabei sicherlich im bankspezifischen, gesellschaftlichen und politischen Umfeld. Ergebnisse solcher Maßnahmen drücken sich in Marktanteilen, Mitarbeitermengen und Bilanzvolumen aus.

Die Kreissparkasse Ludwigsburg zählt mit einer Bilanzsumme von rund 7,8 Milliarden Euro zu den Großsparkassen in Deutschland. Die betriebswirtschaftlichen Kennziffern sind mit einer Eigenkapitalrendite (14,2 Prozent) und der Cost-Income-Ratio (53,2 Prozent) für das Jahr 2003 vorzeigenswert. Mit über 100 Geschäftsstellen hat sie sich als klassische Filialbank erfolgreich positioniert. Eine im Jahr 2002 durchgeführte Marktanteilsstudie ermittelte eine (Kunden-)Reichweite von über 50 Prozent im Privatkundengeschäft; ein Geschäftsfeld, das für die Kreissparkasse Ludwigsburg von übergeordneter Bedeutung ist.

Das ewig aktuelle Thema grundlegender Anpassungen im Filialgeschäft von Universalbanken hat durch die mittlerweile zunehmend spürbar gewordenen Auswirkungen des Phänomens Multi-Kanal-Vertrieb neue Dynamik bekommen.

Unternehmen sind nur dann erfolgreich, wenn sie im Wettbewerb einmalig sind. D.h., das Unternehmen braucht ein klares Profil, sei es über unverwechselbare Angebote, Qualität oder Verhalten. Hierzu bedarf es einer klaren und sauberen Strategie. Um diese dann auch langfristig tragfähig zu halten, muss ein Abgleich mit der eigenen Historie stattfinden. Vor über 100 Jahren wurde die Sparda-Bank Baden-Württemberg eG von Verkehrsbediensteten der königlich-württembergischen Verkehrsanstalten als Selbsthilfeeinrichtung gegründet. Vor rund 60 Jahren wurde sie ausschließlich eine Bank für Eisenbahner.

Banken werden in Zukunft Geschäftsfelder an den Handel verlieren, sich im Gegenzug aber auch in Bereichen engagieren, die heute noch belächelt werden. Provisionsträchtige Angebote, die neben der Nutzung der vorhandenen Infrastruktur und der bestehenden Kundenkontakte auch neue Ansätze beim Mitarbeitereinsatz ermöglichen, werden bestehende Strukturen nachhaltig verändern.

Individualität, Flexibilität und Multi-Optionalität prägen das moderne Leben. Viele Menschen verfolgen heute einen individuellen Lebensentwurf, „linear“ verlaufende Biografien werden zur Ausnahme. Damit einher gehen veränderte Erwartungen an eine moderne Bank. Kunden sehen ihren Finanzdienstleister in einer anderen Rolle als noch vor wenigen Jahren. Zum Teil der Politik weit voraus, stellen sich die Menschen heute ihrer Verantwortung für ihre eigene finanzielle Vorsorge. Ob junge Berufsstarter, moderne Singles oder vorausschauende Familien — die Vermögensbildung aus Vorsorgemotiven wird immer wichtiger. Handlungsbedarf sehen auch Unternehmer und Geschäftskunden. Freiberufler und aktive Familienunternehmen müssen sich in immer kürzeren Abständen auf veränderte Rahmenbedingungen für ihr Geschäft einstellen. Privat- und Geschäftskunden bewegen sich insgesamt in einem Umfeld, das zunehmend komplexer wird. Entsprechend ausgeprägt ist der Wunsch nach Finanzdienstleistungen, die dieser Komplexität gerecht werden. Rund 85 Prozent aller Bankkunden erwarten mehr denn je von ihrem Finanzpartner eine umfassende integrierte Beratung, die ihre gesamte persönliche Situation und Lebensplanung mit einbezieht und auch auf Veränderungen mit individuell zugeschnittenen Angeboten schnell und flexibel zu reagieren versteht.

Für den vertriebsorientierten Leser ist es vermutlich am besten, diesen Beitrag zu überspringen; denn eine Privatbank hat nichts zu vertreiben.

Das hat natürlich seinen Grund: Während bei den meisten anderen Finanzdienstleistern ganz am Anfang das Produkt steht, daran die Suche nach geeigneten Abnehmern ansetzt und zum Schluss die Beratungsleistung erbracht wird, läuft der Prozess bei der Leistungserstellung der Privatbanken exakt gegenläufig: Bei der Privatbank steht ganz am Anfang der Kontakt zum Kunden; gemeinsam mit ihm wird analysiert, ob ein aktueller Bedarf nach Beratung oder Finanzdienstleistungen besteht; ist das der Fall, wird eine Soll-Struktur entwickelt und dann erst der Lösungsweg beschritten, das heißt: das geeignete Produkt gesucht.

Das Vertriebsmodell des Online-Brokerage hat sich in Deutschland Mitte der neunziger Jahre entwickelt, als 1994 Consors als Niederlassung der Schmidt Bank entstand. Das Geschäftsmodell des Online-Brokers oder auch Discount-Brokers beruhte vordergründig auf der günstigen, schnellen und einfachen Abwicklung von Wertpapiertransaktionen. Dahinter verbarg sich jedoch von Anfang an eine neue Ausrichtung im Bankengeschäft mit dem Privatanleger, der von den neu aufkommenden Online-Brokern nicht als ungeliebter Bittsteller oder im Vergleich zu den Firmenkunden als Kunde zweiter Klasse behandelt wurde, sondern erstmalig in der deutschen Bankenlandschaft im Mittelpunkt des Geschäftsmodells stand. Das heißt, die günstige, schnelle und einfache Abwicklung von Wertpapiertransaktionen war nicht Selbstzweck, sondern entsprang aus eindeutigen Bedürfnissen des Privatanlegers heraus, die diese Bedürfnisse von den bisherigen Marktteilnehmern nicht befriedigt sahen. Das Geschäftsmodell des Online-Broking fußte von Anbeginn auf der konsequenten Orientierung an den sich wandelnden Bedürfnissen des Privatanlegers.

Der Realitätsschock kam gleich nach dem Ende des Börsenbooms, der einige Zeit übertünchen konnte, was eigentlich schon lange evident war: Die meisten deutschen Banken und Sparkassen hatten es versäumt, sich rechtzeitig auf die neuen Marktanforderungen vorzubereiten. Ungünstige Kostenstrukturen, eine allzu starke Fokussierung auf das Investmentbanking, die Vernachlässigung des Privatkundengeschäfts und in vielen Fällen teure, aber unproduktive Filialnetze erwiesen sich als schwere Hypothek für die betroffenen Geldinstitute. Die Konsequenz: Selbst die „ersten Adressen“ der Kreditwirtschaft gerieten unter Druck — und die meisten sogar in tiefrote Zahlen. Die Jahre 2002 und 2003 waren für die Bankenbranche unbestritten die schwierigsten seit Bestehen der Bundesrepublik Deutschland. Erst nach tiefgreifenden Umstrukturierungen und massivem Personalabbau begann sich die Situation im letzten Quartal 2003 leicht zu stabilisieren.

Hinter diesem schlichten Satz steckt das Geschäftsmodell der NetBank AG. Die erste reine europäische Internetbank mit Sitz in Hamburg hat sich auf den ausschließlichen Vertrieb über das Internet spezialisiert. Durch die Fokussierung auf diesen elektronischen Kanal ist ein spezielles Vertriebsinstrumentarium erforderlich und eine auf den Vertriebskanal abgestimmte Produkt- und Preispolitik entwickelt worden. Im Folgenden wird ausgehend vom Kundenpotential die organisatorische Einbindung des Vertriebes der NetBank AG dargestellt und ausführlich von Erfahrungen mit dem Marketinginstrumentarium berichtet.

Die Finanzdienstleistungsbranche in Europa und besonders in Deutschland steht unter einem enormen Wettbewerbsdruck. Damit geht ein rasanter Strukturwandel einher. Er reicht von der Spezialisierung oder Diversifizierung über die Konzentration auf die Funktion einer Vertriebs-, Produktions- oder Portfolio-Bank bis hin zum branchenübergreifenden MultiKanal-Vertrieb. Umfangreiche Projekte zum Risikomanagement und zur Optimierung einzelner Stufen der Wertschöpfungskette werden gestartet, wobei sich klassische Instrumente zur Senkung der Verwaltungsaufwendungen als nur begrenzt geeignet erweisen. Im gesamten Finanzdienstleistungssektor gewinnen diese Veränderungsprozesse an Dynamik: Bündelung und Konzentration bei Banken und Versicherungen (z.B. Allianz/Dresdner Bank), Konkurrenz vieler Direkt- und Internetbanken; Allfmanzanbieter und Vermögensberater positionieren sich als horizontale Vertriebsspezialisten (AWD, MLP), klassische Monopro- duktanbieter erweitern ihr Angebot in Richtung auf einen Gesamtbedarfsansatz (BHW, Wüstenrot).

Wachstum durch Wandel. Dies kennzeichnet vielleicht am besten den Wachstumsprozess im Fondsgeschäft.^[1] Nur in wenigen Branchen ist der Wachstumsprozess so stark von neuen Produktformen und innovativen Gestaltungen beeinflusst und forciert worden wie im Fondsgeschäft. Allein in Deutschland stieg zwischen 1993 und 2003 die Anzahl der angebotenen Fonds von 1.000 auf etwa 7.000 Fonds, die von rund 400 Gesellschaften angeboten werden. Mit Verabschiedung des „Investmentmodernisierungsgesetzes“ Ende des Jahres 2003 wird sich dieser Trend aufgrund des vergrößerten rechtlichen Handlungsspielraums und erweiterter Möglichkeiten bei der Produktentwicklung voraussichtlich nochmals verstärken.

Der Produktverkauf ist mit Einführung des Bankmarketings Anfang der 70er Jahre des letzten Jahrhunderts bis heute weitgehend Verkaufsmethode. Das änderte sich auch nicht mit Einführung des Zielgruppenmarketings um 1980 oder der Bedarfsfelder Anfang 1990.

Der Bankvertrieb sieht sich durch radikale Veränderungen herausgefordert. Die wichtigsten drei Quellen dieser Veränderungen sind die Bedrohung durch neue Wettbewerber, das geänderte Verhalten der Bankkunden^[1] sowie neue technologische Möglichkeiten durch die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung der Wirtschaft^[2]

Eine Internet-Recherche zum Begriff „Customer Relationship Management“ erbrachte am 30.12.2003 insgesamt über 1.430.000 Seiten, welche diesen Begriff enthielten. Das Thema CRM oder Kundenbeziehungsmanagement scheint in den letzten Jahren mit stark inflationärer Tendenz besetzt zu werden. Ein schneller Blick über die Seiten zeigt Angebote von verwirrender Vielfalt. Neben Interessenverbänden stellen vor allem Softwarehersteller und Beratungsunternehmen den größten Teil der Informationen zum Thema bereit.

Wenn man die letzten drei Jahrzehnte betrachtet fällt auf, dass der Markt des „kartengestützten Bankings“ — heute würde man eher von „Mehrwertsystemen” sprechen — erst zwischen 1988 und 1992 eine gewisse Hochphase erreicht hat. Die Kreditinstitute haben bis zu diesem Zeitfenster lediglich vereinzelt neue Wege beschritten, hier vor allem Spezialinstitute, Non- oder Nearbanks, die gewissermaßen die Vorreiterrolle spielten und dadurch einen Trend auslösten.

Inflation ist der Wertverlust eines Tauschmittels durch dessen Vermehrung. Gäbe es eine Inflationsskala der Managementsemantik des Jahres 2004, hätten die Worte Vertrauensbildung und Kundenorientierung eine große Chance auf die ersten Ränge. Die Häufigkeit einer Wortverwendung geht nicht selten einher mit ihrer unkritischen Handhabung.

Die bekannten und weniger bekannten Imperative, welche zur Reflexion des Verhältnisses von Theorie und Praxis auffordern, gelten natürlich auch und gerade für unser Thema. Ich gebe zwei Beispiele: Nichts ist praktischer als eine gute Theorie. (Ludwig Boltzmann), und Theorie ist die radikalste Form von Praxis. (Jürgen Habermas). Deshalb im Folgenden ein wenig Theorie vor viel viel Praxis.

Was bedeutet „Wettbewerb der Vertriebssysteme“ für Banken und Sparkassen heute?

Wer künftig mehr Gewinn erzielen will, muss entweder mehr verkaufen oder die Kosten senken. Letzteres ist eine notwendige Maßnahme, aber für die Zukunft nicht ausreichend. Weil die Erträge meistens schneller schrumpfen als Kostenreduktion möglich ist, und weil Maßnahmen zur Kostensenkung nur kurzfristige Entlastung schaffen, aber keine Dauerlösung bieten.