Wieviel Management braucht der Mensch

Das Unternehmen, das Sie, Herr Maus, im Jahre 1970 zusammen mit Dr. Emil Lux gründeten, hat sich innerhalb von 25 Jahren zum Marktführer entwickelt. In diesem Jahr werden Sie mit 300 Märkten allein in Deutschland einen Jahre-sumsatz von rund 4 Milliarden DM erwirtschaften.

Kommen die vielen bürokratischen Regelungen in den Unternehmen, die Nachfahren des tayloristischen Denkens, nicht schon dadurch an ihr Ende, daß die Menschen insgesamt dem Sicherheitsstreben nicht mehr so huldigen wie ihre Eltern und Großeltern? Heute ist man doch generell viel wohlstands- und sicherheitsgesättigter...

Wenn jemand ein Unternehmen gründet, ist er in der Anfangsphase meist das „Mädchen für alles“. Wird der Manager klassischer Prägung in diese Rolle schlüpfen wollen? Wird er sich z. B. an den PC setzen und einen Brief formulieren? In Bürokratien oder in Verbänden ist dies immer so schön zu beobachten: Jede Führungskraft hat eine Sekretärin. Das ist viel mehr ein Statussymbol als eine Notwendigkeit. Was würde denn passieren, wenn Sie im Unternehmen bestimmte Ar-beitsbereiche umstrukturierten und einem Manager Ihres Hau-ses sagten: „Herr Meier, ab heute sind Sie auch dafür verant-wortlich, Ihre Briefe selbst herauszugeben.“

Welche Rolle müßten Führungskräfte in einer Organisation, die tatsächlich den Anspruch der „lernenden“ trägt, denn über-nehmen?

Wenn man diese Überlegungen positiv wendet, heißt das in erster Linie: Führungskräfte müssen die traditionellen Management-Rezepte ersatzlos ad acta legen.

Norbert Blüm hat kürzlich in einem Artikel in der „Zeit“ einen sehr interessanten Satz gesagt, der das, was wir hier disku-tiern, treffend zusammenfaßt. Den Standort Deutschland be-schrieb er als bürokratisch, verkrustet, träge und forderte: „Wir brauchen eine (...) Kulturrevolution gegen die Megalomanie“ (18). Das heißt nichts anderes als: Wir brauchen eine Kulturrevolution gegen den Großenwahn, gegen die übertriebene Einschätzung der eigenen Person. Das kommt unserem Stich-wort von der „neuen Bescheidenheit“, die Führungskräften gut stünde, sehr nahe.

Wir sollten meines Erachtens einmal darüber nachdenken, wie jemand zu dem kommt, was er als „sinnvoll“ betrachtet. Was verstehen Sie eigentlich unter „Sinn“, Frau Hommerich?

Ja, die Hierachien werden dann zwangsläufig aufgelöst. Das ist die einschneidendste Veränderung. Aber das heißt noch lange nicht, daß das Chaos ausbricht. Im Gegenteil: Sofern eine Organisation dezentral geführt wird, ist die Beteiligung aller an der Definition von Zielen doch die Chance, lebendig, flexibel und leistungsfähig zu bleiben.

Wir haben sehr viele Qualifikationen gestreift, die Führungs-krafte in Zukunft dringend brauchen. Wie sieht es nun mit de-nen aus, die heute in Unternehmen Verantwortung tragen? Besitzen sie solche Kompetenzen, wie wir sie gerade ange-sprochen haben?

Es ist doch die Schwäche — das Beharren auf der Asymmetrie, das verbohrte Festhalten an der Vorstellung, die Dinge von Anfang bis Ende nach eigenen Zielvorgaben steuern zu können — die eines streng tabuisiert: die kritische Selbstbetrachtung, die Frage nach der eigenen Person.

Die Grenzen des inneren Wachstums zu überwinden — das ist in der Tat ein hoher Anspruch. Das Bildungssystem, das der „typische“ Manager durchläuft, wird diesem Anspruch in keiner Weise gerecht. Im Gegenteil: Es zementiert die Grenzen des inneren Wachstums! Denn in Schulen und Hochschulen geht es in erster Linie um die Reproduktion von Wissen. Sehen Sie sich nur die Situation an den Hochschulen an: Die überfüllten Hörsäle schließen die Möglichkeit zur Reflektion und zur kritischen Diskussion aus. Da wird ein Verhalten gefördert, das durch und durch leistungsorientiert ist in dem Sinne, daß möglichst gute Noten durch eine möglichst exakte Reproduktion des Lehrstoffes erreicht werden sollen.

Phantasieren wir ein Stück weiter. Wie stellen Sie sich die neuen Spielregeln vor, die das, was wir bisher diskutiert haben, in den Schatten stellen? Wie müßte das neue Paradigma der Führung aussehen?