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2022 | OriginalPaper | Chapter

4. Wirkung und Wertbeiträge von IT-Systemen

Authors: Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert

Published in: IT-Systeme wirtschaftlich verstehen und gestalten

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Die unmittelbar beobachtbaren Wirkungen oder die direkt in ökonomischen Zieldimensionen erfassten Wertbeiträge bilden das Fundament einer wertschöpfungsorientierten Gestaltung von Organisationen mithilfe von Informationssystemen. Die denkmöglichen Wirkungen und Wertbeiträge, die in der Literatur beschrieben wurden, werden in diesem Kapitel anhand einer Taxonomie analysiert. Aus der Taxonomie werden Cluster der Wirkungskataloge sowie Referenzwirkungen abgeleitet, die eine Basis für die Konstruktion unternehmens- oder projektspezifischer Wirkungskataloge bilden. Die Kenntnis möglicher Wirkungen bildet die Voraussetzung für die Analyse und Bewertung von IT-Investitionen. Die Verfahren, um Wirkungen zu erheben und zu analysieren werden anschließend skizziert. Es werden Interviews, Prozessanalysen, Verfahren zur Prozessanalyse, Process Mining, analytische Methoden sowie Realoptionen als Problemlösungstechniken skizziert und durch Verfahren zur Dokumentation der Wirkungen ergänzt. Damit werden durch die Zusammenfassung von Wirkungskatalogen, Verfahren zur Analyse des Wirkungsumfangs und der Dokumentation sämtliche Voraussetzungen für ein methodenorientiertes Wirkungsmanagement in Unternehmen geschaffen. Das grundsätzlich wirkungsdefekte Entscheidungsproblem wird durch die Kombination von Heuristiken gelöst. Die Verfahren der Investitionsrechnung zur Lösung ein- und mehrdimensionaler Investitionsprobleme werden im abschließenden Kapitel kurz skizziert, wobei der Analytic-Hierarchy-Ansatz zur Bewertung multikriterieller Entscheidungsprobleme sowie Planungsansätze zur Bewältigung der Unsicherheit (Szenariorechnung und flexible Planung) die Ausführungen ergänzen, um eine umfassende methodische Perspektive der Lösung der Wirkungs- und Wertbeitragsproblematik der IT in Unternehmen zu geben.
Footnotes
1
Unter einem Artefakt, das lateinisch aus ars für Handwerk und factum für „das Gemachte“ hervorgeht, wird demzufolge etymologisch ein von Menschen hergestellter Gegenstand verstanden. Dabei handelt es sich traditionell und aus der Begriffsgeschichte her um einen materiellen Gegenstand. In der Informatik und Wirtschaftsinformatik hat sich auch etabliert, von einem Artefakt zu sprechen, wenn es sich um eine Datei, ein System oder Modell handelt (vgl. DWDS 2022). Dabei wird unterstellt, dass auch für einen aus Ideen hervorgegangenen immateriellen Gegenstand die Wortwahl Artefakt passend ist. Im vorliegenden Buch wird diese Einschätzung geteilt und es existiert keine kategorische Differenz zwischen materiellen und immateriellen Produkten hinsichtlich ihres künstlichen Charakters – im Gegensatz zu natürlichen.
 
2
Dies ist eine Ursache für das wirkungsdefekte Entscheidungsproblem, welches in Abschn. 2.​5.​4 erörtert wurde.
 
3
Bei einem Produkt im Allgemeinen handelt es sich um die „Kombination aus (materiellen und/oder immateriellen) Gütern und Dienstleistungen, die eine Partei (genannt Anbieter) unter kommerziellen Interessen zusammenstellt, um definierte Rechte daran einer zweiten Partei (genannt Kunde) zu übertragen“ (Kittlaus et al. 2004, S. 10).
 
4
„Product Lifecycle Management (PLM) is the business activity of managing, in the most effective way, a company’s products all the way across their lifecycles from the very first idea for a product all the way through until it’s retired and disposed of“ (Stark 2005, S. 1). Die zunehmende Durchdringung von Unternehmen mit Informationen erfordert den zunehmenden Softwareeinsatz, sodass selbst ein Produktmanagement ein ALM erfordert, denn beispielsweise sind Embedded Systems integraler Bestandteil eines Leistungspakets eines Kunden (z. B. Auto). Vgl. Eigner und Stelzer (2009) sowie Stark (2016).
 
5
Vgl. Pohl et al. (2005, S. 294). Der Baselinezustand beschreibt den minimalen Funktionsumfang, den eine Software erfüllen muss, um in ein Softwareprodukt repräsentiert zu werden.
 
6
In der Software-Industrie hat sich das nummerische Hochzählen der Versionsstände zur Kenntlichmachung der Weiterentwicklung von Software-Produkten durch weitere Releases etabliert (Kittlaus et al. 2004, S. 13). Diese Nummerierung beginnt in der Regel mit der Bereitstellung der ersten Software-Instanz mit Version eins zum Beginn des Lebenszyklus.
 
7
Im Rahmen des ALM können die Phasen des Zykluses 1) Requirements, 2) Design und 3) Build der Anwendungsentwicklung sowie die Phasen 4) Deploy, 5) Operate und 6) Optimize dem Anwendungsbetrieb zugeordnet werden.
 
8
Vgl. Balzert (2009, S. 533).
 
9
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschn. 3.​3.​3.​3 zu zeitlich vertikalen Interdependenzen am Beispiel der ERP-, CRM- und SCM-Systemeinführung nach Aral et al. (2006).
 
10
Häufig wird präsupponiert, dass eine neue Softwareversion oder ein neues Softwarerelease zu einer positiven Wirkungsveränderung führt. An dieser Stelle sei jedoch explizit darauf hingewiesen, dass neue Versionen unter anderem aufgrund der zahlreichen Interdependenzen innerhalb des Unternehmens und Funktionsreduzierungen durch den Softwareanbieter auch negative Wirkungen haben können.
 
11
Zur Vereinfachung wird in Tab. 4.1 auf die Differenzierung von Releases weitestgehend verzichtet. Diese sind aber in der Realität auch zu berücksichtigen.
 
12
Wenn in diesem Zusammenhang von Artefakt gesprochen wird, kann es sich um ein einzelnes Artefakt oder die Kombination von Artefakten (z. B. unterschiedliche Softwareprodukte und Einführungsprojekte) handeln.
 
13
Dabei werden auch externe Ressourcen eingesetzt, wobei diese als nicht so umfangreich eingeschätzt werden, weswegen die externen Ressourcen auf der Kundenebene in der Abbildung nur auf der Kundenebene des Softwareherstellers differenziert werden.
 
14
Die Entwicklungs-, Koordinations- und Deploymentaufgaben eines Standardsoftwareherstellers nehmen deutlich mehr Zeit in Anspruch als bei individueller Entwicklung des Anwendungsunternehmens selbst.
 
15
Vgl. Gutenberg (1951, S. 1–7), vgl. für eine Gegenüberstellung diverser Faktorsystematik Zelewski (2008, S. 61).
 
16
Im Gegensatz zu den hier fokussierten Potenzialeigenschaften von IT-Systemen beziehen sich die Potenzialfaktoren nach Gutenberg (1951) originär auf die Modifikation der Repetierfaktoren im Produktionsprozess. Da die Betriebsmittel und Arbeitskraft aber auch um Informationen angereichert und mit IT-Systemen unterstützt werden können, können auch von diesen Potenzialeigenschaften ausgehen.
 
17
So werden sie von Kern (1992) auch treffend als Verbrauchsfaktoren bezeichnet.
 
18
Einige Autoren nutzen auch die Unterscheidung originärer und derivativer Faktoren oder ergänzen die Unterteilung um eine weitere Dimension „Zusatzfaktoren“. Für die Ausführungen in diesem Buch soll eine weitere differenzierte Analyse unterbleiben.
 
19
Vgl. Kern (1992, S. 13).
 
20
Vgl. Bode und Zelewski (1992), Seidenberg (1998) sowie Zelewski (2008, S. 60).
 
21
Vgl. Gutenberg (1951, S. 267).
 
22
Für eine umfassenden Literaturüberblick zu einem eigenständigen Produktionsfaktor Information vgl. auch die Ausführungen von Seidenberg (1998).
 
23
Vgl. Schütte et al. (2019, S. 115).
 
24
Es wird deutlich, dass die Einordnung von Informationssystemen als immaterielle Betriebsmittel weiterhin gültig sein dürfte. Allerdings hat die Durchdringung dieser immateriellen Betriebsmittel in die dispositiven Faktoren in den letzten Jahrzehnten erheblich zugenommen.
 
25
Vgl. Schütte et al. (2019, S. 115).
 
26
Petrovic (1994, S. 589).
 
27
Für die Strategieanpassung vgl. Luftman und Brier (1999) sowie Luftman (2004). Für die Potenzialeigenschaften vgl. Irani und Love (2002, S. 174) sowie Lucas (1999, S. 35). Für die synergetische Wirkung im Sinne von Komplementaritäten vgl. Brynjolfsson und Milgrom (2013, S. 11).
 
28
Für den Nutzen vgl. Andresen et al. (2000). Für die Nutzenpotenziale vgl. Becker (2011). Für die Wertbeiträge vgl. Bartsch (2015). Für die Kennzahlen vgl. Kütz (2013).
 
29
So dürften nach dem hier vorliegenden Begriffsverständnis Wirkungskataloge nicht als Wirkungskatalog bezeichnet werden, wenn ihnen Wertbeiträge zugrunde liegen. Die Differenzierung ist daher vor allem so zu verstehen, dass man Wirkungen beobachten kann und bei den Wirkungen in der Regel nicht Werte zugrunde liegen, bei Werten allerdings stets Wirkungen vorhanden sein müssen, die dann aber bereits in einer ökonomischen Dimension erfasst sind. Dabei können wiederum inhaltlich unterschiedliche Wirkungen in einem Wertbeitrag münden, sodass die Differenzierung von Wirkungen und Wertbeiträge vor allem auch dann geboten ist, wenn bei einer ökonomischen Verdichtung die Ursachenunterschiede verschwinden.
 
30
Vgl. Gälweiler (2005, S. 26) sowie Becker et al. (2014, S. 58).
 
31
Lingnau und Beham (2019, S. 34). Nach Kirsch (1997, S. 2290) kann die Wertschöpfung „mittels jeder monetären Bewegungsrechnung kalkuliert werden“.
 
32
Für weitere Ausführungen zur Unsicherheit von Umweltfaktoren vgl. die Ausführungen zum strukturierten Entscheidungsproblem in Abschn. 2.​6.
 
33
Vgl. Schütte et al. (2019, S. 115).
 
34
Zwar sind die Referenzkundeninformationen für sämtliche Systeme hilfreich, allerdings haben sie bei den Systemen für den dispositiven Faktor eine besondere Bedeutung. Ansonsten gibt es Probleme bei der Festlegung von Referenzwirkungen, um das Verbesserungspotenzial ermitteln zu können.
 
35
Vgl. Rosemann und Wiese (1999, S. 799).
 
36
Vgl. Schulze (2009, S. 227).
 
37
Es mag eingewendet werden, dass auch die Systeme zur Unterstützung der dispositiven Faktoren bei einer Vollautomation nicht erst im Zusammenspiel von Mensch und Technik wirken. Diese Einschätzung wird hier nicht vertreten, denn stets bedarf es der Akzeptanz der Systeme, denn juristisch sind sämtliche Entscheidungen in einem Aufgabenbereich von Entscheidungsträgern diesen zuzurechnen. Im Rechtssystem gibt es keine Maschine, die Verantwortung übernehmen kann, sondern dies sind im Unternehmen stets Entscheidungsträger.
 
38
Im Folgenden wird, wenn nicht anders spezifiziert, unter einem Wirkungskatalog ein Referenz-Wirkungskatalog aus der wissenschaftlicher Literatur verstanden, der potenzielle Wirkungen für eine explizit oder implizit definierte Menge von Anwendungssystemen beinhaltet.
 
39
Vgl. Kargl (2000, S. 49) nach Schulze (2009, S. 167). Die Autoren sind der Meinung, dass Wirkungskataloge einen wichtigen Ausgangspunkt zur Identifikation der Wirkungen von IT-Systemen in einer Organisation bieten können. Vgl. Schütte et al. (2019, S. 117).
 
40
Für den Wirkungskatalog vgl. Anselstetter (1984, S. 37), Mirani und Lederer (1998, S. 809), Kütz (2013) sowie Bartsch (2015). Für das Framework vgl. Andresen et al. (2000, S. 58). Für das Messkonzept vgl. Samulat (2015, S. 624). Für das (Referenz-) Modell vgl. Bartsch (2015).
 
41
Schütte et al. (2019, S. 115).
 
42
Eine alternative Definition besteht in der Nutzenliste nach Becker (2011, S. 83): „Ziel der Nutzenliste ist es, auf Basis von Literaturrecherchen oder empirischen Arbeiten einen strukturierten Katalog an möglichen Nutzenpotenzialen aufzustellen, der als Referenzenliste bei der Identifikation dienen kann. Diese Listen können generisch für IS oder spezifisch für bestimmte Anwendungsfälle sein“.
 
43
Vgl. Becker (2011) sowie Okujava (2006, S. 98).
 
44
Ein Wirkungskatalog im Sinne dieses Buches besteht aus mindestens zwei Hierarchieebenen, den atomaren Wirkungen des IT-Investitionsobjekts und mindestens einer aggregierenden Wirkungskategorie, vgl. Schütte et al. (2019, S. 116). Angesichts der Hierarchie der Wertbeiträge, die von einem IT-System ausgehen, könnte der Eindruck entstehen, dass es sich um eine aus dem Requirements Engineering bekannte Hierarchie von Zielen handelt. Im Requirements Engineering sind Zielhierarchien aus Ansätzen wie dem BMM, i*, KAOS, sowie REF bekannt (vgl. Edirisuriya und Zdravkovic 2008 sowie Donzelli 2004), die sowohl qualitative als auch quantitative Ziele des zu erstellenden technischen Artefakts auf ein Oberziel in der Wurzel des Baumes aggregieren (vgl. Balzert 2009). Dabei werden Eigenschaften und Anforderungen an das zu erstellende technische Artefakt abgebildet. Im Gegensatz dazu werden in hierarchischen Wirkungskatalogen die betriebswirtschaftlichen Wirkungen, die mit dem technischen Artefakt in einer Organisation angestrebt werden, dargestellt. Somit unterscheiden sich die beiden Instrumente fundamental von dem mit ihnen verfolgten Zweck und dem abgebildeten Inhalt.
 
45
Vgl. Kütz (2013).
 
46
Vgl. Anselstetter (1984).
 
47
Vgl. Irani und Love (2002) sowie Murphy und Simon (2002).
 
48
Vgl. Gable et al. (2008).
 
49
Vgl. Riggins (1999).
 
50
Für das Beispiel des Kundensupports vgl. Riggins (1999, S. 301). Für die Überlegungen über den IT-Wertbeitrag vgl. Mooney et al. (1996). Für den Ansatz der IT-Investitionskategorien vgl. Irani und Love (2002).
 
51
Vgl. in diesem Sinne auch Adam (1996, S. 98–105).
 
52
Dabei ist nicht ausgeschlossen, dass eine atomare Wirkung mehrfach in Wirkungskategorien aufgeht. Dabei muss aber über prozentuale Verteilungen angegeben werden, zu welchem Anteil die Wirkung in eine bestimmte Wirkungskategorie einzahlt, damit diese nicht mehrfach in die Wirkungsanalyse eingeht.
 
53
Für den Anspruch der Kataloge vgl. Melville et al. (2004), Schulze (2009) sowie Samulat (2015). Für die abstrakten Zieldimensionen vgl. Kesten et al. (2007).
 
54
Für die potenziellen Wirkungen und Wertbeiträge vgl. Melville et al. (2004, S. 285–289). Für die Wirkung nach Art des Systems vgl. O’Leary (2004, S. 63). Für die spezifischen Branchen vgl. Andresen et al. (2000) sowie DeLone und McLean (2003). Für die IT-Systeme vgl. Schumann (1992) sowie Schubert (2013).
 
55
Ein abstrakter Wirkungskatalog zur Unterstützung der Ermittlung von Wirkungen des Einsatzes künstlicher Intelligenz in Unternehmen wird von Enholm et al. (2021, S. 91–100) vorgestellt. Dieser Wirkungskatalog enthält 18 abstrakte Wirkungen auf zwei Aggregationsebenen. Diese Wirkungen bieten jedoch nur einen ersten Anhaltspunkt für die Ermittlung von Wirkungen der künstlichen Intelligenz und müssen für eine spezifische Branche weiter ausgeprägt werden.
 
56
Schütte et al. (2019, S. 116).
 
57
Für den ergänzenden Aspekt vgl. Schröder und Kesten (2006, S. 5). Für die Eintrittszeitpunkte vgl. Gable et al. (2008). Die Herleitung der Taxonomie zur Beschreibung von Wirkungskatalogen ist in Seufert et al. (2021c, S. 3–4) dokumentiert.
 
58
Vgl. Bailey (1994) sowie Gregor (2006, S. 619).
 
59
Vgl. Seufert et al. (2021c). Im vorgenannten Beitrag ist auch die Erstellung der Taxonomie nach der Methode zur Taxonomieentwicklung in der IS-Community nach Nickerson et al. (2013, S. 342–347) detailliert dokumentiert.
 
60
Vgl. Mirani und Lederer (1998).
 
61
Vgl. DeLone und McLean (2003).
 
62
Vgl. Anselstetter (1984). Da die Merkmalsausprägungen in Tab. 4.3 für die aufgeführten Wirkungskataloge nach einzelnen Literaturverweisen aggregiert sind, können einzelne Quellen Wirkungskataloge für mehrere Branchen beinhalten.
 
63
In diesem Sinne sind auch die Ausführungen von Nickerson et al. (2013) zu verstehen.
 
64
Vgl. Webster und Watson (2002).
 
65
Die Wirkungskataloge lassen sich auch nachträglich um Wirkungsketten erweitern, wenn diese nur zur Dokumentation genutzt werden und Wirkungszusammenhänge aufzeigen sollen.
 
66
Hierbei sei angemerkt, dass Archetypen, hier auch als Cluster bezeichnet, ihren Ursprung in der Organisationlehre haben und dort ein Mittel zur Strukturierung sind. Vgl. Greenwood und Hinings (1993).
 
67
Die Recherche nach Wirkungen in der wissenschaftlichen Literatur wurde strukturiert durchgeführt. Vgl. vom Brocke et al. (2009, S. 2214–2216). Der Suchprozess nach Wirkungskatalogen ist detailliert in Seufert et al. (2021a, S. 294–295) dargestellt.
 
68
Für weitere Informationen zum methodischen Vorgehen bei der Clusteranalyse vgl. Ketchen und Shook (1996, S. 448–449).
 
69
Das Vorgehen zur Clusteranalyse und -bildung wurde von Täuscher und Laudien (2018, S. 7–8) analog für elektronische Marktplätze angewendet.
 
70
Sofern eine Ausprägung bei jedem Katalog des Clusters gilt, wurde eine dunklere Grauschattierung gewählt, die die 100 % noch einmal grafisch betont.
 
71
Vgl. Mirani und Lederer (1998).
 
72
Vgl. Kesten et al. (2007).
 
73
Vgl. Samulat (2015).
 
74
Vgl. Schulze (2009).
 
75
Vgl. Schubert und Williams (2009) sowie Andresen et al. (2000).
 
76
Vgl. Gregor et al. (2006).
 
77
In einer Vielzahl von untersuchten Quellen wird, wie bereits geschildert, keine explizite Beschreibung des jeweiligen Wirkungsverständnisses vorgenommen, sodass der Leser dieses nur implizit erschließen kann oder von der originären Bedeutung der verwendeten Wirkungs- und Nutzenbegriffe argumentieren muss.
 
78
Das Value Contribution Controlling im Allgemeinen und die Nutzung der in diesem Kapitel thematisierten Referenz-Wirkungskataloge zur Entwicklung von unternehmens- und projektspezifischen Wirkungskatalogen sowie Leistungskatalogen im Rahmen eines holistischen Vorgehens zur Wertbeitragsbetrachtung wird in Abschn. 5.​3.​2 erläutert.
 
79
Vgl. Mirani und Lederer (1998). Für eine vertiefende Recherche zu methodenorientierten Katalogen zur Ermittlung von Methoden zur Ermittlung von Wirkungen sei auf die weiteren Ausführungen zu den Referenzwirkungskatalogen von Kesten et al. (2013), Schulze (2009), Kütz (2013) sowie Bartsch (2015) verwiesen.
 
80
Vgl. Turner und Lucas (1985, S. 13–15) sowie Weill (1992).
 
81
Die Auslassungszeichen in den Tabellen zur Beschreibung des Aufbaus der Wirkungskataloge geben an, dass für eine Hierarchieebene noch weitere Wirkungsaggregate bzw. Wirkungen in den Katalogen enthalten sind, die aufgrund der hier angestrebten Zusammenfassung und Erörterung nicht in Gänze präsentiert werden können.
 
82
Die Grundlage für diese Arbeit bildete eine Literaturanalyse zur Auswahl eines Rahmens zur Analyse von IT-Systemen. Daran schloss sich eine Literaturrecherche an, durch welche weitere Nutzen von IT-Systemen identifiziert wurden. Der so erhobene Nutzen wurde um Redundanzen bereinigt und 900 zufällig ausgewählten IT-Managern branchenübergreifend in einem Pilottest vorgelegt. Auf den dazu versendeten Fragebögen erfolgten 200 gültige Antworten, wodurch 33 spezifischen Nutzen identifiziert werden konnten. Basierend auf dem Analyserahmen wurden diese den drei Nutzenkategorien zugeordnet. Diese Klassifizierung wurde unabhängig von zwei Experten vorgenommen. Vgl. Mirani und Lederer (1998, S. 814–817).
 
83
Vgl. Mirani und Lederer (1998, S. 814–823).
 
84
Vgl. Kesten et al.(2013). Die Entfaltung des hier zusammengefassten Wirkungskatalogs wird bereits in einer früheren Publikation von Schröder und Kesten (2006) vorgenommen.
 
85
Die Kategorien wurden in einer Studie abgeleitet, in der 41 Unternehmen auf Basis eines Fragebogens zu den Nutzeffekten von IT-Investitionen, deren Erfassung und Bewertung befragt wurden. Weiterhin wurden in Literatur genannte Verfahren zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von IT-Investitionen identifiziert. Dies schließt sowohl Instrumente der betriebswirtschaftlichen Investitionsrechnung sowie Methoden, welche explizit zur IT-Nutzenermittlung konzipiert wurden, ein.
 
86
Vgl. Kesten et al. (2013, S. 131).
 
87
Wirkungsketten werden als Verfahren zur Dokumentation im Rahmen der Analyse von Wirkungen in Abschn. 4.4.2.2 detaillierter beschrieben.
 
88
Vgl. Schulze (2009, S. 122–146).
 
89
Darüber hinaus werden auch verschiedene Verfahren zu Bewertung von Nutzenpotenzialen der IT vorgestellt sowie ein Vorgehensmodell, in welchem diese angewendet werden. Die Grundlage für die Ableitung der IT-Nutzen bildet eine Literaturanalyse, auf deren Basis ein Modell des Wirkungszusammenhangs zwischen IT-Einsatz und Wirkungen erstellt wird. Dieses Modell wird im Kontext einer explorativen Studie mithilfe von semiformalen Experteninterviews evaluiert und ergänzt.
 
90
Die aufgeführten Wirkungen auf dritter Ebene sind nur beispielhaft in den Ausführungen von Schulze enthalten, wodurch der Wirkungskatalog keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann.
 
91
Um die Wirkungen des IT-Systems im Unternehmenskontext evaluieren zu können, stellt Schulze verschiedene Bewertungsverfahren vor. Diese lassen sich in klassische Verfahren (z. B. statische Investitionsrechnung oder Checklisten) und erweiterte Verfahren (Portfolioanalyse oder der Realoptionsansatz) unterteilen. Anwendung finden diese Verfahren sowie der Wirkungskatalog innerhalb eines mehrstufigen Vorgehensmodells zur Nutzenbewertung. Vgl. Schulze (2009, S. 147–188).
 
92
Die Kategorisierung der Wirkungen wurde lediglich auf Basis von Experteninterviews vorgenommen und hat deshalb nur geringe Aussagekraft über eine tatsächliche Anwendung des Kataloges, der Bewertungsmethoden und des Prozesses im realen Unternehmenskontext.
 
93
Vgl. Kütz (2013).
 
94
Bei Ausschnitten von Wirkungskatalogen wird in der Folge die Auslassung durch Auslassungszeichen […] kenntlich gemacht.
 
95
Um den Wertbeitrag der finanziell bewertbaren Nutzen zu errechnen, stellt Kütz verschiedene Ansätze vor, welche sich am Economic Value Added orientieren. Diese Ansätze unterscheiden zwischen dem Wertbeitrag von IT-Projekten und den der IT-Organisation erbrachten IT-Services.
 
96
Annahmen, die für die Realisation von Wirkungen erfüllt werden müssen und ex ante getroffen werden, werden im Rahmen des Value Contribution Controlling in einem dezidierten Prämissenkatalog dokumentiert. Die Nutzung und Aktualisierung wird im Rahmen von Abschn. 5.​3.​2 thematisiert.
 
97
Kütz (2013) weist in seinem Buch mehrfach auf eine praktische Anwendung dieses Verfahrens hin, räumt aber ein, dass sich dieses allgemein noch nicht durchgesetzt hat. Auch fehlen Angaben zur wissenschaftlichen Methodik, auf welcher der Wirkungskatalog basiert sowie ob und wie diese Erkenntnisse evaluiert wurden.
 
98
Vgl. Bartsch (2015, S. 197).
 
99
Das Vorgehen von Bartsch sah zunächst die Erstellung eines normativen Referenzmodells vor. Dazu wurde in einem ersten Schritt der Gegenstand des Wertbeitrags hergeleitet, indem der allgemeine Wertbeitragsbegriff deduktiv durch die Identifizierung von Referenzmodellklassen zu einem ökonomischen Wertbegriff überführt wurde. Anschließend wurde zum Wertbegriff in der IT ebenfalls deduktiv durch die Identifizierung von Referenzmodellklassen ein Referenzmodell aufgestellt. Dieses wurde anschließend durch eine Literaturstudie evaluiert und erweitert. Dazu wurden insgesamt 36 Quellen einer strukturierten und methodisch fundierten Auswertung unterzogen. Die Evaluation des Referenzmodells erfolgte durch die Anwendung auf Fallstudien. Hierbei konnte die Eignung für eine praktische Anwendung nachgewiesen sowie weitere Änderungen vorgenommen werden. Die Hierarchieebenen zwei und drei wurden von den Autoren dieses Buch nach Auswertung der Schilderungen von Bartsch zugeordnet. Vgl. Bartsch (2015, S. 209–236)
 
100
Vgl. Bartsch (2015, S. 197–208).
 
101
Das Referenzmodell zum Wertbeitrag der IT nach Bartsch basiert auf einem elaborierten Wertbeitragsverständnis und einer soliden, wissenschaftlichen Methodik, welche auch eine praktische Anwendung des Modells berücksichtigt. Diese Überprüfung der tatsächlichen Anwendbarkeit wurde jedoch lediglich auf Basis von Fallstudien vorgenommen und bedarf einer Überprüfung im realen Geschäftsumfeld.
 
102
Vgl. Schumann (1992, S. 71–122). Für eine vertiefende Recherche zu spezialisierten Katalogen für spezifische Einsatzgebiete mit Bezug auf einzelne Branchen und IT-Systeme sei auf die weiteren Ausführungen zu den Referenzwirkungskatalogen von Riggins (1999), Shang und Seddon (2000, 2002), Andresen et al. (2000) sowie Schubert und Williams (2009, 2013) verwiesen.
 
103
Die dargestellten Nutzen von IT-Systemen basieren auf einer Literaturrecherche, in welcher relevante Daten gesammelt und ausgewertet wurden. Darauf aufbauend wurden die Erkenntnisse mithilfe von Fallstudien zu IT-Investitionen analysiert. Eine weitere empirische Überprüfung der Ergebnisse wurde nicht vorgenommen.
 
104
Vgl. Schumann (1992, S. 71–122).
 
105
Vgl. Riggins (1999).
 
106
In der Arbeit von Riggins wird nicht näher auf das verwendete Vorgehen zur Erstellung eines Wirkungskatalogs eingegangen. Dieser basiert jedoch auf dem Framework von Hammer und Mangurian (1987), welches durch Riggins erweitert wurde.
 
107
Vgl. Samulat (2014).
 
108
Vgl. Schütte und Vetter (2016).
 
109
Für weitere Implikationen der digitalen Transformation im Handel vgl. Schütte und Vetter (2016, S. 79–87).
 
110
Vgl. Riggins (1999, S. 300–309).
 
111
Die Gültigkeit des Wirkungskataloges auf Electronic Commerce wurde in einer nachfolgenden Arbeit auf die Gemeinheit der IT-Systeme ausgeweitet. Zu kritisieren ist vor allem das Fehlen einer jeglichen Wertbeitrags-Definition und die fehlende Beschreibung des methodischen Vorgehens zum Aufstellen des Electronic Commerce Value Grid.
 
112
Vgl. Shang und Seddon (2000).
 
113
Weitere Details zu den Beispielen auf Ebene 3 finden sich in Appendix 1 zum Beitrag von Shang und Seddon (2000, S. 1011–1013).
 
114
Die Grundlage für den von Shang und Seddon entwickelten Wirkungskatalog bildete eine Literaturrecherche, welche Literatur zum IT Value seit 1970 berücksichtigte. Um spezifische Wirkungen zu identifizieren, wurde anschließend eine Fallstudienanalyse mit einer länderübergreifenden Analyse von mehr als 230 Fallstudien aus insgesamt 19 Branchen durchgeführt. Berücksichtigt wurden ERP-Systeme der Hersteller SAP, Peoplesoft und Oracle. Im Anschluss daran fanden Interviews via Telefon, Mail und Fax mit 32 Firmen statt, um die identifizierten Wirkungen zu verifizieren.
 
115
Das durch diese Untersuchung entstandene Artefakt ist lediglich theoretischer Natur. Eine praktische Anwendung des Wertbeitragskataloges ist nicht erfolgt. Auch ist festzustellen, dass der Begriff des Wertbeitrages in dieser Arbeit weder formal definiert noch konkret diskutiert wurde.
 
116
Vgl. Andresen et al. (2000).
 
117
Die methodische Grundlage zur Erstellung des Wirkungskatalogs bildeten Telefoninterviews mit Senior Managern von Bauunternehmen, Management Consultants und Systemlieferanten zum individuellen Wissensstand zu Bewertungsmethoden für IT-Investitionen im Baugewerbe. Im Anschluss wurden in einer Literaturstudie mehr als 30 Methoden zur Bewertung des IT-Nutzens analysiert. Die Nutzenselektion erfolgte in einem offenen Forum, in welchen 85 branchentypische IT-Nutzen identifiziert werden konnten. Um diese Erkenntnisse zu evaluieren, wurde das Framework in Form von Fallstudien auf drei Organisationen angewendet, welche kürzlich die Implementierung verschiedener Arten von IT-Systemen im Bauwesen durchgeführt hatten.
 
118
Vgl. Andresen et al. (2000, S. 59–63).
 
119
Vgl. Schubert und Williams (2009, 2013).
 
120
Das IT-Value-Modell und dessen Erweiterung basiert auf einer Literaturanalyse existierender Wirkungskataloge, wobei die Kataloge von Shang und Seddon sowie Gable et al. als führend angesehen werden können. Vgl. Shang und Seddon (2002) sowie Gable et al. (2008). Im Anschluss daran erfolgte eine systematische Analyse von 140 Fallstudien, welche aus einer entsprechenden Datenbank entnommen wurden. Die Codierung wurde von beiden Forscherinnen vorgenommen und das Codeschema mithilfe von Workshops diskutiert und angepasst. Ziel des durch diese Forschungsmethodik geschaffenen Modelles ist es den Nutzen von ERP-Systemen anhand konkreter Messkriterien erfassen zu können.
 
121
Vgl. Schubert und Williams (2013, S. 603).
 
122
Vgl. Schubert und Williams (2009, S. 4–8).
 
123
Vgl. Schubert und Williams (2013, S. 603). Für eine weitere Erläuterung von Wirkungsketten zur Dokumentation und Strukturierung von Wirkungen siehe Abschn. 4.4.2.2.
 
124
Schubert und Williams haben das Modell explizit für eine praktische Anwendung konzipiert. Konkret soll es bei der Identifikation von Nutzenpotenzialen von ERP-Systemen unterstützen. Eine tatsächliche empirische Evaluation des Modells war zwar vorgesehen, wurde von den Autoren jedoch nicht vorgenommen.
 
125
Vgl. Mooney et al. (1996). Für eine vertiefende Recherche zu abstrakten Katalogen sei auf die weiteren Ausführungen zu den Referenzwirkungskatalogen von Lucas (1999), Gregor et al. (2006) sowie Kurniawan et al. (2016) verwiesen.
 
126
Die Grundlage dieses Katalogs bildet eine unstrukturierte Literaturrecherche. Diese stützt sich auf eine heterogene Menge an initialen Quellen. Darunter befinden sich Untersuchungen zum Unternehmenswert, IT-Systemen, Organisationstheorien und Unternehmensprozessen. Im Anschluss an die Literaturrecherche fand keine Evaluation der Ergebnisse statt. Der erarbeitete Wirkungskatalog stellt ausdrücklich keine Evaluationstechnik, sondern soll eine neue Perspektive auf den IT Business Value in Organisationen aufzeigen. In praktischer Hinsicht kann das Framework lediglich als Leitfaden zur Erstellung eines prozessorientiertes Messschemas für den IT Business Value dienen. Darüber hinaus soll das Verständnis für den Wert von IT für Unternehmen und wie dieser realisiert werden kann gesteigert werden.
 
127
Damit entspricht der Referenz-Wirkungskatalog nach Mooney et al. der diskutierten Unterscheidung zwischen transaktionalen und analytischen Systemen in Abschn. 2.​3.​2 und der Differenzierung von Produktionsfaktoren in Abschn. 4.2.1.
 
128
Vgl. Mooney et al. (1996, S. 76).
 
129
Vgl. Lucas (1999).
 
130
Zur Erstellung des Wirkungskatalogs nach Lucas wurden über 30 Fallstudien zu IT-Applikationen in Unternehmen analysiert. Dabei wurden außerdem die Erkenntnisse vorangegangener Studien berücksichtigt. Vgl. Weill (1990).
 
131
Vgl. Lucas (1999, S. 79–188).
 
132
Vgl. Gregor et al. (2006).
 
133
Vgl. Mirani und Lederer (1998).
 
134
Die Erstellung des Katalogs erfolgt zunächst argumentativ auf Basis der Diskussion zum Produktivitätsparadoxon der IT und leitet daraus die Bedeutung der organisationalen Transformation auf den Erfolg von IT-Investitionen ab. In einer anschließenden Literaturstudie wird die Begrifflichkeit des IT Business Value konzeptualisiert und auf verschiedene Ansätze näher eingegangen. Maßgeblich ist hier vor allem die Arbeit von Mirani und Lederer, welche um den Aspekt des transformatorischen Nutzen erweitert wird. Vgl. Mirani und Lederer (1998). Das so erstellte Framework zu Wertbeiträgen der IT wurde anschließend einer Evaluation unterzogen. Die Evaluation erfolgte über eine Telefonumfrage mit 1050 Probanden von australischen Unternehmen sowie nachfolgenden strukturierten Interviews, bei denen Vertreter von 50 Unternehmen teilnahmen, die aus dem Pool der 1050 zuvor genannten Unternehmen stammen. Dabei wurde eine branchenübergreifende Auswahl getroffen. Ziel war es, den Anteil transformationsbezogener Nutzenkategorien am IT Business Value zu bestimmen und damit die Hypothese, die große Bedeutung der transformatorischen Wirkungen von IT-Nutzung zu testen. Zusätzlich wurden vier Fokusgruppen mit insgesamt 27 Unternehmen gebildet, um ein besseres Verständnis über die Domäne und Definition des transformatorischen Nutzenkonstrukts zu erlangen. Diese Untersuchungen zeigten auf, dass transformatorische Nutzen einer eigenen Nutzenkategorie zugeordnet werden können. Außerdem wurde diesen eine relativ große Bedeutung für die Nutzengenerierung von IT zugesprochen. Auch sind diese Nutzen stark mit denen anderer Arten von Nutzen verwandt. Diese Studie konnte nach Ansicht von Gregor et al. die Bedeutung von transformatorischen Nutzen für die Wertbeitragsbetrachtung von IT-Systemen aufzeigen.
 
135
Vgl. Gregor et al. (2006, S. 258–263).
 
136
Vgl. Kurniawan et al. (2016).
 
137
Das IT Value Model basiert auf einer strukturierten Literaturrecherche. Diese berücksichtigt alle Veröffentlichungen in IS-Journals im Bereich IS Research, die zwischen 2007 und 2016 zum Thema „IT Value“ veröffentlicht wurden. Auf Basis verschiedener Schlagworte und anschließender Auswahlkriterien wurden 20 Studien als geeignet identifiziert.
 
138
Vgl. Kurniawan et al. (2016, S. 2–4).
 
139
Vgl. Seufert et al. (2021a). Eine detaillierte Beschreibung des Vorgehens zur Ermittlung der Cluster von IT-Wirkungen ist in Seufert et al. (2021a, S. 294) dokumentiert.
 
140
Vgl. Baumöl und Ickler (2008).
 
141
Vgl. Brynjolfsson und Hitt (2003).
 
142
Die Strukturierung von Unternehmen in primäre und sekundäre Aktivitäten bzw. Organisationseinheiten wird von Porter (2001, S. 27-31) propagiert.
 
143
Vgl. Anselstetter (1984, S. 1–5).
 
144
Vgl. Seufert et al. (2021b, S. 295–298). Eine tabellarische Zusammenfassung der Referenzwirkungen ist in tabellarischer Form in Tab. 4.24 im Anhang zu finden.
 
145
Das bessere Bestandsmanagement ist dem Cluster Log 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 32 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Bestandsreduzierung vgl. O’Leary (2004), für die elektronische Lieferung Schumann (1992), für die Umsatzerhöhung vgl. Vanlommel und De Brabander (1975) und für die Verringerung des Lagerbedarfs vgl. Andresen et al. (2000).
 
146
Die Wareneingangskontrolle ist dem Cluster Log 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 9 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Verderbnisrisiken vgl. Anselstetter (1984).
 
147
Die Verbesserung der Produktionsprozesse ist dem Cluster Ops 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 27 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für den erhöhten Durchsatz vgl. Mooney et al. (1996), für die optimierte Kapazitätenauslastung vgl. Schulze (2009) und für die höhere Produktionszuverlässigkeit vgl. Anselstetter (1984).
 
148
Die Produktqualität ist dem Cluster Ops 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 8 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die schlanke Produktion vgl. Shang und Seddon (2002) und für einen höheren Standardisierungsgrad vgl. Vanlommel und De Brabander (1975).
 
149
Die M&S-Fähigkeiten sind dem Cluster M&S. 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 8 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für das sofortige Preisangebot vgl. Andresen et al.(2000), für die Bestellverhaltensanalyse vgl. Schumann (1992) und für die Mehrwährungsfähigkeit vgl. Shang und Seddon (2002).
 
150
Die Verbesserung der Kundenbindung ist dem Cluster M&S. 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 12 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Verbesserung der Kundenbeziehung vgl. Mirani und Lederer (1998) sowie Gammelgård et al. (2006) und für die personalisierten Angebote vgl. Schumann (1992).
 
151
Die Steigerung des Umsatzes ist dem Cluster M&S. 3 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 7 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die neuen Absatzbereiche vgl. Mirani und Lederer (1998) und für die Erhöhung der Kundenorientierung vgl. O’Leary (2004).
 
152
Das Vertriebsmanagement ist dem Cluster M&S. 4 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 6 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Marketingmaßnahmen vgl. Schumann (1992) und für die Produkpalettenanalyse vgl. Anselstetter (1984).
 
153
Die Zeiteinsparungen bei Marketing, Vertrieb und Produktlieferung sind dem Cluster M&S. 5 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 23 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Vertriebsautomatisierung vgl. O’Leary (2004), für die schnelle Fakturierung vgl. Gable et al. (2008), für die Preis- und Verfügbarkeitsinformationen vgl. Schumann (1992) und für weniger Lieferverzögerungen vgl. Anselstetter (1984).
 
154
Die Entwicklung wettbewerbsfähiger Verkaufsfähigkeiten sind dem Cluster M&S 6 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 10 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Verbesserung der Öffentlichkeitsarbeit vgl. Andresen et al. (2000), für die Marketinganalyse vgl. Vanlommel und De Brabander (1975), für die Marktanalyse vgl. Anselstetter (1984), für die Verkaufsanalyse vgl. Schumann (1992) und für die Verbesserung der Wettbewerbsposition vgl. Anselstetter (1984).
 
155
Der verbesserte Kundenservice ist dem Cluster Ser 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 18 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Verbesserung der Kundenleistung vgl. Gammelgård et al. (2006), für die Bereitstellung der angeforderten Dienstleistung vgl. Andresen et al. (2000), für die Wartung vgl. O’Leary (2004), für die interaktiven und anpassbaren Dienstleistungen vgl. Shang und Seddon (2002) und für die 24/7 Serviceverfügbarkeit vgl. Riggins (1999).
 
156
Die effizientere Beschaffung von Ressourcen ist dem Cluster Proc 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 15 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die schnellere Beschaffung vgl. Anselstetter (1984), für die billigere Beschaffung vgl. Vanlommel und De Brabander (1975), für die Verbesserung des Auftragsmanagements vgl. O’Leary (2004) und für die schnelleren Lieferangebote vgl. Andresen et al. (2000).
 
157
Die verbesserte Verhandlungsführung gegenüber Lieferanten ist dem Cluster Proc 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 6 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die verbesserte Identifizierung und Bewertung von Lieferanten vgl. Andresen et al. (2000) und für die verbesserte Auftragsplanung, -steuerung und -überwachung vgl. Anselstetter (1984).
 
158
Die verbesserte Unterstützung der IT-Infrastruktur ist dem Cluster TD 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 18 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für Datensicherheitsverbesserung vgl. Kesten et al. (2007), für die Integration von Produktfunktionen vgl. Porter und Millar (1985) und für die reduzierten Kommunikationskosten vgl. Mirani und Lederer (1998).
 
159
Das verbesserte F&E ist dem Cluster TD 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 16 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Veränderungen des Produktlebenszyklus vgl. Mooney et al. (1996), für die IT als Wettbewerbsinstrument vgl. Parsons (1983), für die schnelle Anwendungsentwicklung vgl. Mirani und Lederer (1998) und für die Anwendung von bisher nicht realisierbarer Technologie vgl. Porter und Millar (1985).
 
160
Der Personalabbau ist dem Cluster HR 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 22 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität vgl. Gable et al. (2008), für die Vermeidung der Belegschaftsvergrößerung vgl. Anselstetter (1984), für die Verringerung der Mitarbeiteranzahl vgl. Petrovic (1994) und für die Reduzierung des Personalbedarfs vgl. Andresen et al. (2000).
 
161
Die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind dem Cluster HR 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 17 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für das erweiterte Kompetenzniveau vgl. Shang und Seddon (2002), für die arbeitsplatzbezogene Informationen vgl. Gable et al. (2008), für das autonome Arbeiten vgl. Shang und Seddon (2002) und für die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen vgl. Anselstetter (1984).
 
162
Die betrieblichen Zeit- und Kosteneinsparungen sind dem Cluster COA 1 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 109 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Kostenreduzierungen vgl. Andresen et al. (2000) sowie Shang und Seddon (2002) und für die Prozessverbesserungen vgl. Riggins (1999).
 
163
Die Verbesserungen im Managementprozess sind dem Cluster COA 2 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 62 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Verfügbarkeit und Genauigkeit der Informationen vgl. Gregor et al. (2006) und für die schnellere und effizientere Entscheidungsfindung vgl. Parker et al. (1988).
 
164
Die Entwicklung neuer Geschäftsfelder sind dem Cluster COA 3 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 6 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die neuen Produkte und Anwendungen vgl. Bartsch (2015) und für Änderungen an Belegschaft, Richtlinien und Verfahren vgl. Shang und Seddon (2002).
 
165
Die Verbesserungen der Marktposition sind dem Cluster COA 4 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 63 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Unterstützung der strategischen Ziele vgl. Baumöl und Ickler (2008), für den Wettbewerbsvorteil vgl. Safferstone (1998) und für die Änderungen des Geschäftsmodells vgl. Schulze (2009).
 
166
Das verbesserte Unternehmenswachstum ist dem Cluster COA 5 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 11 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Betriebsbereitschaftserhöhung vgl. Anselstetter (1984), für neue Dienstleistungen vgl. Shang und Seddon (2002) und für die Risikominimierung neuer Geschäftsvorhaben vgl. Andresen et al. (2000).
 
167
Die Erhöhung der Flexibilität des Unternehmens ist dem Cluster COA 6 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 53 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für den erhöhten Standardisierungsgrad vgl. O’Leary (2004) und für das verbesserte Änderungsmanagement vgl. Gammelgård et al. (2006).
 
168
Das Wachstumsmanagement ist dem Cluster COA 7 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 11 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Kostenführerschaft vgl. Shang und Seddon (2002), für die Nutzung der Unternehmensgröße vgl. O’Leary (2004) und für die Marktanteilerhöhung vgl. Andresen et al. (2000).
 
169
Das Schaffen und Verteidigen von Wettbewerbsvorteilen ist dem Cluster COA 8 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 16 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für das Beseitigen oder Schaffen von Markteintrittsbarrieren vgl. Schulze (2009), für die Ausweitung auf elektronische Märkte vgl. Shang und Seddon (2002) und für die Verbesserung der Beziehung zu externen Partnern vgl. Gammelgård et al. (2006).
 
170
Die Verbesserung der Integration und des Informationsflusses ist dem Cluster COA 9 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 66 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Betrachtung im gesamten Unternehmen vgl. Parsons (1983), für die zeitliche und räumliche Trennung vgl. Petrovic (1994) und für den Ideen- und Informationsaustausch vgl. Andresen et al. (2000).
 
171
Die verbesserte Mitarbeiterzufriedenheit und -Leistungsfähigkeit ist dem Cluster COA 10 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 12 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Steigung der zwischenmenschlichen Kommunikation vgl. Shang und Seddon (2002) und für die Kreativitätsförderung der Mitarbeiter vgl. Mooney et al. (1996).
 
172
Die IT-Investitionskosten sind dem Cluster COA 11 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 12 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Anschaffungs- und Personalkosten und die erhöhte Abhängigkeit von der IT vgl. Anselstetter (1984).
 
173
Die Zeitersparnisse im täglichen Geschäftsbetrieb sind dem Cluster COA 12 in Tab. 4.24 im Anhang zugeordnet. Diesem Cluster konnten insgesamt 5 atomare Wirkungen aus der Literaturstudie zugeordnet werden. Für die Reduzierung von Anrufen und Mails vgl. Anselstetter (1984) und für die Änderungen am Arbeitsplatz vgl. Schumann (1992).
 
174
Die Herleitung dieses Prozesses zur Entwicklung eines unternehmensspezifischen Wirkungskatalogs als Referenz für IT-Projekte wird in Seufert et al. (2021c, S. 8) weiter entfaltet. Die Schilderungen zur Erstellung eines unternehmensspezifischen Wirkungskatalogs basieren auf vorgenanntem Beitrag und wurden vor dem Hintergrund der Entwicklungen zum VCC angepasst und erweitert.
 
175
Der Prozess zur Entwicklung eines unternehmensspezifischen Wirkungskatalogs ist ein zentraler Bestandteil des Value Contribution Controlling (VCC). Im VCC wird die Bildung eines unternehmensspezifischen Wirkungskatalogs weiter detailliert und anhand einer Fallstudie aus dem Lebensmittelhandel illustriert.
 
176
Vgl. zur Diskussion der Anpassung von Wirkungskatalogen an die Unternehmensspezifika Schütte et al. (2019, S. 112) sowie Seufert et al. (2021c, S. 7). Die Anwendung von branchen- und IT-System-spezifischen Katalogen wird außerdem bei Brynjolfsson und Hitt (2003, S. 793–795), Schubert und Williams (2013, S. 599–600) sowie Pathak et al. (2019, S. 780) thematisiert.
 
177
Vgl. O’Leary (2004).
 
178
Vgl. Andresen et al. (2000).
 
179
Geeignete Methoden zur Identifikation von Wirkungen aus der Unternehmenspraxis werden in Abschn. 4.4 vorgestellt. Auch hierfür sind entsprechende Methodenempfehlungen in der Taxonomie enthalten.
 
180
Darüber hinaus können anhand der Dimension des Wertbeitragsverständnisses Kataloge identifiziert werden, welche bestimmte Zieldimensionen z. B. finanzielle oder soziale Aspekte, adressieren. Hier wird deren Relevanz aber nicht als hoch eingeschätzt, denn die Hierarchisierung mit der Forderung nach einer Zieldimension lässt die Nutzung mehrerer Zieldimensionen nicht zu.
 
181
Dies wird aus den Grundsätzen ordnungsmäßiger Referenzmodellierung nach Schütte (1998, S. 117–156) sowie insbesondere Schütte (1998, S. 119–124) deutlich.
 
182
Auf die Diskussion nach Ähnlichkeitskriterien soll an dieser Stelle nicht erfolgen, da dies in der gebotenen Kürze nicht zu leisten ist.
 
183
Vgl. Schütte (1998, S. 100) sowie Becker und Schütte (2004, S. 107). In der Informatik wird, exemplarisch Oberweis zitiert, ein „Geschäftsprozess definiert als „Menge von manuellen, teil-automatisierten oder automatisierten Aktivitäten, die in einer Organisation nach bestimmten Regeln auf ein bestimmtes Ziel hin ausgeführt werden. Die Aktivitäten hängen über betroffene Personen, Maschinen, Dokumente, Betriebsmittel unter anderem zusammen“, Oberweis (1996) nach Drescher et al. (2017, S. 1).
 
184
Vgl. Davenport (1993), Hammer und Champy (1994), Van Der Aalst et al. (2003) sowie Hammer (2015).
 
185
Vgl. Hammer (2015).
 
186
Für eine ausführliche Beschreibung von Interviews anhand ihrer Kommunikationsart und Kommunikationsform vgl. Atteslander (2010, S. 134–135) sowie Schnell et al. (2018, S. 294–295).
 
187
Vgl. für Mitarbeiter als Interviewpartner Schütte et al. (2019, S. 115) und Berater sowie Vertreter des IT-Systementwicklers Andresen et al. (2000, S. 59).
 
188
Vgl. Kothari (2004, S. 95).
 
189
Mit Standardisierungsgrad eines Interviews ist das Maß der Struktur eines Interviews gemeint. Ist ein Interview klar strukturiert, wird es als standardisiert bezeichnet, während ein wenig standardisiertes Interview wenig bis keine Struktur aufweist. Vgl. Brosius et al. (2012, S. 99–100).
 
190
Vgl. Brosius et al. (2012, S. 85).
 
191
Vgl. Mayring (2015).
 
192
Als Primärliteratur zum Process Mining kann auf die Arbeiten von Van Der Aalst verwiesen werden, etwa Van Der Aalst (2012) sowie Van Der Aalst (2016). Reinkemeyer (2020) skizziert konkrete Beispiele für den Einsatz von Process Mining. Außerdem sei auf für das Process Mining vorhandenen Tools verwiesen wie Celonis (2021) sowie ARIS (2021).
 
193
Van Der Aalst et al. (2012, S. 172). Dabei sind Events Zustände des Systems, die sich während der Bearbeitung von Objekten im Rahmen von Prozessen ergeben. Die Fortschreibung der Zustände/Ereignisse erlaubt dann, insbesondere unter Hinzuziehung unterschiedlicher Zeitstempel der jeweiligen Ereignisse, Rückschlüsse auf etwaige Optimierungspotenziale.
 
194
Van Der Aalst et al. (2012, S. 172). Eine ähnliche Definition bieten auch Laue et al.: “Die systematische Analyse von Prozessen auf der Basis von Ereignisprotokollen bezeichnet man als Process-Mining (analog zu dem aus dem Englischen entlehnten Begriff Data-Mining). Process-Mining erlaubt sowohl eine Analyse ausschließlich auf der Basis von Ereignisprotokollen als auch einen Vergleich zwischen von Hand erstelltem Modell und Ereignisprotokoll”, Laue et al. (2021, S. 165). Ein Ereignisprotokoll ist an dieser Stelle mit einem Event Log gleichzusetzen und werden auch von den Autoren als Synonym verwendet, weshalb die beiden Begriffe auch in diesem Buch synonymisch verwendet werden (vgl. Laue et al. 2021, S. 166).
 
195
Verbunden mit der Präsupposition existierender Event Logs sind einige Einschränkungen des Einsatzes von Process Mining verbunden. So können Prozesse, für die keine Logs vorhanden sind z. B. manuelle Prozesse oder Prozesse mit nicht (mehr) archivierten Logs, nicht analysiert werden. Auch wird vorausgesetzt, dass es sich um einen repetitiven Prozess handelt, da für selten genutzte Prozesse und dispositive Aktivitäten kein ausreichender Event Log existieren dürfte.
 
196
Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen Bitkowska et al. (2020, S. 128–133).
 
197
Vgl. Laue et al. (2021, S. 166).
 
198
Vgl. Van Der Aalst et al. (2012, S. 175).
 
199
Vgl. Van Der Aalst et al. (2012, S. 172).
 
200
MTM hat sich im operativen Produktionsmanagement bewährt (vgl. Bokranz und Landau 2006, S. 64–66).
 
201
Das Problem der Selbstaufschreibung besteht stets darin, dass die Verlässlichkeit derartiger Angaben begrenzt ist. Das zu erreichende Zielniveau von Verbesserungen ist „manipulierbar“ und es existiert ein typisches Prinzipal-Agenten-Problem. Auf der anderen Seite bedeuten die Selbstangaben, dass die Zustimmung zu diesen Werten für ein organisatorischen Veränderungsprogramm nicht mehr diskutiert werden muss. Es liegen quasi „selbstverpflichtende“ Angaben vor, die für die Anpassung der Organisation in besonderem Maße geeignet sind.
 
202
Für weitere Informationen zur REFA-Zeitaufnahme sei auf REFA (2021) verwiesen.
 
203
Vgl. Bundesministerium des Innern, Bundesverwaltungsamt (2016, S. 224–235).
 
204
Vgl. Schulze (2009) sowie Ullrich (2013).
 
205
Vgl. Ullrich (2013, S. 333) sowie Benaroch und Kauffman (1999, S. 70).
 
206
Vgl. Ullrich (2013, S. 333).
 
207
Vgl. Müller (2004, S. 94).
 
208
Nichtsdestotrotz gibt es auch einige Kritik an der Verwendung des Real-Option-Ansatzes, da grundlegende Annahmen oft nicht erfüllt sind. Dadurch können letztendlich falsche Entscheidungen getroffen werden. Insbesondere im Hinblick auf neue Technologien sollte der Ansatz kritisch eingesetzt werden (Ullrich 2013, S. 343). Weitere Kritik ist zu finden bei Kruschwitz (2011), Adner und Levinthal (2004) sowie Krcmar (2015, S. 494–495).
 
209
Vgl. Krcmar (2015, S. 491).
 
210
Vgl. Schulze (2009, S. 227).
 
211
Für das Black–Scholes-Modell vgl. Black und Scholes (1973). Für das Binomialmodel vgl. Cox et al. (1979).
 
212
In der Literatur werden Wirkungsketten auch als Instrument zur Analyse eingeordnet.
 
213
Vgl. Müller et al. (2011, S. 72–73).
 
214
Vgl. Kesten et al. (2007), Samulat (2015) sowie Schubert und Williams (2013).
 
215
Vgl. Kesten et al. (2007, S. 33) sowie Gronau et al. (2011, S. 277).
 
216
Vgl. Müller et al. (2011, S. 72–73).
 
217
Vgl. Kesten et al. (2007, S. 12–13).
 
218
Vgl. Kesten et al. (2013, S. 136–137).
 
219
Vgl. Müller et al. (2011).
 
220
Vgl. Müller et al. (2011, S. 72–73).
 
221
Vgl. Müller et al. (2011).
 
222
Für Ursache-Wirkungszuordnungen vgl. Anselstetter (1984, S. 26). Für die „Blackbox“ Problematik vgl. Schubert und Williams (2013, S. 600). Für Ausmaß und Eintrittszeitpunkt der Wirkungen vgl. Kesten und Schröder (2009, S. 7).
 
223
Vgl. Kesten und Schröder (2009, S. 7).
 
224
Vgl. Kesten et al. (2013). Vgl. auch Kesten und Schröder (2009), Müller et al. (2011), Kesten et al. (2013) sowie Schubert und Williams (2013).
 
225
Für die IT-Investitionsentscheidung vgl. Samulat (2014, S. 54). Für die Wirkungssteckbriefe vgl. Kesten et al. (2013, S. 137–138).
 
226
Für die Verwendung von Wirkungsstreckbriefen vgl. Samulat (2014, S. 25). In der Abbildung wird der Ausschnitt eines Wirkungssteckbriefes für die Wirkung „Reduktion des Zweitverräumungsaufwandes (W08)“ durch die Einführung eines Autodispositionssystems bei einem exemplarischen Einzelhändler dargestellt.
 
227
Die Erfüllung der Wirkung ist somit eine Voraussetzung für eine andere Wirkung – vgl. Umsetzungsbedingungen.
 
228
Vgl. zur Notwendigkeit der Informationsverdichtung Adam (1980, S. 47). Durch die Informationsverdichtung auf eine monetäre Kennzahl kommt es zu einer besseren Vergleichbarkeit von Wirkungen unter bewusster Reduktion begleitender Informationen.
 
229
Neben positiven Wirkungen einer IT-Investition, wie sie auch beim Produktivitätsparadoxon suggeriert werden (vgl. dazu Abschn. 3.​3), können auch negative Wirkungen vorliegen. Beispielsweise kann durch die Einführung einer automatischen Disposition in einem Handelsunternehmen, in dem in der Vergangenheit die Bestandsführung vernachlässigt worden sein, ist aber nun durch das neue IT-System extrem wichtig geworden, da die Prozesse genau eingehalten werden müssen. Deswegen kann es dann dazukommen, dass der Wareneingang auf einmal viel zeitaufwändiger ist und dort ggf. auch neue Stellen nötig sind. Nichtsdestotrotz lohnt sich diese (negative) Wirkung, da insgesamt der Dispositionsprozess trotzdem effizienter wird. Wirkungen sollten deswegen nicht isoliert betrachtet werden.
 
230
Weitere Infos hierzu folgen in Kap. 5.
 
231
Es kann beispielsweise eine Organisationsveränderung nötig sein, damit eine Wirkung realisiert werden kann. Dabei müssen Prozesse in der Organisation angepasst und eventuell Abteilungsstrukturen verändert werden, denn ansonsten kann der intendierte Prozesseffizienzvorteil nicht eintreten.
 
232
Wenn beispielsweise durch ein neues SCM-System die Möglichkeit einer globalen Echtzeitprüfung von Beständen gegeben sein soll, müssen unter anderem Informationen von Vorlieferanten mit in die Prüfung einbezogen werden. Wenn diese allerdings durch die Lieferanten nicht zur Verfügung gestellt werden, können diesbezüglichen keine Wirkungen erzielt werden.
 
233
Die Beachtung der Erfüllung der Voraussetzungen sind für die Autoren essenziell. Nichtsdestotrotz findet dieser Aspekt in Vorgehensmodellen zum Software Engineering (fast) keine Berücksichtigung. Eine detaillierte Analyse hierzu ist in Kap. 6 zu finden.
 
234
Vgl. hier auch die Ausführungen zu Aral et al. in Abschn. 3.​3.​3.​3.
 
235
Vgl. Samulat (2014, S. 54) sowie Kesten et al. (2013, S. 139).
 
236
Dazu wurden die aus der Erhöhung der Verfügbarkeit realisierbaren Umsatzsteigerungen (gemäß Annahmen) mit den warenspezifischen Margen multipliziert, um die Steigerung der Rendite durch diese Wirkung zu ermitteln.
 
237
Damit lassen sich auch die Artenpräferenzen. Es sei hier noch einmal auf die unterschiedlichen Präferenzen aus Kap. 3 verwiesen: Art-, Höhen-, Risiko- und Zeitpräferenz, die für die Bewertung relevant sind. Hier wird insbesondere die Artenpräferenz adressiert.
 
238
Es gibt eine umfassende Literaturliste, die sehr differenziert die unterschiedlichen Verfahren beschreiben und diskutieren, denn die Investitionsrechnung gehört seit Jahrzehnten zu den Kerninhalten einer allgemeinen Betriebswirtschaftslehre. Daher sind die Ausführungen in diesem Buch begrenzt worden. Für Zwecke der Wirtschaftlichkeitsrechnung von IT-Systemen wird vor allem in den Wertbeitragsüberlegungen in diesem Kapitel und deren inhaltliche Verbindung mit den hier zu skizzierenden Verfahren ein “Erkenntnismehrwert“ für den geneigten Leser vermutet. Als Grundlagenwerke zur Investitionsrechnung seien Kruschwitz und Lorenz (2019), Hering (2017), Busse von Colbe und Witte (2015), Blohm et al.  (2012) sowie Grob (2006) empfohlen.
 
239
Vgl. Götze (2008, S. 49).
 
240
Vgl. auch Kruschwitz und Lorenz (2019, S. 29).
 
241
Für das dynamische Investitionsrechnungsverfahren über einen bestimmten Zeitraum vgl. Götze (2008, S. 67). Für den Erfolg von Investitionen in zukünftigen Perioden vgl. Bleis (2011, S. 32). Für die „Wiederentdeckung“ von Methoden vgl. Blohm et al. (2013, S. 43). Für die zweite Gruppe an dynamischen Verfahren vgl. Götze (2008).
 
242
Dabei wird im Folgenden angenommen, dass der Zinssatz i über den betrachteten Zeitraum konstant bleibt. Ein alternatives Verfahren, dass die Berücksichtigung eines variablen Zinssatzes ermöglicht, wird von Kruschwitz (2011, S. 68–69) beschrieben.
 
243
Vgl. Ott (2011, S. 90–91).
 
244
Vgl. Götze (2008, S. 71). In der englischsprachigen Literatur wird der Nettobarwert auch als „net present value“ bezeichnet.
 
245
Für den Kalkulationszinssatz vgl. Götze (2008, S. 71). Für die Opportunität vgl. Thommen (2017).
 
246
Vgl. Götze (2008, S. 81).
 
247
Vgl. Götze (2008, S. 80).
 
248
Für das Ergebnis der internen Zinsfußmethode vgl. Blohm et al. (2013, S. 54). Für den internen Zinssatz vgl. Kruschwitz und Lorenz (2019, S. 95–97) sowie Busse von Colbe et al. (2015). Für die Umformung nach dem Kalkulationszinssatz vgl. Bleis (2011, S. 55). Für den relativen Vorteil vgl. Götze (2008, S. 96–97).
 
249
Vgl. Kilger (1965, S. 776).
 
250
Für eine Erläuterung der Parameter aus der Formel vgl. Formel (Gl. 4.1).
 
251
Für den (Wieder-) Anlagezinssatz und den zusammengesetzten Investitionen vgl. Blohm et al. (2013, S. 81). Für die Kapitalwertberechnung vgl. Blohm et al. (2013, S. 86).
 
252
Für die Schwächen des Ansatzes vgl. Götze (2008, S. 106). Für die Interpretation des Zinssatzes vgl. Heidtmann und Däumler (1997, S. 4).
 
253
Da IT-Entscheidungen immer unter Unsicherheit getroffen werden, wird im weiteren Verlauf/in der Zusammenfassung dieses Kapitels eine Möglichkeit aufgezeigt, wie die AHP-Methode erweitert werden kann, um auch unter Unsicherheit eingesetzt werden zu können
 
254
Vgl. Brinkmeyer und Müller (1994, S. 82).
 
255
Vgl. Saaty und Vargas (2012, S. 1) sowie Ossadnik (2013, S. 93).
 
256
Für weitere Ausführungen der Strukturierung vgl. Saaty und Vargas (2012, S. 1) sowie Ossadnik (2013, S. 93). Für die Integration der Mitarbeiter bei Entscheidungen vgl. Riedl (2005, S. 111). Für die Unterstützung multikriterieller Entscheidungsprobleme mit AHP vgl. Saaty (2008, S. 202–206) sowie Ossadnik (2013, S. 93).
 
257
Vgl. Abschn. 2.​5.
 
258
Vgl. Abb. 4.30.
 
259
Vgl. Peters und Zelewski (2004, S. 297–298) sowie Peters et al. (2006, S. 3).
 
260
Für die Anordnung des Entscheidungsproblems vgl. Saaty (2008, S. 33). Für die Paarvergleichsurteile und die Berechnung des Eigenvektors vgl.Peters und Zelewski (2004, S. 299) sowie Peters et al. (2006, S. 4). Zusätzlich kann zum Eigenvektor die Ausführung von Saaty (2008, S. 71–77) hinzugezogen werden. Für weitere Details hinsichtlich der Berechnung der Indizes wird die Literatur von Peters et al. (2006, S. 5–6) sowie Peters und Zelewski (2004, S. 300) empfohlen.
 
261
Vgl. Riedl (2005, S. 106).
 
262
Vgl. Riedl (2005, S. 110).
 
263
Vgl. Saaty (1994, S. 41–42), Peters und Zelewski (2004, S. 300) sowie Peters et al. (2006, S. 6).
 
264
Vgl. Saaty (2008, S. 80).
 
265
Nach dieser Überprüfung kann ein Urteil darüber gefällt werden, ob eine Matrix konsistent ist oder falls nicht, überarbeitet werden muss. Eine Überarbeitung der Evaluationsmatrix sollte erfolgen, wenn.
 
266
Vgl. Lai et al. (1999, S. 229).
 
267
Für die Anwendungsflexibilität vgl. Peters und Zelewski (2004, S. 320). Für die mathematische Struktur vgl. Gastes (2011, S. 15).
 
268
Für die bessere Kommunikation vgl. Brinkmeyer und Müller (1994, S. 90). Für den hohen Ressourcenaufwand vgl. Peters und Zelewski (2004, S. 321). Für „Expert Choice“ und das Beispiel der Lizenzen vgl. Riedl (2005, S. 112).
 
269
Vgl. Riedl (2005, S. 112).
 
270
Für die Ausführungen der Subjektivität von AHP vgl. Peters und Zelewski (2004, S. 318–319).
 
271
Vgl. Saaty (1990, S. 23).
 
272
Dieses Kriterium-Cluster würde direkt unter dem Entscheidungsproblem in der Ebene 2 (vgl. Abb. 4.30) eingeführt werden, sodass sich die weiteren Bestandteile der Hierarchie um eine Ebene nach unten verschieben würden. Saaty zufolge bezeichnet diese Cluster mögliche „Katastrophen“.
 
273
Für die Ausführungen der Kriterien und für das Beispiel vgl. Saaty (1990, S. 23–25).
 
274
Vgl. Kruschwitz und Lorenz (2019, S. 200).
 
275
Siehe für eine Diskussion sachlich-horizontaler Interdependenzen Abschn. 3.​3.​3.​2 sowie für die Wirkungsdiskussion von IT-Systemen Abschn. 4.1.
 
276
Vgl. exemplarisch Kruschwitz und Lorenz (2019, S. 203), und die dort aufgelistete Literatur.
 
277
Vgl. Kruschwitz und Lorenz (2019, S. 205–257).
 
278
Siehe dazu Abschn. 3.​3.​3.
 
279
Dies ergibt sich für den Umsatz des Fallstudienunternehmens von 35 Mrd. EUR brutto, der zu einem Netto-Umsatz bei dem angenommenen Mehrwertsteuersatz von 10 % von 31,81 Mrd. EUR führt. Die Verbesserung der Umsatzsituation wird in der Fallstudie mit 33 % auf die höhere Warenverfügbarkeit (1 %) bei einer Rohertragsspanne von 20 % berechnet.
 
280
Die Ausführungen zum Produktivitätsparadoxon der Informationstechnik haben dargelegt, dass die Wirtschaftlichkeitseffekte auch wegen der Wettbewerbssituation in den Renditezahlen des Unternehmens nicht direkt „sichtbar“ werden.
 
281
Die Szenario-Technik wird insbesondere Kahn und Wiener (1967) zugeschrieben., Sie hat allerdings auch durch Unternehmen, insbesondere Shell, eine hohe Akzeptanz und Weiterentwicklung erfahren, vgl. Gausemeier et al. (1997, S. 203). Es sei diesbezüglich auf das Buch von Wilkinson und Kupers (2014) verwiesen, die die Geschichte der Szenarienplanung bei Shell von 1965–2013 beschreiben, vgl. Wilkinson und Kupers (2014, S. 25–74).
 
282
Für das Wort Szenario vgl. Bradfield (2008, S. 198) und die dort zitierte Literatur. Für die Einordnung von Szenarien vgl. Bunn und Salo (1993). Für die theoretischen Defizite vgl. Chermack (2004, S. 302).
 
283
Vgl. van der Heijden (2004) sowie McWhorter et al. (2008, S. 259).
 
284
Vgl. Gausemeier et al. (1997, S. 206).
 
285
Vgl. Reibnitz (1992, S. 59) sowie Teich et al. (2015, S. 62).
 
286
Vgl. Reibnitz (1992, S. 26) sowie Teich et al. (2015, S. 62–63).
 
287
Vgl. Gausemeier et al. (1996, S. 100) sowie Reibnitz (1992) stellt den Prozess in acht Schritten dar, wobei sich die Phasen jedoch mit jenen von Gausemeier et al. (1996, S. 30–34) deckt.
 
288
Für das Szenariofeld vgl. Gausemeier et al. (1996, S. 102, 167).
 
289
Für die Szenario-Prognostik vgl. Gausemeier et al. (1996) wie folgt: Für die Schlüsselfaktoren S. 221. Für die potentiellen Zukunftsentwicklungen, S. 230. Für den Projektkatalog, S. 242–246. Für die Phase der Szenario-Bildung, S. 251. Für die Konsistenzanalyse, S. 253–254. Für die Plausibilitätsanalyse, S. 262–263. Für die Analyse der Rohszenarien, S. 318. Für den Abschluss der Phase, S. 307.
 
290
Für eine detaillierte Erläuterung der einzelnen Phasen werden die Kap. 48 in Gausemeier et al. (1996) empfohlen.
 
291
Für die Gegenmaßnahmen der Störfaktoren vgl. Teich et al. (2015, S. 63). Für die Ausführungen der kostenintensiven Methode vgl. Romeike und Spitzner (2013, S. 101), Teich et al. (2015, S. 63) sowie Reibnitz (1992, S. 59). Für die Kombinierbarkeit mit anderen Methoden vgl. Romeike und Spitzner (2013, S. 101).
 
292
Für die potenzielle Abweichung der Strategie vgl. Mietzner (2009, S. 99). Für die unterschiedlichen Perspektiven vgl. Romeike und Spitzner (2013, S. 101).
 
293
Für die Konfliktpotenziale vgl. Romeike und Spitzner (2013, S. 101). Für Ereignisse ohne Entwicklungsschätzungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten vgl. Teich et al. (2015, S. 63). Für die Auswirkungsstärke solcher Ereignisse vgl. Reibnitz (1992, S. 59).
 
294
Vgl. Reibnitz (1992, S. 59).
 
295
Vgl. nachfolgend im besonderen Laux et al. (2018, S. 311) sowie Kehrel und Schmitting (2008, S. 64).
 
296
Vgl. Laux et al. (2018, S. 311).
 
297
Vgl. Laux et al. (2018, S. 313).
 
298
Für eine detaillierte Erläuterung der flexiblen Planung vgl. Laux et al. (2018, S. 315–318).
 
299
Für eine ausführliche Erläuterung des Entscheidungsbaumes und der Entscheidungsmatrix sei auf Laux et al. (2018, S. 319–320) verwiesen.
 
300
Vgl. Adam (1996, S. 255) sowie Laux et al. (2018, S. 331).
 
301
Vgl. Laux et al. (2018, S. 331).
 
302
Für einen ausführliche Gegenüberstellung der starren und flexiblen Planung vgl. Adam (1996, S. 256).
 
303
Für die Vorteile der flexiblen Planung gegenüber der starren Planung vgl. Laux et al. (2018, S. 332).
 
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Metadata
Title
Wirkung und Wertbeiträge von IT-Systemen
Authors
Reinhard Schütte
Sarah Seufert
Tobias Wulfert
Copyright Year
2022
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-34616-4_4

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