Zirkuläre Geschäftsmodelle: Systemische Ansätze, Konzepte und Herausforderungen

Die Literaturrecherche bildet die Grundlage für die theoretische Fundierung sowie die Identifikation bestehender Ansätze und Rahmenbedingungen. Neben einer systematischen Suche kommt die Schneeballmethode zum Einsatz, um zusätzliche relevante Quellen über Referenzlisten zu erschließen. Die Literaturanalyse läuft während der gesamten Projektdauer fort, sodass sowohl neu erscheinende Arbeiten als auch Fragestellungen aus den empirischen Erhebungen kontinuierlich einbezogen werden.

Zur Generierung von Primärdaten kommt die Methodik qualitativer Interviews zum Einsatz, die eine Kombination aus problemzentrierten Interviews (Witzel 2000) und Expert:innen-Interviews (Meuser und Nagel 1991; Pfadenhauer 2009) darstellt. Problemzentrierte Interviews eignen sich insbesondere für theoretisch fundierte Fragestellungen in noch wenig klar umrissenen Themenfeldern (Witzel 2000), während Expert:innen-Interviews spezifisches Fachwissen im Kontext praktischer Verantwortung erfassen (Pfadenhauer 2009). Um den Interviewprozess strukturiert und zugleich situationsspezifisch zu gestalten, wird jeweils ein themenspezifischer Leitfaden erstellt (Witzel 1982; Meuser und Nagel 1991). Dieser orientiert sich an den zentralen Forschungsfragen und wird im Verlauf der Erhebung iterativ angepasst. Zur Strukturierung werden je nach Fragestellung zwei unterschiedliche Methoden kombiniert: das SPIN-Schema (engl. Situation, Problem, Implication, Need) zur Analyse der Situation sowie zur Identifikation von Problemen, Bedarfen und Auswirkungen (Rackham 1988), sowie die Critical Incident Technique zur Bewältigung kritischer Gesprächssituationen (Flanagan 1954). Die Auswahl der Interview-Partner:innen erfolgt nach einer theoriegeleiteten Auswahl („theoretisches Sampling“), um möglichst heterogene Perspektiven eines Wertschöpfungsnetzwerks einzubeziehen. Die Zahl der Interviews orientiert sich am Prinzip der theoretischen Sättigung. Das bedeutet, dass die Erhebung endet, sobald keine neuen, relevanten Erkenntnisse mehr gewonnen werden können (Glaser und Strauss 1967).

Workshops dienen sowohl der Datenerhebung als auch der Validierung von Zwischenergebnissen. Sie fördern den Austausch zwischen Stakeholdern, ermöglichen die gemeinsame Reflexion zentraler Fragestellungen und tragen dazu bei, unterschiedliche Perspektiven systematisch einzubeziehen. Je nach Projekt finden sie online oder in Präsenz statt. Die Diskussionen und Ergebnisse werden in Form von Protokollen, Whiteboard-Dokumentationen und Audioaufzeichnungen (bei Onlineformaten) erfasst und anschließend für die Analyse aufbereitet.

Die Auswertung der qualitativen Daten erfolgt mittels Inhaltsanalyse nach Mayring (2000). Hierbei werden sowohl induktive Kategorien aus dem empirischen Material entwickelt als auch deduktive Kategorien auf Basis theoretischer Konzepte angewandt. Durch dieses regelgeleitete Vorgehen werden relevante Informationen systematisch aus den Texten extrahiert, geordnet und verdichtet, sodass zentrale Muster, Barrieren und Handlungsbedarfe sichtbar werden. Auf diese Weise entsteht eine methodisch kontrollierte, zugleich flexible Analyse, die theoriegeleitete und praxisnahe Erkenntnisse miteinander verbindet (Mayring 2000).

Zirkuläre Geschäftsmodelle sind spezifische nachhaltigkeitsorientierte Geschäftsmodellarten (Geissdoerfer et al. 2018b). Abb. 3 zeigt die Verknüpfung von konventionellen, nachhaltigkeitsorientierten und zirkulären Geschäftsmodellen. In diesem Zusammenhang betonen Geissdoerfer et al. (2018b), dass es sich bei nachhaltigkeitsorientierten Geschäftsmodellen um Abwandlungen von konventionellen Geschäftsmodellen handelt, welche zusätzlich nachhaltigkeitsrelevante Eigenschaften berücksichtigen. Zum einen können diese Geschäftsmodelle verschiedene nachhaltigkeitsorientierte Konzepte, Prinzipien oder Ziele integrieren (Geissdoerfer et al. 2018b). Eine weitere Möglichkeit ist, Nachhaltigkeit in dem Wertversprechen, der Wertschöpfungsgenerierung und -bereitstellung sowie in der Wertabschöpfung zu verankern (Geissdoerfer et al. 2018b; Bocken und Geradts 2020). Wesentliche Aspekte neben der Schaffung von nachhaltigem Nutzen und Mehrwert sind die Einbindung von unterschiedlichen Stakeholdern aus dem Wertschöpfungsnetzwerk sowie eine langfristige Ausrichtung auf nachhaltige Wertschöpfung (Bocken et al. 2016; Geissdoerfer et al. 2018a; Bocken und Geradts 2020). Zirkuläre Geschäftsmodelle nach Bocken et al. (2016) und Geissdoerfer et al. (2018a) legen zudem den Fokus auf Strategien wie Schließen, Verlangsamen, Intensivieren, Entmaterialisieren oder Verengen von Ressourcenkreisläufen. Zusammenfassend gilt: „Zirkuläre Geschäftsmodelle sind Geschäftsmodelle, welche zirkuläre Ressourcenkreisläufe schaffen, nachhaltigen Nutzen stiften, Stakeholder einbinden und eine langfristige Ausrichtung beabsichtigen“ (Geissdoerfer et al. 2018b).

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Die Literatur (Lewandowski 2016; Lüdeke-Freund et al. 2019) zeigt zahlreiche Arten zirkulärer Geschäftsmodelle, die auf den oben angeführten Strategien zum Schließen, Verlangsamen, Intensivieren, Entmaterialisieren oder Verengen von Ressourcenkreisläufen basieren. Darunter finden sich beispielsweise Modelle der Energiegewinnung, Erhaltung und Reparatur, Chemical Leasing oder Produkt-Service-Systeme (PSS) wie beispielsweise materielle X‑as-a-Service Modelle (Lewandowski 2016). Die Entwicklung zirkulärer Geschäftsmodellinnovationen ist jedoch mit verschiedenen Herausforderungen verbunden (Brown et al. 2019; Bocken und Geradts 2020). Daher gewinnen Instrumente in Form von Konzepten, Rahmenwerken und Tools, die Organisationen bei der systematischen Entwicklung und strukturierten Umsetzung zirkulärer Geschäftsmodelle unterstützen, an Bedeutung.

Nachhaltigkeitsorientierte Geschäftsmodellinnovationen wecken zunehmend das Interesse von Unternehmen, da die Bewältigung von nachhaltigkeitsspezifischen Herausforderungen gewinnversprechend sein kann (Bocken und Geradts 2020). Nach Bocken und Geradts (2020) können die Vorteile dieser Geschäftsmodelle vielseitig sein und reichen von der Berücksichtigung der Stakeholder-Anliegen, neuer Einnahmequellen, Kostenentlastung bis hin zur Bewältigung anhaltender Nachhaltigkeitsherausforderungen. Unternehmen setzen dabei zunehmend auf zirkuläre Geschäftsmodelle, was auch Herausforderungen für Verantwortliche mit sich bringt, insbesondere da es zahlreiche Möglichkeiten gibt, zirkuläre Geschäftsmodellinnovationen zu entwickeln (Bocken und Ritala 2021). Auf Unternehmensebene bedarf es an Struktur und Orientierungshilfe durch verschiedene Instrumente, um die Kreislaufwirtschaft zu operationalisieren und zirkuläre Geschäftsmodellinnovationen zu entwickeln (Bocken et al. 2019; Santa-Maria et al. 2022). Grundsätzlich umfasst der Begriff „Instrumente“ theoretische Konzepte, Rahmenwerke sowie Tools als praktische Hilfsmittel zur Umsetzung. Dazu gehören auch Leitfäden (z. B. ISO 59010), Checklisten und analytische Verfahren (Bocken et al. 2019). Zu Letzteren zählen die ökologische Lebenszyklusanalyse (engl. Life Cycle Assessment, LCA) (Bocken et al. 2019) und die Geschäftsmodell-Lebenszyklusanalyse (engl. Business Model Life Cycle Assessment, BM-LCA) (Böckin et al. 2022). Während die LCA die ökologischen Auswirkungen entlang des gesamten Lebenszyklus eines Produkts, eines Prozesses oder einer Dienstleistung bewertet (Bocken et al. 2019), analysiert die BM-LCA die Umweltauswirkungen holistischer Geschäftsmodelle (Böckin et al. 2022).

In Anlehnung an Bocken et al. (2019) veranschaulicht Tab. 2 relevante (visuelle) Konzepte, Rahmenwerke und Tools, die entlang des zirkulären Geschäftsmodellinnovationsprozesses genutzt werden können. Sie wurde um sechs aktuelle Instrumente ergänzt, die für zirkuläre Geschäftsmodellinnovationen relevant sind. Dazu zählen neben dem Rahmenwerk zu Ressourcen- und Innovationsstrategien (Bocken und Ritala 2021) das zirkuläre Kollaborations-Canvas nach Brown et al. (2021), das SSbD-Rahmenwerk (Caldeira et al. 2022), die R‑Strategien-Rahmenwerke nach Potting et al. (2017) und Reike et al. (2018) sowie das zirkuläre Sprint-Rahmenwerk nach Santa-Maria et al. (2022). In Tab. 2 sind neben den Autor:innen und dem Publikationsjahr auch eine kurze Beschreibung, der Fokus sowie Charakteristika der Instrumente ersichtlich. Die verschiedenen Instrumente umfassen (konzeptionelle) Rahmenwerke, ein Online-Tool, ein Screening Tool, ein konzeptionelles Tool, zwei Canvas-Tools sowie eine Tabelle mit Fragen. Alle Instrumente wurden zwischen 2014 und 2022 veröffentlicht und unterstützen die verschiedenen Phasen des Prozesses zirkulärer Geschäftsmodellinnovation – von der (1) Ideengenerierung und Entwicklung, über die (2) Implementierung und Testung bis hin zur (3) Evaluierung und Verbesserung (Bocken et al. 2019). Je nach Fokus lassen sich einzelne Instrumente entlang eines Innovationsprozesses kombinieren oder variabel in unterschiedlichen Phasen einsetzen, während andere Instrumente aus der Literatur (z. B. Heyes et al. 2018; Leising et al. 2018; Mendoza et al. 2017) den gesamten Prozess abdecken. Grundsätzlich besteht auch die Option, Tools in Rahmenwerke einzubinden. Beispielsweise werden im zirkulären Sprint-Rahmenwerk von Santa-Maria et al. (2022) zwölf verschiedene Tools, darunter das zirkuläre Geschäftsmodell-Canvas genutzt. Ein anderes Beispiel ist das SSbD-Rahmenwerk, in welchem unter anderem auch Tools zur Lebenszyklusnachhaltigkeitsbewertung (engl. Life Cycle Sustainability Assessment, LCSA) eingesetzt werden (Caldeira et al. 2022). LCSA-Bewertungen decken mit einer LCA, einem Life Cycle Costing (LCC) sowie einem Social Life Cycle Assessment (sLCA) alle drei Säulen der Nachhaltigkeit ab (Alejandrino et al. 2021).

Bocken et al. (2019) heben hervor, dass die Vielzahl an Instrumenten, welche größtenteils auf traditioneller Managementliteratur basieren, trotz ihrer Relevanz in der Praxis unzureichend genutzt werden. Die Gründe variieren, etwa können allgemeinere Instrumente die Bedürfnisse und Erwartungen der Unternehmen nicht erfüllen (Bocken et al. 2019; Santa-Maria et al. 2022) oder positive ökologische und soziale Auswirkungen können nicht angemessen adressiert werden, während spezifische Instrumente für zirkuläre Geschäftsmodellinnovationen beispielsweise nicht empirisch getestet wurden oder zu komplex sind (Bocken et al. 2019). Herausforderungen und Barrieren bei der Umsetzung zirkulärer Geschäftsmodelle, die auf Erfahrungen aus ausgewählten nationalen und europäischen Forschungs- und Innovationsprojekten von Brimatech basieren und durch aktuelle Literatur gestützt werden, sind in Kap. 4 beschrieben.

Das SSbD-Rahmenwerk des Joint Research Center (JRC) ist ein marktvorbereitendes Instrument zur Entwicklung von Materialien und Chemikalien, das darauf abzielt, umwelt- und gesundheitsgefährdende chemische oder materialspezifische Eigenschaften frühzeitig zu identifizieren und in weiterer Folge zu vermeiden (Caldeira et al. 2022). Dabei sollen durch die Nutzung des Rahmenwerks alternative Innovationen zu besorgniserregenden Stoffen entstehen (Caldeira et al. 2022). Das heißt, die Einbindung des SSbD-Rahmenwerks, welches als disruptives Instrument angesehen wird, fördert im Zuge des Innovationsprozesses neue Geschäftsmodellinnovationen (Stoycheva et al. 2025). Mehrere Quellen verorten das SSbD-Rahmenwerk in den frühen bzw. marktvorbereitenden Phasen des Innovationsprozesses, darunter die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD 2022) und Apel et al. (2024).

Das SSbD-Rahmenwerk ist als fünfstufiger Prozess konzipiert, der parallel und iterativ durchlaufen wird und sicherheits-, umwelt- und sozioökonomische Dimensionen umfasst. In der Sicherheitsdimension erfolgen in Schritt 1 die Gefahrenbewertung der intrinsischen Eigenschaften von Chemikalien und Materialien, in Schritt 2 die Bewertung der menschlichen Gesundheits- und Sicherheitsaspekte in der Produktion und in Schritt 3 die Bewertung der menschlichen Gesundheits- und Umweltauswirkungen in der Anwendungsphase. Die Umweltdimension adressiert in Schritt 4 die Bewertung der Umweltauswirkungen von Chemikalien und Materialien in Bezug auf die definierten Auswirkungskategorien. Hierfür wird die LCA als zentrales Bewertungsinstrument vorgeschlagen. Die sozio-ökonomische Dimension umfasst in Schritt 5 die Berücksichtigung sozialer Aspekte, die künftig relevant sein könnten. Ein weiterer Fokus liegt auf den finanziellen Aspekten. In diesem Zusammenhang werden vom JRC die Bewertungsinstrumente LCC und sLCA vorgeschlagen. Detaillierte Informationen dazu finden sich in der Publikation zum SSbD-Rahmenwerk (Caldeira et al. 2022).

Die Umsetzung konzeptioneller Modelle in betriebliche Routinen ist für Unternehmen mit erheblichen Herausforderungen verbunden. Eine Schwierigkeit ergibt sich aus der systemimmanenten Komplexität ganzheitlicher, zirkulärer Betrachtungen. Ebenso anspruchsvoll ist die vollständige, an den eigenen Prozessen und Produkten ausgerichtete Ausarbeitung von R‑Strategien. Dabei muss Zirkularität von Beginn an mitgedacht werden (vgl. Design for Circularity). Dies erfordert nachweislich eine geringere Produktkomplexität, eine ausgeprägte Modularität, eine gute Demontierbarkeit sowie den Verzicht auf gesundheits- und umweltgefährdende Materialien und Chemikalien. Weiters müssen Produkte am Ende ihrer Nutzung zu einem Ort zurückgeführt werden, an dem eine adäquate R‑Strategie zum Einsatz kommen kann. Dabei erweisen sich Rücknahmesysteme oft als logistische Hürden in der operativen Umsetzung, insbesondere bei niedrigen Stückzahlen und global verteilten Nutzungsorten. In der Durchführung sind zudem eine detaillierte Dokumentation und ein tiefes Prozessverständnis erforderlich, um wiederholbare und stabile Abläufe im Wertschöpfungskreislauf sicherzustellen. Beides fehlt in der Praxis jedoch häufig, was wiederum hemmend wirkt. Bocken und Geradts (2020) weisen auf fehlendes Training, Kapazitätsaufbau sowie entsprechende Planung und Zuteilung von Ressourcen im Hinblick auf nachhaltige Unternehmensinnovationen hin. In der Folge führt dies zu einer mangelnden Fachkompetenz der Mitarbeitenden. Wie in Abb. 4 ersichtlich, spielen Barrieren hinsichtlich der operativen Umsetzung von zirkulären Geschäftsmodellen eine zentrale Rolle. Alle weiteren identifizierten Barrieren haben einen direkten Einfluss auf die operative Umsetzung und werden in den folgenden Kapiteln genauer dargestellt.

Aus ökonomischer Sicht hemmen die hohen Anfangsinvestitionen sowie die begrenzten betrieblichen finanziellen und personellen Ressourcen die Einführung zirkulärer Geschäftsmodelle. Verschiedene Studien (z. B. Rizos et al. 2016; Oghazi und Mostaghel 2018; Takacs et al. 2022) zeigen, dass zirkuläre Geschäftsmodelle insbesondere in der frühen Umsetzungsphase mit höheren Investitionskosten verbunden sind als lineare Geschäftsmodelle. Zudem betonen Rizos et al. (2016) und Takacs et al. (2022) auch die Knappheit der personellen Ressourcen insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs). Zusätzlich treiben in frühen Phasen angewandte Designstrategien wie beispielsweise SSbD die Kosten in die Höhe, deren Einsatz häufig mit hohen und teils schwer kalkulierbaren Aufwänden verbunden ist. Diese entstehen durch Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, spezialisierte Testverfahren, Validierungsprozesse sowie Zertifizierungs- und Genehmigungsverfahren. Weiter erschwerend kommt hinzu, dass zirkuläre Geschäftsmodelle strukturell komplexer als lineare aufgebaut sind und deshalb entsprechend anspruchsvollere Kostenbewertungen erfordern (Oghazi und Mostaghel 2018). Zudem erfordert die Anpassung bestehender Geschäftsmodelle oder die Entwicklung neuer zirkulärer Geschäftsmodelle Investitionen in Technologien, Prozesse, Infrastruktur sowie in die Qualifizierung von Mitarbeitenden. Diese vielfältigen Faktoren erschweren eine belastbare Abschätzung des wirtschaftlichen Aufwands in frühen Entwicklungsphasen. Notwendige Prozessmodifikationen oder Neuerungen können zudem bestehende Routinen im Unternehmensalltag beeinträchtigen und damit zusätzliche Unsicherheiten in Bezug auf Aufwand, Kosten und Umsetzbarkeit verursachen. Darüber hinaus wirken schwankende Rohstoffpreise und steigende Energiekosten belastend auf die Wettbewerbsfähigkeit, insbesondere wenn Skaleneffekte ausbleiben oder Kostensenkungspotenziale nicht realisiert werden können. Hinzu können hohe Vorfinanzierungen bzw. Vorleistungen kommen, etwa wenn dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle wie X‑as-a-Service-Ansätze verfolgt werden. Auch Takacs et al. (2022) weisen darauf hin, dass die für die Implementierung einer Kreislaufwirtschaft erforderlichen Vorleistungen die kurzfristige finanzielle Leistungsfähigkeit einschränken können, zugleich aber von langfristig orientierten Unternehmen als strategisch notwendige Investition in Innovation bewertet werden.

Eine weitere Barriere ergibt sich aus der derzeitigen Systemlogik, die die wirtschaftliche Umsetzung von R -Strategien oftmals erschwert. Kirchherr et al. (2018) verdeutlichen, dass kulturelle Barrieren, wesentlich bedingt durch Marktbarrieren, die Umsetzung bremsen und kurzfristig orientierte Geschäftsentscheidungen begünstigen. Häufig fehlen ausreichende Anreize für eine Verlängerung der Produktlebensdauer, da sich deren Rentabilität gegenüber günstigen Neuprodukten als nachteilig erweist. In diesem Zusammenhang heben Laitala et al. (2021) hervor, dass das ungünstige Preisverhältnis von Reparatur gegenüber Ersatzkauf maßgeblich die Entscheidungen von Verbraucher:innen beeinflusst. Neuprodukte profitieren von derzeit niedrigen Primärrohstoffpreisen sowie von etablierten und automatisierten Produktionsprozessen. Im Gegensatz dazu sind zirkuläre Prozessketten häufig investitionsintensiv und arbeitsaufwendig. Llorente-González und Vence (2020) betonen, dass strukturbedingte Unterschiede hinsichtlich Arbeitsintensität (z. B. bei R4 – Reparatur, R3 – Wiederverwendung, vgl. Abb. 1) die Wettbewerbsfähigkeit zirkulärer Geschäftsmodelle beeinflussen. Ergänzend unterstreichen Rizos et al. (2016) die hemmende Rolle niedriger Rohstoffpreise. Zudem kann ein direktes Recycling (R8, vgl. Abb. 1) je nach Sekundärrohstoffpreis bisweilen rentabler sein als vorgelagerte lebensdauerverlängernde Maßnahmen, etwa bei Sekundärrohstoffen aus Lithium-Ionen-Batterien (Prenner et al. 2024). Abgesehen von den tatsächlichen Rentabilitätsproblemen wird der ökonomische Mehrwert zirkulärer Geschäftsmodelle häufig nicht ausgeschöpft. In diesem Zusammenhang werden Ressourcen oft nicht als zu erhaltender Wert begriffen, den Unternehmen zurückgewinnen möchten.

In vielen Unternehmen fehlt fundiertes Wissen über zirkuläre Geschäftsmodelle und die entsprechenden R‑Strategien. Auch Bocken und Geradts (2020) verweisen auf diese Problematik und unterstreichen dabei die Wichtigkeit hinsichtlich des Aufbaus bzw. der Integration von internem und externem Wissen. Betreffend R‑Strategien liegt der Fokus häufig auf dem Recycling (R8, vgl. Abb. 1), während Strategien wie die Wiederverwendung, Reparatur oder Erneuerung ausrangierter Produkte (R3, R4, R5, vgl. Abb. 1) kaum präsent sind. Auch Reike et al. (2018) unterstreichen, dass Recycling (R8, vgl. Abb. 1) und thermische Verwertung von Materialien (R9, vgl. Abb. 1) in der Praxis nach wie vor dominieren. Generell sind Informationen in Bezug auf verschiedene R‑Strategien oftmals nur beschränkt verfügbar (Reike et al. 2018; Schöggl et al. 2020; European Environment Agency 2025). Gleichzeitig sind die notwendige Interdisziplinarität und das systemische Denken oft nicht ausreichend verankert. Um fundiert entscheiden zu können, welche R‑Strategien, Designoptionen und Prozessmaßnahmen für die Entwicklung eines zirkulären Geschäftsmodells geeignet sind, sind belastbare Bewertungsmethoden notwendig, die die ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen entlang des Wertschöpfungskreislaufs sichtbar machen. In diesem Zusammenhang weisen Luthin et al. (2024) auf die zirkuläre Lebenszyklusnachhaltigkeitsanalyse (engl. Circular Life Cycle Sustainability Assessment, C‑LCSA) hin, die während der Entwicklung zirkulärer Geschäftsmodelle hilfreich ist. Eine C‑LCSA ist eine Erweiterung der LCSA um eine zirkuläre Bewertungsmethode (engl. Circularity Assessment, CA), die auf R‑Strategien basiert (Luthin et al. 2024). In der Praxis werden Methoden wie die LCSA oder C‑LCSA jedoch selten ganzheitlich und nachvollziehbar angewandt und sind noch nicht durchgängig etabliert (Bachmann et al. 2024).

In der Praxis dominieren bei Unternehmen oft technische Leistungsindikatoren wie Haltbarkeit, Effizienz oder spezifische Materialeigenschaften die Entscheidungslogik, während Nachhaltigkeitskennzahlen wie CO₂-Fußabdruck, Toxizität, Umweltverträglichkeit und Kreislauffähigkeit häufig nicht priorisiert oder nicht vollständig verstanden werden. Dies wirkt als Barriere für den Einsatz zirkulärer Geschäftsmodelle, weil Nachhaltigkeitsaspekte nicht mit dem gleichen Gewicht wie technische Aspekte in die Entscheidungsfindung eingehen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erwähnen, dass zirkuläre und nachhaltige Alternativen die Funktionsfähigkeit der derzeit am Markt verfügbaren Produkte oft (noch) nicht erreichen, was die Priorisierung zugunsten zirkulärer Lösungen zusätzlich erschwert. Auch Takacs et al. (2022) weisen darauf hin, dass viele zirkuläre Produkte und Technologien weiterhin eine unzureichende Reife aufweisen und daher (noch) nicht praxistauglich oder nicht in marktfähiger Form verfügbar sind.

Ein fehlendes Commitment des Top-Managements zum Einsatz zirkulärer Geschäftsmodelle ist eine zentrale unternehmensinterne Herausforderung. In der Folge bleibt eine strategische Verankerung zirkulärer Ansätze häufig aus. Ebenso ist ein kultureller Wandel auf der Ebene von Mitarbeitenden im Unternehmen hinsichtlich zirkulärer Arbeitsweisen und einer engeren innerbetrieblichen Zusammenarbeit (z. B. zwischen den Abteilungen Design und Produktion) erforderlich. Dies kann auf Vorbehalte gegenüber neuen Rollen, Prozessen und Zuständigkeiten stoßen. In der Literatur wird diese Herausforderung ebenfalls hervorgehoben. Takacs et al. (2022) betonen einen Mangel an Offenheit gegenüber neuen Lösungen auf Managementebene und bei den Mitarbeitenden als wesentliche Herausforderung. Rizos et al. (2016) verweisen auf Defizite in Bezug auf Haltungen, Routinen und Werte, die die Einführung zirkulärer Geschäftsmodelle erschweren. Bocken und Geradts (2020) heben zudem die Bedeutung einer Managementphilosophie als strategisch und operativ richtungsweisend für die Implementierung zirkulärer Geschäftsmodelle hervor. Darüber hinaus ist häufig das Vertrauen in neue Technologien, die eine Implementierung zirkulärer Geschäftsmodelle unterstützen könnten, begrenzt. Hinzu kommt die Sorge vor einer Verschiebung der Firmengrenzen bzw. Aufgabe der Firmenhoheit, da zirkuläre Geschäftsmodelle auf Kooperationen innerhalb eines Wertschöpfungsnetzwerks beruhen. Kooperationen werden zusätzlich dadurch erschwert, dass die relevanten Stakeholder innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerks häufig zunächst nicht vollständig bekannt sind und es an Vertrauen fehlt, Informationen zu teilen und gemeinsam tragfähige, nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Laut Rizos et al. (2016) sind mangelndes Vertrauen, Bedenken bezüglich der Vertraulichkeit, Konkurrenzdenken und rechtliche Unsicherheiten zentrale Barrieren für den Wissensaustausch. Die Barriere einer mangelnden Kooperationsbereitschaft wird durch Sicherheitsbedenken beim unternehmensübergreifenden Datenaustausch noch weiter verstärkt, sodass dieser häufig lückenhaft bleibt oder gar nicht erst zustande kommt. Erschwerend wirken auch globale Wertschöpfungsnetzwerke, deren hohe Komplexität der Netzwerkstrukturen und Abhängigkeiten eine Kooperation zusätzlich verkompliziert. Auch Rizos et al. (2016) weisen in diesem Kontext auf eine erhöhte Komplexität, etwa in logistischer, finanzieller und rechtlicher Hinsicht hin, welche das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk beeinflusst. Zudem sind Zuständigkeiten und Rollenverständnisse im Wertschöpfungsnetzwerk häufig unklar. Beispielsweise ist oft nicht definiert, wer die Verantwortung für zurückgenommene und wiederaufbereitete Produkte trägt. Schließlich fehlen oft spezifische Kennzahlen zur Zirkularitätsleistung und belastbare Branchenbenchmarks, da der Fokus auf finanziellen Leistungskennzahlen liegt (Bocken und Geradts 2020). Dadurch werden Steuerung, Vergleich und Anreizsetzung in vernetzten Strukturen erheblich erschwert.

Derzeit wird der Einsatz zirkulärer Geschäftsmodelle vor allem durch Defizite bei der Datenqualität, der Datensicherheit und der Transparenz entlang von Wertschöpfungsketten und -kreisläufen gebremst. Aus Sorge um Vertraulichkeit, Geschäftsgeheimnisse und Schutzrechte (geistiges Eigentum; engl. Intellectual Property, IP) werden Informationen oftmals nur zögerlich geteilt. Das Thema Sicherheits- und Datenschutzbedenken beim Teilen von Daten wird in vielen Publikationen genannt (z. B. Bindel et al. 2012; Ozkan-Ozen et al. 2020; Jäger-Roschko und Petersen 2022). Das schränkt die Zusammenarbeit sowie den unternehmens- und lieferkettenübergreifenden Datenaustausch ein. In der Folge sind verfügbare Datensätze vielfach lückenhaft. Gleichzeitig sind verfügbare Datensätze häufig heterogen, was insgesamt zu suboptimalen Entscheidungen in Wertschöpfungsnetzwerken führt. Fehlendes und unzureichendes Wissen sowie die daraus resultierende mangelnde Datenverfügbarkeit werden auch von Takacs et al. (2022) als zentrale Herausforderung angeführt. Besonders bei Produkten mit sehr niedrigem technologischem Reifegrad (engl. Technology Readiness Level, TRL) fehlen oft belastbare Daten, etwa zur Materialzusammensetzung. Auch bei Produkten mit höherem TRL fehlen oft Daten, in diesem Fall beispielsweise hinsichtlich realen Nutzungs- und Zustandsprofilen am Ende einer Nutzungsphase. Diese Informationen sind jedoch notwendig, um Abnutzungserscheinungen für entsprechende R‑Strategien zu berücksichtigen und Sicherheitsrisiken fundiert zu bewerten, wie etwa beim Einsatz ausrangierter Lithium-Ionen-Batterien aus Elektrofahrzeugen in stationären Energiespeichern (Prenner et al. 2024). Die mangelnde Transparenz in diesem Bereich erhöht operative Risiken und erschwert fundierte Entscheidungen über geeignete R‑Strategien.

Um eine fundierte Entscheidungsgrundlage für die Priorisierung geeigneter R‑Strategien zu schaffen, Lastenverschiebungen zu vermeiden und den Nutzen sowie die regulatorische Konformität nachweisen zu können, werden Lebenszyklusbewertungen (z. B. LCSA) eingesetzt. Auch hierbei ist das Vorhandensein von Daten von zentraler Bedeutung, die jedoch oft nicht im erforderlichen Umfang und in der erforderlichen Qualität verfügbar sind. Deshalb basieren Lebenszyklusbewertungen häufig auf Schätzwerten und Daten aus Laborversuchen in kleinem Maßstab. Barahmand und Eikeland (2022) heben ebenfalls die oft fehlenden, ungenauen oder unzureichenden Daten für Lebenszyklusbewertungen als Herausforderung hervor. Zudem mindern teils unklare Systemgrenzen und nicht eindeutig definierte funktionale Einheiten die Aussagekraft und Robustheit von Lebenszyklusbewertungen. Weiters fällt es Unternehmen oft schwer, präzise Input‑/Output-Daten (z. B. spezifischer Energie- und Materialverbrauch, Abfallmengen, Emissionen) bereitzustellen. Gründe hierfür sind unter anderem fehlende standardisierte Mess- und Austauschprotokolle sowie fortbestehende Vertraulichkeitsbedenken beim Umgang mit sensiblen Daten und geistigem Eigentum.

Uneinheitliche europäische Vorgaben und teils restriktive nationale Regelungen im Abfallmanagement stellen eine Herausforderung für den Einsatz von R‑Strategien in zirkulären Geschäftsmodellen dar. Wird ein Produkt am Ende seiner Nutzungsphase als Abfall eingestuft, darf es nur noch von zugelassenen Unternehmen oder Anlagen behandelt werden (2008/98/EG 2008). Dies ist je nach Abfallart aus Sicherheits- und Umweltschutzgründen sinnvoll und notwendig. Problematisch wird es jedoch, wenn Materialien durch eine lebensdauerverlängernde R‑Strategie sicher im Kreislauf gehalten werden könnten, die gesetzliche Abfalleinstufung deren Einsatz jedoch verzögert, verteuert oder sogar verhindert. In solchen Fällen ist eine erneute Nutzung erst nach Feststellung des gesetzlichen Abfallendes gemäß Art. 6 der Richtlinie 2008/98/EG 2008 möglich. Ausnahmen bestehen teils für Forschung und Entwicklung sowie für rechtlich anerkannte Nebenprodukte (2008/98/EG 2008). Auch Rizos et al. (2016) und Takacs et al. (2022) verweisen auf die gesetzlichen Hindernisse und adressieren die einschränkenden Regelungen. Rizos et al. (2016) betonen, dass die Unterscheidung zwischen Abfall und Nebenprodukten für eine nachgelagerte Verwendung in der EU-Regelung nicht ausreichend kohärent definiert und klassifiziert ist. Dies erschwert beispielsweise auch grenzüberschreitende Transporte.

Weitere Herausforderungen ergeben sich aus unausgereiften und regional uneinheitlichen Regulierungs- und Standardisierungssystemen für Produkte, deren Lebensdauer verlängert werden soll (R3 bis R7, vgl. Abb. 1). Ebenso fehlen einheitliche Kennzeichnungen und Klassifizierungen für zirkuläre Produkte und Prozesse, was insbesondere bei Zerlegungen im Zuge lebensdauerverlängernder Maßnahmen zu zusätzlichen Konformitäts- und Bürokratieaufwänden führt. Neben fehlenden verbindlichen Vorgaben existiert jedoch eine Vielzahl freiwilliger Leitlinien und paralleler Brancheninitiativen. Dies erschwert insbesondere Neueinsteiger:innen die Orientierung in der Kreislaufwirtschaft. Auf politischer Ebene mindert eine teils unklare Ausrichtung die Planungssicherheit und verkompliziert die Bewertung und Erstellung von zirkulären Geschäftsmodellen. Diese unzureichende Planungssicherheit für Unternehmen, die durch schnell wandelnde Vorschriften und zusätzliche bürokratische Hürden entsteht, wird auch von Takacs et al. (2022) hervorgehoben.

In vielen Branchen ist die Nachfrage nach zirkulären Produkten auf Kundenseite (noch) gering. Oft besteht, teils kulturell bedingt, eine Präferenz für Neuprodukte. Gleichzeitig reagieren Kund:innen oft zurückhaltend auf veränderte Angebote, insbesondere wenn etablierte Alternativen verfügbar sind, anfänglich höhere Kosten anfallen oder zusätzliche Risiken befürchtet werden, etwa erwartete Minderleistung, kürzere Haltbarkeit und geringere Zuverlässigkeit, Hygienebedenken oder unklare Garantie- und Servicebedingungen. Auch Rizos et al. (2016) verweisen auf Schwierigkeiten bei der präzisen Quantifizierung sowie beim Nachweis der Vorteile der daraus hervorgehenden Produkte und Dienstleistungen. Zudem heben sie die Gefahr von Fehlwahrnehmungen hervor, wonach diese im Vergleich zu konventionellen Waren von minderwertiger Qualität eingestuft werden. Für viele Endkonsument:innen ist Nachhaltigkeit bislang kein vorrangiges Entscheidungskriterium und wird daher nicht als zentrales Bedürfnis wahrgenommen (Bocken und Geradts 2020). Verschärft wird diese Problematik beispielsweise durch mangelndes Problembewusstsein, geringe Zahlungsbereitschaft und vorherrschende gesellschaftliche Werte (z. B. Wegwerfmentalität, schnell wechselnde Trends) (Takacs et al. 2022). Vor diesem Hintergrund ist eine klare, adressatengerechte Kommunikation des konkreten Mehrwerts zirkulärer Produkte essenziell, bleibt jedoch vielerorts unzureichend. Solange der erwartete Nutzen die wahrgenommenen Risiken und Mehrkosten nicht überzeugend übersteigt, bleiben Akzeptanz und Nachfrage begrenzt.