Zukunft der Arbeit – Perspektive Mensch

Angetrieben vom technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel sind die Arbeitsmärkte Europas in einer Umwälzungsphase. Die Funktionsweise unserer Arbeitsmärkte, grundlegender noch die Art und Weise was und wie wir künftig arbeiten werden, wird sich in den kommenden Jahren paradigmatisch wandeln. Dieses Kapitel beleuchtet einerseits die Handlungsfelder der OECD, welche unter anderem die Notwendigkeit der Kompetenzentwicklung vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der Internationalisierung hervorhebt. Andererseits werden die Zusammenhänge zwischen Arbeit, Gesundheit und Produktivität im Hinblick auf anpassungsfähige und resiliente Arbeitsverhältnisse behandelt. Und schließlich beleuchtet dieses Kapitel den gesellschaftlichen Wertewandel und die Erwartungen der Erwerbsbevölkerung an die New Work. Mithilfe einer eigenen Studie aus dem Jahr 2017 werden schließlich die übergeordneten Themen und Trends aus Perspektive der Mitarbeitenden gewichtet und ihre Relevanz für die Veränderung der Arbeitswelt in unterschiedlichen Alterssparten sowie zwischen den Geschlechtern ausgewertet. Die Erkenntnisse belegen, dass sowohl Chancen als auch Risiken auf der Reise nach New Work warten.

„Was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert werden.“ Dieser Satz von Joël Barnier von Cisco bringt die kommende Entwicklung auf den Punkt: Die großen Vorinvestitionen in künstliche Intelligenz, Deep Learning, Augmented Reality, Kryptowährungen, automatisierten Transport und digitalisierte Geschäftsmodelle werden schnell als Kundenlösungen auf den Markt kommen und diesen grundlegend verändern. Die Schweiz ist innovativ vorne mit dabei. Aber: Unsere digitalen Geschäftsmodelle sind oft nicht global angedacht. Dies manifestiert sich schlussendlich in der Wertschöpfung pro Mitarbeiter und kann auf einem globalisierten Markt schnell ins Hintertreffen führen. Die große Dynamik in Forschung und Entwicklung wird noch mit vielen disruptiven Geschäftsmodellen aufwarten und in der nahen Zukunft die Wirtschaft und Gesellschaft stark verändern.

Wird die Technologie uns zu emotionslosen Arbeitssklaven machen oder wird sie uns helfen, ein besseres Leben führen zu können? In diesem Beitrag geht Nicole Brandes auf die Arbeit der Zukunft ein, vor allem aber auf den Arbeitenden der Zukunft und was ihn antreibt. Dass sich die Arbeitswelt und die Arbeitsplätze verändern werden, ist sicher. Unternehmen werden ihre Kultur verändern, weg von einer Plan- und Execution-Kultur hin zu einer Experimentier- und Adaptionskultur, welche in der Lage ist, aus Fehlern zu lernen. Die Menschen werden stark gefordert sein im Bewusstsein, dass Veränderungen jederzeit geschehen können, und sie müssen flexibel genug sein, sich schnell und laufend darauf einzustellen. Die Zukunft wird von Technologie getrieben aber von Menschen gemacht. In einer Welt, in der alles digitalisiert wird, wird die Sehnsucht nach Beziehung, Zugehörigkeit und Sinn immer stärker. Kein Computernetzwerk und kein soziales Netzwerk kann die echte, menschliche Begegnung ersetzen. Der Arbeiter der Zukunft wird Skills haben müssen, um wahre Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Und letztlich werden Menschen auch mehr Selbstkompetenz entwickeln müssen. Je mehr Volatilität im Außen, desto mehr Stabilität braucht es im Innern.

Innovationsfähigkeit ist heute für viele Unternehmen ein Muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen öffnen sich daher zunehmend nach außen und im Inneren der Organisation. So können mehr Ideen generiert sowie bearbeitet werden und die Wahrscheinlichkeit, innovativ zu sein, steigt. Mehr Offenheit braucht aber auch neue stabilisierende Mechanismen, damit aus „offen“ nicht „unverbindlich“ wird. Der Beitrag zeigt zwei Beispiele offener Organisationen auf, das Schweizer Software Start-up rocklog GmbH und das Open-Source-Software-Entwicklungsprojekt Arch Linux. Beide Organisationen zeichnen sich durch eine Anzahl Besonderheiten aus, die sie von traditionellen Unternehmen grundlegend unterscheidet. Es wird weitgehend auf eine formelle Organisation oder auf Führungsinstrumente verzichtet, stattdessen nehmen das (Software-)Produkt und informelle Werte, Normen und Wissen einen zentralen stabilisierenden Stellenwert ein. Möglicherweise sind es gerade diese Charakteristika, welche Unternehmen dabei helfen können, ihre Innovationsfähigkeit zu stärken.

Die Akteure der Entwicklung der Arbeitswelt hin zu einer New Work sind die Mitarbeitenden. Sie sind es, die den Wandel vorantreiben oder von ihm vorangetrieben werden. Um zu verstehen, wie groß der Entwicklungsdruck aber auch die Entwicklungsbereitschaft der Mitarbeitenden ist, haben wir, gestützt auf eine breite Erhebung bei 920 Mitarbeitenden im Jahr 2017, verschiedene Faktoren der Arbeitszufriedenheit und Veränderungsorientierung untersucht. Hierbei griffen wir explizit die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der eigenen Entwicklung wie auch der Entwicklungsfähigkeit ihres Arbeitgebers heraus, ließen sie ihr soziales, psychisches und körperliches Wohlbefinden beurteilen, befragten sie nach der Zufriedenheit mit Führungskultur, Rahmenbedingungen und ihren aktuellen Arbeitsinhalten. Diese untersuchten wir vertieft danach, wie vielfältig, verantwortungsvoll, sinnstiftend, motivierend und entwicklungsorientiert diese wahrgenommen werden und wie gut die Mitarbeitenden hierfür mit Zeit, Freiräumen und Fähigkeiten ausgestattet sind. Auch der Aspekt der Wertschätzung war für uns von Interesse. Die Ergebnisse wurden unter anderem nach Funktionsbereichen, Alter, Branche und Unternehmensgröße differenziert und befördern sowohl Vermutetes wie auch Überraschendes zutage. Die Ergebnisse dieser Erhebung können handlungsleitend für politische Rahmensetzungen wie auch in der betrieblichen Praxis zur Gestaltung des Wandels verwendet werden.

Ein Ingenieurunternehmen möchte sich hin zu mehr Agilität entwickeln und lässt in einer wissenschaftlichen Vorstudie, die sich in diesem Zusammenhang stellenden Fragen zu den Potenzialen und Risiken agiler Organisations- und Führungskonzepte untersuchen. Zur Beantwortung wird eine Ist-Analyse der Zusammenarbeit durchgeführt, die Anforderungen der Zukunft analysiert und diesen eine Einschätzung ausgewählter neuer Arbeitsformen gegenübergestellt. Die Bestandsaufnahme weist als Kerngeschäft das Projekt bzw. die Projektabwicklung aus. Die analysierten Befunde und Organisationsstrukturen folgen allerdings der Logik einer Geschäftsfeldorganisation. Vor diesem Hintergrund wird diskutiert, inwiefern die analysierten Befunde und Strukturen das Kerngeschäft der Projektarbeit sinnvoll unterstützen, welche Führungsherausforderungen sich zeigen und welche potenziell zielführenden neuen und agilen Arbeitsformen im Hinblick auf die Bearbeitung des Projektgeschäftes in Betracht kommen. Abschließend wird das Rahmenmodell mobil-flexibler Führung vorgestellt, das für die Untersuchung der sich verändernden Führungssituation im Kontext der digitalen Transformation und zunehmenden Agilität im Anschlussprojekt postuliert wird.

Wenn der Meister möchte, dass der Knecht selbst entscheidet, wann er die Tiere füttert, die Aussaat ausbringt, muss Spielraum vorhanden sein. Als Führungsverantwortliche sind wir Gestalter. Und wie das Wort Gestalter es ausdrückt, benötigen wir dafür Raum – eben Spielraum –, um schöpferisch tätig zu sein. Der Knecht ist nicht mehr Untergebener oder Abhängiger. Er ist Partner mit seinen Talenten. Wir arbeiten zusammen auf Augenhöhe. Der Beitrag beschreibt am Beispiel der Lukashaus Stiftung, nach welchen Prinzipien in einem sozialen Unternehmen eine Wertehaltung bewusst gelebt wird.

Was prägt unseren Arbeitsalltag heute und wie wollen wir künftig arbeiten? Diese Frage steht in diesem Kapitel im Vordergrund. In unserer Studie 2017 untersuchten wir bei 920 Mitarbeitenden, wie im Allgemeinen Mitarbeitende künftig arbeiten wollen. Das heißt, welche überfachlichen Tätigkeiten sie mehr oder weniger stark in ihrem Aufgabenbereich künftig verankert sehen wollen und dann im Besonderen, wie eine Flexibilisierung der Arbeit und die damit freiwerdende Zeit künftig eingesetzt werden soll. Die Ergebnisse zeigen deutliche Verschiebungen, welche wie folgt zusammengefasst werden können: Weg von der Routinearbeit, hin zu entwicklungsorientierten Aufgaben, weniger IT-Nutzung, dafür vermehrt mit Menschen zu tun haben. Zudem zeigen wir das Potenzial flexibler und passender Arbeitsportfolios auf und wie die aus der Flexibilisierung des Beschäftigungsgrades freiwerdende Zeit für Mitarbeitende wie Arbeitgeber sinnvoll genutzt werden kann. Und schließlich beschreiben wir günstige Voraussetzungen zur Einführung neuer und flexibilisierter Arbeitsportfolios, unter anderem durch Vorleben der Unternehmensleitung, Abbau von Bürokratie und Regeln, Förderung einer wertschätzenden und offenen Führungs- und Unternehmenskultur sowie interner Angebote für Veränderung der Stellenprofile.

Digitale Medien ermöglichen es heute, zunehmend unabhängig von Zeit und Raum zu arbeiten. Unternehmen greifen vermehrt flexible Arbeitsformen auf, um internen und externen Anforderungen gerecht zu werden. Welche Wünsche und Erwartungen Mitarbeitende der Generationen Baby Boomer, X und Y tatsächlich haben und wie sich diese unterscheiden, bleibt oft verborgen. Der Beitrag zeigt überraschende Antworten einer aktuellen Studie auf diese Fragen auf. Unter anderem zeigt sich, dass sich Mitarbeitende mehr Flexibilisierung von ihren Arbeitgebern wünschen, als diese heute schon bieten. Dies trifft jedoch nicht auf alle Aspekte des Arbeitslebens zu. Großes Potenzial besteht auf den Gebieten der technologischen Hilfsmittel, der Führung und der Raumgestaltung von Unternehmen. Weniger Flexibilisierung wünschen sich Arbeitnehmende aller Branchen und Altersstufen hingegen bei der Vermischung von Privat- und Arbeitsleben. Insgesamt gibt es mehr Übereinstimmungen als Unterschiede bei den Bedürfnissen der Generationen Baby Boomer, X und Y, die handlungsleitend für eine innovative Gestaltung des Managements von Unternehmen sein können.

Bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie spielen betriebliche Maßnahmen eine wichtige Rolle. Je nach Lebenslage und Verpflichtungen benötigen Angestellte individuell gestaltete Arbeitsorganisationsmodelle. Das fordert Unternehmen heraus: Wollen sie als attraktive Arbeitgeber gelten, müssen sie auch ihre Arbeitsorganisation den jeweiligen Anforderungen der Mitarbeitenden anpassen. Gefragt sind Konzepte für eine lebenslagen- und generationenspezifische Work-Life-Balance, mit deren Hilfe die unterschiedlichen Phasen des Berufslebens durch passgenaue Arbeitsorganisationsmodelle gemeistert werden können. In einem interdisziplinären Forschungsprojekt hat die Fachhochschule St. Gallen einen Vereinbarkeitssimulator entwickelt. Die Open-Source-Software erfasst die Lebenslagen und Wünsche von Mitarbeitenden an ihre zukünftige Work-Life-Balance. Die erfassten Vereinbarkeitsproblematiken und -wünsche sowie die Auswertungen des Vereinbarkeitssimulators dienen als Grundlage von Entscheidungs- und Umsetzungshilfen für Mitarbeitende und Unternehmen, um entsprechende Maßnahmen einzuleiten.

Bisher besteht wenig genaues Wissen, welche Kompetenzen zukünftig benötigt werden und wie die Rahmenbedingungen zu ihrer Entwicklung gestaltet werden können. Der vorliegende Beitrag möchte diese Lücke ein wenig schliessen und untersucht die Frage, welche Kompetenzen bezogen auf zukunftsgerichtete Trends, Tätigkeiten sowie Branchen- und Funktionsunterschiede in Zukunft benötigt werden. Im Beitrag wird deutlich, dass sogenannte „Beziehungskompetenzen“ zukünftig unabhängig des Alters, der Funktion und der Branche von Bedeutung sind. Auch wird aufgezeigt, welche Rahmenbedingungen seitens Organisation und Führung benötigt werden, damit diese auch in den Unternehmen entwickelt werden können. Daraus werden abschließend Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Das Informationszeitalter verändert die Geschäftsmodelle der Finanzdienstleistungsindustrie nachhaltig. Das Internet of Things und die Digitalisierung zwingen Intermediäre – und die Geschäftsmodelle der Finanzdienstleister sind größtenteils auf Intermediation aufgebaut – zum Redesign der Geschäftsmodelle. Als Konsequenz verändern sich auch die notwendigen Kompetenzen der Mitarbeitenden der Finanzbranche. Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) der Kalaidos Fachhochschule hat daher im Auftrag des eidgenössischen Büros für Gleichberechtigung (EBG) eine Untersuchung zum Thema der benötigten digitalen Kompetenzen im Finanzdienstleistungssektor durchgeführt. Kernresultate sind u. a., dass aufgrund des steigenden Veränderungstempos die Schaffung von genügend Raum und Zeit für die Auseinandersetzung mit kommenden Innovationen, respektive Veränderungen, ein Kernerfolgsfaktor für die Zukunftsfähigkeit der Finanzdienstleister ist. Der Aus- und Aufbau der notwendigen Fach-, Methoden-, Sozial- und Personalkompetenzen für Kooperation im Netzwerkzeitalter sollten zudem konsequent und dauerhaft vorangetrieben werden.

In diesem Artikel werden vor allem die beiden Themen Wissensmanagement sowie Förderung des autonomen Lernens der Mitarbeitenden beleuchtet. Vor diesem Hintergrund werden folgende Fragestellungen genauer beleuchtet: Ist Wissensmanagement für Unternehmen derzeit relevant? Wie sieht aktuell Wissensmanagement in Unternehmen aus? Wollen Mitarbeitende aktiv am Wissensmanagementprozess teilhaben? Mithilfe welcher Maßnahmen und Werkzeuge kann der Austausch von Wissen gezielt gefördert werden? Werden Mitarbeitende in Unternehmen aktiv zum Lernen angeregt? Zur praxisnahen Beantwortung dieser Fragen werden zunächst die beiden Hauptelemente New Work und Wissensmanagement aus theoretischer Perspektive erläutert. Eine quantitative Studie dient dazu, die Thesen in der Praxis zu überprüfen.

Der Wissenstransfer gewinnt in Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Der flexiblere Einsatz von Arbeitskräften, der sich aus der gestiegenen bedarfsabhängigen Produktion ergibt und auch mit dem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften zusammenhängt, erfordert eine schnellere Ausbildung und Umschulung der Arbeitnehmer. Auch der demografische Wandel verleiht der Forderung Nachdruck, das interne Mitarbeiterwissen zu sichern. Die Erweiterung der Produktvarianten erhöht den Bedarf an Mitarbeiterkompetenz und erfordert auch mehr Kundenschulungen. Darüber hinaus führt der immer kürzere Produktlebenszyklus zu einem schnelleren Wissensverlust in einigen Produktionsbereichen. Weltweite Standorte und Absatzmärkte sowie die Steigerung der Produktqualität und der Produktionseffizienz im Vergleich zu den Mitbewerbern erhöhen ebenfalls den Aufwand des Wissenstransfers. Viele Unternehmen reagieren mit mehr Forschung und Entwicklung im Bereich des Lernens am Arbeitsplatz, um bestehende Arbeitsplätze zu sichern und trotz der wirtschaftlichen Herausforderungen auch neue Arbeitsplätze zu schaffen. Diese Schwerpunktsetzung ist notwendig, weil die Ausbildung am Arbeitsplatz erhebliches internes technologisches Know-how erfordert. Ein vielversprechender Ansatz ist das sogenannte Learning on the Fly, da es neben den normalen Arbeitsaktivitäten und in der täglichen Arbeitsorganisation, während der Einführungsphase der Arbeit sowie in der Routinephase der Arbeitsaktivitäten stattfinden kann.

CYP – Challenge Your Potential – ist ein KMU mit rund 80 Mitarbeitenden. Im Jahr 2004 erfolgte dessen Inbetriebnahme als Gemeinschaftswerk der Schweizer Banken für die berufliche Grundbildung der Banklernenden. Zusätzlich hat CYP in den letzten Jahren einen Firmenbereich geschaffen, der nicht zum Gemeinschaftswerk gehört. Vor vier Jahren hat CYP den Transformationsprozess von einer klassisch geführten Organisation mit traditionellen Hierarchien hin zu einer Netzwerkstruktur mit einer modernen Hierarchie der „Könner“ angestoßen. In Form eines Erfahrungsberichtes möchten wir aufzeigen, wie wir unseren Weg von einer klassisch geführten Organisation mit traditionellen Hierarchien zu einer Netzwerkstruktur mit einer modernen „Hierarchie der Könner“ gestaltet haben. Unsere Erfahrungen, Stolpersteine und Schlussfolgerungen können anderen Unternehmen helfen, sich wirkungsvoll auf diesen Weg der Kultur- und Strukturtransformation zu machen.

Zunehmend werden neue, digitale Tools zur Gestaltung von Arbeitsprozessen sowie zur Steigerung der Effizienz und Effektivität in Unternehmen eingeführt. Die hierzu notwendigen Anpassungen in der Organisation gehen jedoch häufig nicht über prozessuale Anpassungen hinaus. Dabei tragen digitale Tools häufig zu einer Veränderung der Organisationskultur bei. Dieser Beitrag beleuchtet die Elemente „Kooperation“, „Kommunikation“ und „Koordination“ und geht der Frage nach, wie diese Kulturelemente ausgestaltet sein sollten, um die Kultur einer Organisation dem digitalen Zeitalter angemessen zu gestalten. In Fokusgruppeninterivews konnte identifiziert werden, dass in der heutigen VUKA-Welt tayloristisch ausgerichtete Organisationen an ihre Grenzen stoßen. Um trotz zunehmender Komplexität und Dynamik zielführende Leistungserstellungsprozesse zu gewährleisten, sind in Zeiten von zunehmendem orts- und zeitunabhängigem Arbeiten Rahmenbedingungen zur Koordination organisationaler Abläufe, der Kommunikation sowie Kooperation neu zu definieren und agil auszurichten. Flachere Hierarchien, Empowerment und zunehmende Handlungsfreiheiten für Mitarbeitende sowie die Etablierung einer konstruktiven Fehler- und Konfliktkultur sind beispielhaft zentrale Voraussetzungen auf dem Weg zu einer agilen und resilienten Organisation.

In der Arbeitswelt schreitet die Einführung von Selbstorganisation in verschiedenen Formen stetig voran. Mit zunehmender Erfahrung werden Schwierigkeiten, Fallstricke und auch blinde Flecken bei der Einführung sichtbar. Diesem Umstand versucht das vorliegende Kapitel Rechnung zu tragen, indem es zunächst auf Missverständnisse hinweist und dann Selbstorganisation in drei grundlegenden Dimensionen ausleuchtet. Diese drei Dimensionen sind als Wertepolaritäten von Wissen, Beziehung und Struktur zu verstehen. Wissen, Beziehung und Struktur können zusammen oder je einzeln betrachtet und fruchtbar gemacht werden. Sie sind auch als Fraktale der ganzen Organisation zu verstehen, in denen die jeweils anderen Perspektiven wieder auftauchen. Damit können Schwierigkeiten bei der Einführung von Selbstorganisation als Vernachlässigung bzw. als mangelnde Integration einer Dimension verstanden werden. Mit der Entfaltung und Integration der Dimensionen Struktur, Beziehung und Wissen auf den Ebenen des Individuums, der Teams und der ganzen Organisation sind die Voraussetzungen gelegt für die erfolgreiche Etablierung von Selbstorganisation in Wirtschaft und Gesellschaft.

Für viele Unternehmen sind „Mitarbeitende“ und „Zusammenarbeit“ die zentralen Erfolgsfaktoren, über die wettbewerbliche Differenzierung möglich ist. Bisher wenig diskutiert ist indes der Einfluss, den die Technisierung auf die Personalpolitik und damit langfristig auf Mitarbeitende und Zusammenarbeit in Unternehmen nehmen kann. Im vorliegenden Beitrag wird der Fragestellung nachgegangen, inwiefern die Unternehmensleitung hierfür sensibilisiert ist und aktiv steuernd eingreift. Überlegungen zu der Wirkung von Technologien und ihrer Chancen und Risiken werden gemäß der Ergebnisse einer eigenen Studie eher wenig angestellt und beziehen sich dann auf unmittelbare Effekte. Negative oder positive Folgeeffekte der Technisierung, insbesondere für die Qualität und Intensität von Zusammenarbeit, bleiben unscharf.

Mitten in einem urbanen Mix aus Grünflächen, Wohnhäusern, Firmenniederlassungen, Gastronomie und Einkaufsmöglichkeiten entstand der ERSTE-Campus, der seit 2016 das neue Headquarter der ERSTE-Group und ihrer Tochtergesellschaften ist. Statt, wie anfangs geplant, nur einen einheitlichen Firmensitz zu errichten, erkannte man die historische Chance und errichtete für die rund 4500 Mitarbeiter eine neue, inspirierende Arbeitswelt mit maximaler Flexibilität und einer Arbeitskultur, die für die Zukunft prägend ist. Wesentliche Werte des Finanzdienstleisters, wie Innovation, Erreichbarkeit, Einfachheit und Unabhängigkeit, wurden in den Räumlichkeiten verankert und so für alle Mitarbeiter erlebbar gemacht. Durch das umfassende Organisationsentwicklungsprojekt, das zu einem neuen Verständnis von (Zusammen-)Arbeit einlädt und Mut auf Veränderung macht, konnten eine effizientere Zusammenarbeit realisiert und Synergien gebündelt werden. Die Mitarbeiter sind am Standort sehr zufrieden, sie fühlen sich wohl und sind im positivsten Sinne näher aneinandergerückt.

In diesem Kapitel werden zentrale Führungsherausforderungen beschrieben, welche sich mit zunehmend mobil-flexibler Arbeit in Unternehmen einstellen. Hierfür haben wir unsere Studien der letzten Jahre zum Themenfeld mobil-flexibles Arbeiten einer erneuten Analyse unterzogen. Zunächst werden Herausforderungen für Führungskräfte auf der Handlungsebene vorgestellt, d. h. konkrete Verhaltensweisen, die sich für Führungskräfte neu ergeben oder sich aufgrund der mobil-flexiblen Arbeitsweise ändern (sollten). Anschließend wird das Selbstverständnis der Führungskraft diskutiert und gezeigt, dass Führungspersonen auch weiterhin Vorbild sind, d. h. eine Orientierungsfunktion wahrnehmen, sie sich aber zunehmend in der Rolle des Change-Moderators und Coaches, d. h. aktiv unterstützend, wiederfinden. Als drittes werden die Veränderungen in der Beziehung zwischen Führenden und Geführten durch die mobil-flexible Zusammenarbeit beleuchtet. Als vierten inhaltlichen Schwerpunkt folgen die organisationalen Rahmenbedingungen, in denen sich die Führungskraft bewegt und inwiefern sich diese auf die Einführung und Steuerung von Work Smart auswirken können. Das Kapitel schließt mit einem Fazit, in dem die gefundenen Erkenntnisse in den Kontext der Entwicklungspsychologie und Organisationslehre eingebettet werden.

Werden Unternehmen künftig ohne Chefs auskommen? In Zeiten fortschreitender Digitalisierung verlieren klassische Firmenstrukturen zunehmend ihre Gültigkeit. Zukunftsmodelle für neues Arbeiten propagieren deshalb das Verschwinden von Hierarchien, „Management ohne Management“ und Selbststeuerung auf allen Ebenen in revolutionären, neuen Organisationsformen. Aber funktioniert diese vielfach noch recht graue Theorie auch in der Praxis? Das Technologie-Unternehmen TELE Haase lebt „Neues Arbeiten“ seit gut vier Jahren „ohne Wenn und Aber“ und hat dafür seine gesamte Organisation radikal verändert – ein Bericht.

Das klassische „smart“ (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert) ist als Arbeitsmittel tauglich, nicht jedoch als Denkhaltung. Ein neuer SMARTer Ansatz fokussiert menschliche Werte. Das S steht für „Sustainability“ (Nachhaltigkeit) und soll aufzeigen, dass Vertrauen das Fundament für Beziehungen ist. M wie „Mindful“ bedeutet die achtsame Verbundenheit mit sich und mit der eigenen Tätigkeit. Die persönliche Vision soll im Zentrum stehen und ist das Fundament, auch in stürmischen Zeiten bei sich selber zu sein. Das A bedeutet „Authentic“ (Authentizität) und ist dann gegeben, wenn das persönliche „Warum“ mit dem „Warum“ des Unternehmens übereinstimmt. Das R steht für „Reliable“: Kommunikation, Auftritt und Verhalten müssen konsistent sein. T wie „Transformation“ fängt beim Menschen an, überträgt sich auf das Unternehmen und schließlich auf dessen Reputation. Das neue SMART führt Unternehmen und Mitarbeitende über die Wendeltreppe zu einem Leuchtturm, welcher Erfolg ausstrahlt.

Scrum ist in immer mehr Unternehmen etabliert. Gemäß dem Scrum-Guide bildet Scrum ein sogenanntes Rahmenwerk, welches u. a. aus einem Scrum-Team besteht, innerhalb dessen die Teammitglieder verschiedene Rollen (Scrum Master, Product Owner, Entwickler) einnehmen und ihre Arbeitserledigung selbst organisieren. Auch klassische Führungsaufgaben, so z. B. die Koordination und Überwachung der Arbeitserledigung, fallen nun in die Zuständigkeit des Scrum-Teams. Das Ziel des Beitrags ist es deshalb, das Verständnis von Führung aus Perspektive des Scrum-Teams und der Linienmanager zu erfassen sowie Führungsprofile von diesen Rollen (Scrum-Rollen und Linienmanager) zu erstellen. Die Ergebnisse zeigen, dass in Scrum-Teams geteilt geführt wird, d. h. sowohl seitens der Scrum-Rollen als auch der Linienmanager. Führung bei Scrum bedeutet, ein Team als selbstorganisierte Einheit zu formieren und es mit verschiedenen Möglichkeiten zu unterstützen. Weiterhin konnte gezeigt werden, dass die Notwendigkeit und der Bedarf an Linienmanagern weiterhin bestehen, allerdings unter der Prämisse, dass sich deren Aufgaben und Verantwortungsbereich ändern.

Auf Basis der laufenden Onlineumfrage „Office Analytics“ mit über 13.000 Befragten wurde untersucht, ob sich bei der Büroarbeit unterschiedliche Arbeitstypologien identifizieren lassen und welchen Einfluss die Büroumgebung auf diese Typen hat. Die empirische Datengrundlage bildet die vollständig ausgefüllten Antworten der Befragten. Insgesamt wurden sieben Arbeitstypen identifiziert sowie typspezifische Hinweise zur Unterstützung von unternehmerischen Erfolgsgrößen herausgearbeitet. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass sich bei den verschiedenen Arbeitstypen das Wohlbefinden, die Motivation und die Leistungsfähigkeit in Abhängigkeit der Büroform unterscheiden. Diese gewonnenen Erkenntnisse geben Aufschluss, welche Büroformen für die jeweiligen Arbeitstypen geeignet sind.

Das Bild des eignen Arbeitsplatzes ändert sich. Vorbei sind die Zeiten, in welchen jeder Mitarbeitende seinen eigenen großen Schreibtisch mit persönlichen Gegenständen besaß. Schlagwörter wie Work Life Balance, Shared Desk oder Arbeitsplatz der Zukunft zählen für Führungskräfte neben dem Daily Business zu den zentralen Themen. Diesen Wandel des Arbeitsplatzes und der Arbeitskultur hat unser Unternehmen hautnah miterlebt. Im Zusammenhang mit einem Büroumzug waren wir gezwungen, neue Arbeitsweisen wie Homeoffice oder Coworking Spaces direkt zu adaptieren und umzusetzen. Das war nicht nur eine Herausforderung für Führungskräfte, sondern auch für Mitarbeitende. Diese werden in Sachen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit enorm gefordert. Es braucht diverse Komponenten, um die unglaublichen Chancen des modernen Arbeitsplatzes zu nutzen. Dieser Beitrag erzählt die Geschichte unseres Projekt Location 2017 von der Planung, über Herausforderungen bis hin zur Umsetzung.

Das „Neue-Arbeitswelten“-Projekt des österreichischen Technologieunternehmens Kapsch CarriereCom AG (KCC AG) wurde zum Sieger des Austrian FM Awards „Arbeitswelt des Jahres 2015“ gekürt und erhielt den German Design Award (Winner 2018) in der Kategorie Kommunikation. Es war mehr als ein neues Arbeitsplatzkonzept. Kapsch CarrierCom startete einen umfassenden Change-Prozess, der dem Unternehmen einen Kulturschub in Richtung Innovation, Kreativität, Transparenz und positive Zusammenarbeit geben sollte. Ein vielschichtiger Begleitprozess war nötig, in dem sich die transparente, offene Kommunikation als wesentlicher Schlüsselfaktor darstellte. In Kombination mit einem sehr partizipativen Zugang, und damit auch dem frühen Einbezug der Mitarbeiter in den Prozess, gelang es in nur 20 Monaten, eine neue Arbeitswelt für 259 Mitarbeiter zu [er]schaffen. Eine Arbeitswelt, die die Werte des Traditionsunternehmens widerspiegelt und gleichzeitig den komplexen Anforderungen der neuen Arbeit sowie einem kreativen Anspruch gerecht wird.

Gesundheit am Arbeitsplatz ist ein sozioökonomisches Thema, welchem aus der Perspektive der Gesundheitsförderung und Prävention viel zu wenig Beachtung geschenkt wird. Witzig The Office Company AG hat sich im Rahmen eines Innosuisse-Forschungsprojektes in Kooperation mit der Gesundheitsförderung Schweiz und den Fachhochschulen ZHAW und FHNW mit den Einflussfaktoren von Büroräumen auf die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden auseinandergesetzt. Dieser Beitrag diskutiert anhand eines Umsetzungsbeispiels die wichtigsten Designkriterien von gesundheitsförderlichen Arbeitswelten. Im Fokus des flexiblen Arbeitens steht zukünftig nicht mehr nur der einzelne, persönliche Arbeitsplatz, sondern eine Auswahl an Arbeitsorten in unterschiedlichen Zonen. Diese decken die nötigen Funktionen der Tätigkeiten von Wissensarbeitenden ab, strahlen Attraktivität aus und entsprechen einer gewissen Symbolik analog zur Organisationsstruktur. Zur Implementierung der Designkriterien gesundheitsförderlicher Arbeitsumfelder sind sieben methodische Instrumente entwickelt worden.