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2020 | Book

Zukunft der Arbeit – Perspektive Mensch

Aktuelle Forschungserkenntnisse und Good Practices

Editors: Sebastian Wörwag, Prof. Dr. Alexandra Cloots

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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About this book

Dieses Fachbuch beschreibt Chancen und Risiken für Mitarbeitende und Führungskräfte in einer modernen Arbeitswelt. Übergeordnete Entwicklungen wie der demografische Wandel, die zunehmende Digitalisierung und Globalisierung sowie der damit einhergehende Wertewandel verändern die Organisationsumwelten und damit auch das Verständnis von Arbeit. Die Beitragsautoren richten ihr Augenmerk auf den Menschen und diskutieren, welche Auswirkungen diese Veränderungen auf die Arbeit des Einzelnen haben, wie zufrieden Mitarbeitende aktuell mit ihren Arbeitsinhalten und -umgebungen sind und wie sie künftig arbeiten wollen. Weiterhin untersuchen sie, welche Rahmenbedingungen, Strukturen, Büroformen und Modelle Organisationen künftig entwickeln müssen, um den Arbeitsplatz der Zukunft produktiv, motivierend und gesund zu gestalten. Die künftigen Kompetenzanforderungen an die Mitarbeitenden werden betrachtet und die Führungsrolle in der New Work wird analysiert. Die Einteilung der Beiträge in drei unterschiedliche Rubriken – wissenschaftliche Beiträge, Praxisberichte und persönliche Standpunkte – ermöglicht einen vielfältigen Lesezugang zum Thema.Für die 2. Auflage wurden die Beiträge aktualisiert und ergänzt.

Table of Contents

Frontmatter
Kapitel 1. Einleitung
Zusammenfassung
Alle reden von der Arbeit der Zukunft. Dabei eingeschlossen ist die mitunter bange Frage, welche Zukunft jene Arbeit haben wird, wie wir sie heute noch kennen. Digitalisierungs- und Automatisierungstendenzen werfen nebst all ihren positiven Möglichkeiten auch die Frage auf, ob die Arbeit in Zukunft uns im Sinne von Emmanuel Lévinas (2003) noch immer die Möglichkeit bieten wird, uns in unserer „Existenz zu engagieren“. Gemeint ist eine Existenz, in der die Mitarbeitenden nicht nur als Ressourcen wahrgenommen werden, als Mittel zum Zweck, sondern als Individuen, die in der eigenen Existenz etwas vollbringen und damit die eigene Existenz als etwas Wertvolles erfahren wollen. Vorliegendes Kapitel fasst die Buchbeiträge des Sammelbands Zukunft der Arbeit - Perspektive Mensch in den Kernaussagen zusammen und liefert einen guten Überblick über Entwicklungstendenzen und Herausforderungen der Zukunft der Arbeit. Ausgehend von gesamtgesellschaftlichen Veränderungen des Arbeitsmarktes beobachten wir, welche Trends die Zukunft der Arbeit beeinflussen werden, und wie gut die Mitarbeitenden wie auch die Betriebe auf diese Veränderungen vorbereitet sind. Gestützt auf Studien und Praxisberichten zeigen wir auf, dass auf der gesellschaftlichen, der individuellen und der betrieblichen Ebene noch erhebliche Herausforderung zur Gestaltung der Arbeitswelt in Richtung New Work bestehen. Bei all diesen Veränderungen und Herausforderungen darf aber der wichtigste Faktor der Arbeit der Zukunft nicht aus dem Blickfeld fallen, nämlich der Mensch.
Sebastian Wörwag, Alexandra Cloots

Die Reise nach New Work

Frontmatter
Kapitel 2. Gut zu wissen: Was uns in der New Work erwartet
Zusammenfassung
Angetrieben vom technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel sind die Arbeitsmärkte Europas in einer Umwälzungsphase. Die Funktionsweise unserer Arbeitsmärkte, grundlegender noch die Art und Weise was und wie wir künftig arbeiten werden, wird sich in den kommenden Jahren paradigmatisch wandeln. Dieses Kapitel beleuchtet einerseits die Handlungsfelder der OECD, welche unter anderem die Notwendigkeit der Kompetenzentwicklung vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der Internationalisierung hervorhebt. Andererseits werden die Zusammenhänge zwischen Arbeit, Gesundheit und Produktivität im Hinblick auf anpassungsfähige und resiliente Arbeitsverhältnisse behandelt. Und schließlich beleuchtet dieses Kapitel den gesellschaftlichen Wertewandel und die Erwartungen der Erwerbsbevölkerung an die New Work. Mithilfe einer eigenen Studie aus dem Jahr 2017 werden schließlich die übergeordneten Themen und Trends aus Perspektive der Mitarbeitenden gewichtet und ihre Relevanz für die Veränderung der Arbeitswelt in unterschiedlichen Alterssparten sowie zwischen den Geschlechtern ausgewertet. Die Erkenntnisse belegen, dass sowohl Chancen als auch Risiken auf der Reise nach New Work warten.
Sebastian Wörwag, Alexandra Cloots
Kapitel 3. Standpunkt: Kultur und Kult im Silicon Valley
Zusammenfassung
„Was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert werden.“ Dieser Satz von Joël Barnier von Cisco bringt die kommende Entwicklung auf den Punkt: Die großen Vorinvestitionen in künstliche Intelligenz, Deep Learning, Augmented Reality, Kryptowährungen, automatisierten Transport und digitalisierte Geschäftsmodelle werden schnell als Kundenlösungen auf den Markt kommen und diesen grundlegend verändern. Die Schweiz ist innovativ vorne mit dabei. Aber: Unsere digitalen Geschäftsmodelle sind oft nicht global angedacht. Dies manifestiert sich schlussendlich in der Wertschöpfung pro Mitarbeiter und kann auf einem globalisierten Markt schnell ins Hintertreffen führen. Die große Dynamik in Forschung und Entwicklung wird noch mit vielen disruptiven Geschäftsmodellen aufwarten und in der nahen Zukunft die Wirtschaft und Gesellschaft stark verändern.
Charles Imbacher
Kapitel 4. Standpunkt: Brave New Work
Zusammenfassung
Wird die Technologie uns zu emotionslosen Arbeitssklaven machen oder wird sie uns helfen, ein besseres Leben führen zu können? In diesem Beitrag geht Nicole Brandes auf die Arbeit der Zukunft ein, vor allem aber auf den Arbeitenden der Zukunft und was ihn antreibt. Dass sich die Arbeitswelt und die Arbeitsplätze verändern werden, ist sicher. Unternehmen werden ihre Kultur verändern, weg von einer Plan- und Execution-Kultur hin zu einer Experimentier- und Adaptionskultur, welche in der Lage ist, aus Fehlern zu lernen. Die Menschen werden stark gefordert sein im Bewusstsein, dass Veränderungen jederzeit geschehen können, und sie müssen flexibel genug sein, sich schnell und laufend darauf einzustellen. Die Zukunft wird von Technologie getrieben aber von Menschen gemacht. In einer Welt, in der alles digitalisiert wird, wird die Sehnsucht nach Beziehung, Zugehörigkeit und Sinn immer stärker. Kein Computernetzwerk und kein soziales Netzwerk kann die echte, menschliche Begegnung ersetzen. Der Arbeiter der Zukunft wird Skills haben müssen, um wahre Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Und letztlich werden Menschen auch mehr Selbstkompetenz entwickeln müssen. Je mehr Volatilität im Außen, desto mehr Stabilität braucht es im Innern.
Nicole Brandes
Kapitel 5. Praxisbericht: Wenn „offen“ auch innovativ ist: Arbeiten in einem Software-Start-up und in einem Open-Source-Projekt
Zusammenfassung
Innovationsfähigkeit ist heute für viele Unternehmen ein Muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen öffnen sich daher zunehmend nach außen und im Inneren der Organisation. So können mehr Ideen generiert sowie bearbeitet werden und die Wahrscheinlichkeit, innovativ zu sein, steigt. Mehr Offenheit braucht aber auch neue stabilisierende Mechanismen, damit aus „offen“ nicht „unverbindlich“ wird. Der Beitrag zeigt zwei Beispiele offener Organisationen auf, das Schweizer Software Start-up rocklog GmbH und das Open-Source-Software-Entwicklungsprojekt Arch Linux. Beide Organisationen zeichnen sich durch eine Anzahl Besonderheiten aus, die sie von traditionellen Unternehmen grundlegend unterscheidet. Es wird weitgehend auf eine formelle Organisation oder auf Führungsinstrumente verzichtet. Stattdessen nehmen das (Software-)Produkt und informelle Werte, Normen und Wissen einen zentralen stabilisierenden Stellenwert ein. Möglicherweise sind es gerade diese Charakteristika, welche Unternehmen dabei helfen können, ihre Innovationsfähigkeit zu stärken.
Petra Kugler, Richard Arnold, Christian Meichsner

Wer reist nach New Work – und wenn ja, warum eigentlich?

Frontmatter
Kapitel 6. Gut zu wissen: Arbeitszufriedenheit und Wunsch nach Veränderung
Zusammenfassung
Die Akteure der Entwicklung der Arbeitswelt hin zu einer New Work sind die Mitarbeitenden. Sie sind es, die den Wandel vorantreiben oder von ihm vorangetrieben werden. Um zu verstehen, wie groß der Entwicklungsdruck aber auch die Entwicklungsbereitschaft der Mitarbeitenden ist, haben wir, gestützt auf eine breite Erhebung bei 920 Mitarbeitenden im Jahr 2017, verschiedene Faktoren der Arbeitszufriedenheit und Veränderungsorientierung untersucht. Hierbei griffen wir explizit die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit der eigenen Entwicklung wie auch der Entwicklungsfähigkeit ihres Arbeitgebers heraus, ließen sie ihr soziales, psychisches und körperliches Wohlbefinden beurteilen, befragten sie nach der Zufriedenheit mit Führungskultur, Rahmenbedingungen und ihren aktuellen Arbeitsinhalten. Diese untersuchten wir vertieft danach, wie vielfältig, verantwortungsvoll, sinnstiftend, motivierend und entwicklungsorientiert diese wahrgenommen werden und wie gut die Mitarbeitenden hierfür mit Zeit, Freiräumen und Fähigkeiten ausgestattet sind. Auch der Aspekt der Wertschätzung war für uns von Interesse. Die Ergebnisse wurden unter anderem nach Funktionsbereichen, Alter, Branche und Unternehmensgröße differenziert und befördern sowohl Vermutetes wie auch Überraschendes zutage. Die Ergebnisse dieser Erhebung können handlungsleitend für politische Rahmensetzungen wie auch in der betrieblichen Praxis zur Gestaltung des Wandels verwendet werden.
Sebastian Wörwag
Kapitel 7. Praxisbericht: Aufbruch zu mehr Agilität in der Ingenieurbranche
Zusammenfassung
Ein Ingenieurunternehmen möchte sich hin zu mehr Agilität entwickeln und lässt in einer wissenschaftlichen Vorstudie, die sich in diesem Zusammenhang stellenden Fragen zu den Potenzialen und Risiken agiler Organisations- und Führungskonzepte untersuchen. Zur Beantwortung wird eine Ist-Analyse der Zusammenarbeit durchgeführt, die Anforderungen der Zukunft analysiert und diesen eine Einschätzung ausgewählter neuer Arbeitsformen gegenübergestellt. Die Bestandsaufnahme weist als Kerngeschäft das Projekt bzw. die Projektabwicklung aus. Die analysierten Befunde und Organisationsstrukturen folgen allerdings der Logik einer Geschäftsfeldorganisation. Vor diesem Hintergrund wird diskutiert, inwiefern die analysierten Befunde und Strukturen das Kerngeschäft der Projektarbeit sinnvoll unterstützen, welche Führungsherausforderungen sich zeigen und welche potenziell zielführenden neuen und agilen Arbeitsformen im Hinblick auf die Bearbeitung des Projektgeschäftes in Betracht kommen. Abschließend wird das Rahmenmodell mobil-flexibler Führung vorgestellt, das für die Untersuchung der sich verändernden Führungssituation im Kontext der digitalen Transformation und zunehmenden Agilität im Anschlussprojekt postuliert wird.
Katrina Welge
Kapitel 8. Standpunkt: Zukunft der Arbeit – Perspektive Mensch – Wertewelt am Beispiel des Lukashaus
Zusammenfassung
Wenn der Meister möchte, dass der Knecht selbst entscheidet, wann er die Tiere füttert, die Aussaat ausbringt, muss Spielraum vorhanden sein. Als Führungsverantwortliche sind wir Gestalter. Und wie das Wort Gestalter es ausdrückt, benötigen wir dafür Raum – eben Spielraum, um schöpferisch tätig zu sein. Der Knecht ist nicht mehr Untergebener oder Abhängiger. Er ist Partner mit seinen Talenten. Wir arbeiten zusammen auf Augenhöhe. Der Mensch, auch der Mensch mit Behinderung, möchte durch sein Tun und durch Akzeptanz im WIR schöpferisch tätig sein. Der Arbeitsplatz der Zukunft mit der Perspektive Mensch braucht Raum für sinnvolle Selbstführung, Mitarbeiterführung und Unternehmensführung. Dieser Beitrag beschreibt am Beispiel der Lukashaus Stiftung, nach welchen Werten und Prinzipien in einem sozialen Unternehmen eine Wertehaltung bewusst gelebt wird.
Hubert Hürlimann

Wie wir künftig arbeiten wollen

Frontmatter
Kapitel 9. Gut zu wissen: Wie soll sich die Arbeit aus Sicht der Mitarbeitenden entwickeln
Zusammenfassung
Was prägt unseren Arbeitsalltag heute und wie wollen wir künftig arbeiten? Diese Frage steht in diesem Kapitel im Vordergrund. In unserer Studie 2017 untersuchten wir bei 920 Mitarbeitenden, wie im Allgemeinen Mitarbeitende künftig arbeiten wollen. Das heißt, welche überfachlichen Tätigkeiten sie mehr oder weniger stark in ihrem Aufgabenbereich künftig verankert sehen wollen und dann im Besonderen, wie eine Flexibilisierung der Arbeit und die damit freiwerdende Zeit künftig eingesetzt werden soll. Die Ergebnisse zeigen deutliche Verschiebungen, welche wie folgt zusammengefasst werden können: Weg von der Routinearbeit, hin zu entwicklungsorientierten Aufgaben, weniger IT-Nutzung, dafür vermehrt mit Menschen zu tun haben. Zudem zeigen wir das Potenzial flexibler und passender Arbeitsportfolios auf und wie die aus der Flexibilisierung des Beschäftigungsgrades freiwerdende Zeit für Mitarbeitende wie Arbeitgeber sinnvoll genutzt werden kann. Und schließlich beschreiben wir günstige Voraussetzungen zur Einführung neuer und flexibilisierter Arbeitsportfolios, unter anderem durch Vorleben der Unternehmensleitung, Abbau von Bürokratie und Regeln, Förderung einer wertschätzenden und offenen Führungs- und Unternehmenskultur sowie interner Angebote für Veränderung der Stellenprofile.
Sebastian Wörwag, Alexandra Cloots
Kapitel 10. Gut zu wissen: Arbeitsflexibilisierung für die Baby Boomer und die Generationen X und Y: Was Mitarbeiter wollen und Unternehmen bieten
Zusammenfassung
Digitale Medien ermöglichen es heute, zunehmend unabhängig von Zeit und Raum zu arbeiten. Unternehmen greifen vermehrt flexible Arbeitsformen auf, um internen und externen Anforderungen gerecht zu werden. Welche Wünsche und Erwartungen Mitarbeitende der Generationen Baby Boomer, X und Y tatsächlich haben und wie sich diese unterscheiden, bleibt oft verborgen. Der Beitrag zeigt überraschende Antworten einer aktuellen Studie auf diese Fragen auf. Unter anderem zeigt sich, dass sich Mitarbeitende mehr Flexibilisierung von ihren Arbeitgebern wünschen, als diese heute schon bieten. Dies trifft jedoch nicht auf alle Aspekte des Arbeitslebens zu. Großes Potenzial besteht auf den Gebieten der technologischen Hilfsmittel, der Führung und der Raumgestaltung von Unternehmen. Weniger Flexibilisierung wünschen sich Arbeitnehmende aller Branchen und Altersstufen hingegen bei der Vermischung von Privat- und Arbeitsleben. Insgesamt gibt es mehr Übereinstimmungen als Unterschiede bei den Bedürfnissen der Generationen Baby Boomer, X und Y, die handlungsleitend für eine innovative Gestaltung des Managements von Unternehmen sein können.
Petra Kugler
Kapitel 11. Praxisbericht: Mit dem Vereinbarkeitssimulator zur Work-Life-Balance. Interdisziplinäre Perspektiven und Lösungsansätze
Zusammenfassung
Bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie spielen betriebliche Maßnahmen eine wichtige Rolle. Je nach Lebenslage und Verpflichtungen benötigen Angestellte individuell gestaltete Arbeitsorganisationsmodelle. Das fordert Unternehmen heraus: Wollen sie als attraktive Arbeitgeber gelten, müssen sie auch ihre Arbeitsorganisation den jeweiligen Anforderungen der Mitarbeitenden anpassen. Gefragt sind Konzepte für eine lebenslagen- und generationenspezifische Work-Life-Balance, mit deren Hilfe die unterschiedlichen Phasen des Berufslebens durch passgenaue Arbeitsorganisationsmodelle gemeistert werden können. In einem interdisziplinären Forschungsprojekt hat die Fachhochschule St. Gallen einen Vereinbarkeitssimulator entwickelt. Die Open-Source-Software erfasst die Lebenslagen und Wünsche von Mitarbeitenden an ihre zukünftige Work-Life-Balance. Die erfassten Vereinbarkeitsproblematiken und -wünsche sowie die Auswertungen des Vereinbarkeitssimulators dienen als Grundlage von Entscheidungs- und Umsetzungshilfen für Mitarbeitende und Unternehmen, um entsprechende Maßnahmen einzuleiten.
Stefan Paulus

Es gibt vieles und manches anders zu lernen

Frontmatter
Kapitel 12. Gut zu wissen: Kompetenzanforderungen an Mitarbeitende und Arbeitgeber
Zusammenfassung
Bisher besteht wenig genaues Wissen, welche Kompetenzen zukünftig benötigt werden und wie die Rahmenbedingungen zu ihrer Entwicklung gestaltet werden können. Der vorliegende Beitrag möchte diese Lücke ein wenig schliessen und untersucht die Frage, welche Kompetenzen bezogen auf zukunftsgerichtete Trends, Tätigkeiten sowie Branchen- und Funktionsunterschiede in Zukunft benötigt werden. Im Beitrag wird deutlich, dass sogenannte „Beziehungskompetenzen“ zukünftig unabhängig des Alters, der Funktion und der Branche von Bedeutung sind. Auch wird aufgezeigt, welche Rahmenbedingungen seitens Organisation und Führung benötigt werden, damit diese auch in den Unternehmen entwickelt werden können. Daraus werden abschließend Handlungsempfehlungen abgeleitet.
Alexandra Cloots
Kapitel 13. Gut zu wissen: digitale Kompetenzen im Banking
Zusammenfassung
Das Informationszeitalter verändert die Geschäftsmodelle der Finanzdienstleistungsindustrie nachhaltig. Das Internet of Things und die Digitalisierung zwingen Intermediäre – und die Geschäftsmodelle der Finanzdienstleister sind größtenteils auf Intermediation aufgebaut – zum Redesign der Geschäftsmodelle. Als Konsequenz verändern sich auch die notwendigen Kompetenzen der Mitarbeitenden der Finanzbranche. Das Schweizerische Institut für Finanzausbildung (SIF) der Kalaidos Fachhochschule hat daher im Auftrag des eidgenössischen Büros für Gleichberechtigung (EBG) eine Untersuchung zum Thema der benötigten digitalen Kompetenzen im Finanzdienstleistungssektor durchgeführt. Kernresultate sind u. a., dass aufgrund des steigenden Veränderungstempos die Schaffung von genügend Raum und Zeit für die Auseinandersetzung mit kommenden Innovationen, respektive Veränderungen, ein Kernerfolgsfaktor für die Zukunftsfähigkeit der Finanzdienstleister ist. Der Aus- und Aufbau der notwendigen Fach-, Methoden-, Sozial- und Personalkompetenzen für Kooperation im Netzwerkzeitalter sollten zudem konsequent und dauerhaft vorangetrieben werden.
Stefanie Auge-Dickhut, Bernhard Koye, Kerstin Windhövel
Kapitel 14. Gut zu wissen: Herausforderung New Work – Wissen managen und Lernen fördern
Zusammenfassung
In diesem Artikel werden die beiden Themen Wissensmanagement sowie Förderung des autonomen Lernens der Mitarbeitenden beleuchtet. Vor diesem Hintergrund werden folgende Fragestellungen genauer betrachtet: Ist Wissensmanagement für Unternehmen derzeit relevant? Wie sieht aktuell Wissensmanagement in Unternehmen aus? Wollen Mitarbeitende aktiv am Wissensmanagementprozess teilhaben? Mithilfe welcher Maßnahmen und Werkzeuge kann der Austausch von Wissen gezielt gefördert werden? Werden Mitarbeitende in Unternehmen aktiv zum Wissensaustausch angeregt? Zur praxisnahen Beantwortung dieser Fragen werden zunächst die beiden Hauptelemente New Work und Wissensmanagement aus theoretischer Perspektive erläutert. Eine quantitative Studie dient dazu, die Thesen in der Praxis zu überprüfen.
Katrin Winkler, Tabea Heinz, Barbara Wagner
Kapitel 15. Gut zu wissen: Technologiegestütztes Lernen während der Arbeit
Zusammenfassung
Der Wissenstransfer gewinnt in Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Der flexiblere Einsatz von Arbeitskräften, der sich aus der gestiegenen bedarfsabhängigen Produktion ergibt und auch mit dem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften zusammenhängt, erfordert eine schnellere Ausbildung und Umschulung der Arbeitnehmer. Auch der demografische Wandel verleiht der Forderung Nachdruck, das interne Mitarbeiterwissen zu sichern. Die Erweiterung der Produktvarianten erhöht den Bedarf an Mitarbeiterkompetenz und erfordert auch mehr Kundenschulungen. Darüber hinaus führt der immer kürzere Produktlebenszyklus zu einem schnelleren Wissensverlust in einigen Produktionsbereichen. Weltweite Standorte und Absatzmärkte sowie die Steigerung der Produktqualität und der Produktionseffizienz im Vergleich zu den Mitbewerbern erhöhen ebenfalls den Aufwand des Wissenstransfers. Viele Unternehmen reagieren mit mehr Forschung und Entwicklung im Bereich des Lernens am Arbeitsplatz, um bestehende Arbeitsplätze zu sichern und trotz der wirtschaftlichen Herausforderungen auch neue Arbeitsplätze zu schaffen. Diese Schwerpunktsetzung ist notwendig, weil die Ausbildung am Arbeitsplatz erhebliches internes technologisches Know-how erfordert. Ein vielversprechender Ansatz ist das sogenannte Learning on the Fly, da es neben den normalen Arbeitsaktivitäten und in der täglichen Arbeitsorganisation, während der Einführungsphase der Arbeit sowie in der Routinephase der Arbeitsaktivitäten stattfinden kann.
Guido Kempter, Patrick Jost, Andreas Künz

Wie viel Organisation braucht der Mensch, und welche?

Frontmatter
Kapitel 16. Gut zu wissen: Organisationskultur zur Erreichung einer resilienten Organisation
Wie Kooperation, Kommunikation und Koordination im Zuge der Digitalisierung verändert werden müssen
Zusammenfassung
Zunehmend werden neue, digitale Tools zur Gestaltung von Arbeitsprozessen sowie zur Steigerung der Effizienz und Effektivität in Unternehmen eingeführt. Die hierzu notwendigen Anpassungen in der Organisation gehen jedoch häufig nicht über prozessuale Anpassungen hinaus. Dabei tragen digitale Tools häufig zu einer Veränderung der Organisationskultur bei. Dieser Beitrag beleuchtet die Elemente „Kooperation“, „Kommunikation“ und „Koordination“ und geht der Frage nach, wie diese Kulturelemente ausgestaltet sein sollten, um die Kultur einer Organisation dem digitalen Zeitalter angemessen zu gestalten. In Fokusgruppeninterivews konnte identifiziert werden, dass in der heutigen VUKA-Welt tayloristisch ausgerichtete Organisationen an ihre Grenzen stoßen. Um trotz zunehmender Komplexität und Dynamik zielführende Leistungserstellungsprozesse zu gewährleisten, sind in Zeiten von zunehmendem orts- und zeitunabhängigem Arbeiten Rahmenbedingungen zur Koordination organisationaler Abläufe, der Kommunikation sowie Kooperation neu zu definieren und agil auszurichten. Flachere Hierarchien, Empowerment und zunehmende Handlungsfreiheiten für Mitarbeitende sowie die Etablierung einer konstruktiven Fehler- und Konfliktkultur sind beispielhaft zentrale Voraussetzungen auf dem Weg zu einer agilen und resilienten Organisation.
Roger Martin, Abdullah Redzepi, Alexandra Cloots, Julia Reiner
Kapitel 17. Standpunkt: Einführung der Selbstorganisation
Erfahrungsbericht: Matrix der Selbstorganisation
Zusammenfassung
In der Arbeitswelt schreitet die Einführung von Selbstorganisation in verschiedenen Formen stetig voran. Mit zunehmender Erfahrung werden Schwierigkeiten, Fallstricke und auch blinde Flecken bei der Einführung sichtbar. Diesem Umstand versucht das vorliegende Kapitel Rechnung zu tragen, indem es zunächst auf Missverständnisse hinweist und dann Selbstorganisation in drei grundlegenden Dimensionen ausleuchtet. Diese drei Dimensionen sind als Wertepolaritäten von Wissen, Beziehung und Struktur zu verstehen. Wissen, Beziehung und Struktur können zusammen oder je einzeln betrachtet und fruchtbar gemacht werden. Sie sind auch als Fraktale der ganzen Organisation zu verstehen, in denen die jeweils anderen Perspektiven wieder auftauchen. Damit können Schwierigkeiten bei der Einführung von Selbstorganisation als Vernachlässigung bzw. als mangelnde Integration einer Dimension verstanden werden. Mit der Entfaltung und Integration der Dimensionen Struktur, Beziehung und Wissen auf den Ebenen des Individuums, der Teams und der ganzen Organisation sind die Voraussetzungen gelegt für die erfolgreiche Etablierung von Selbstorganisation in Wirtschaft und Gesellschaft.
Jean-Paul Munsch
Kapitel 18. Gut zu wissen: Technisierungspolitik von Unternehmen, Mensch und Zusammenarbeit
Zusammenfassung
Für viele Unternehmen sind „Mitarbeitende“ und „Zusammenarbeit“ die zentralen Erfolgsfaktoren, über die wettbewerbliche Differenzierung möglich ist. Bisher wenig diskutiert ist indes der Einfluss, den die Technisierung auf die Personalpolitik und damit langfristig auf Mitarbeitende und Zusammenarbeit in Unternehmen nehmen kann. Im vorliegenden Beitrag wird der Fragestellung nachgegangen, inwiefern die Unternehmensleitung hierfür sensibilisiert ist und aktiv steuernd eingreift. Überlegungen zu der Wirkung von Technologien und ihrer Chancen und Risiken werden gemäß der Ergebnisse einer eigenen Studie eher wenig angestellt und beziehen sich dann auf unmittelbare Effekte. Negative oder positive Folgeeffekte der Technisierung, insbesondere für die Qualität und Intensität von Zusammenarbeit, bleiben unscharf.
Sibylle Olbert-Bock, Abdullah Redzepi, Judith Pauli
Kapitel 19. Praxisbericht: ERSTE Bank – der ERSTE-Campus als neuer Zusammenarbeitsplatz
Zusammenfassung
Mitten in einem urbanen Mix aus Grünflächen, Wohnhäusern, Firmenniederlassungen, Gastronomie und Einkaufsmöglichkeiten entstand der ERSTE-Campus, der seit 2016 das neue Headquarter der ERSTE-Group und ihrer Tochtergesellschaften ist. Statt, wie anfangs geplant, nur einen einheitlichen Firmensitz zu errichten, erkannte man die historische Chance und errichtete für die rund 4500 Mitarbeiter eine neue, inspirierende Arbeitswelt mit maximaler Flexibilität und einer Arbeitskultur, die für die Zukunft prägend ist. Wesentliche Werte des Finanzdienstleisters, wie Innovation, Erreichbarkeit, Einfachheit und Unabhängigkeit, wurden in den Räumlichkeiten verankert und so für alle Mitarbeiter erlebbar gemacht. Durch das umfassende Organisationsentwicklungsprojekt, das zu einem neuen Verständnis von (Zusammen-)Arbeit einlädt und Mut auf Veränderung macht, konnten eine effizientere Zusammenarbeit realisiert und Synergien gebündelt werden. Die Mitarbeiter sind am Standort sehr zufrieden, sie fühlen sich wohl und sind im positivsten Sinne näher aneinandergerückt.
Peter Weiss, Andreas Gnesda

New Work – New Leadership?

Frontmatter
Kapitel 20. Gut zu wissen: Führungsherausforderungen mobil-flexibler Zusammenarbeit
Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden zentrale Führungsherausforderungen beschrieben, welche sich mit zunehmend mobil-flexibler Arbeit in Unternehmen einstellen. Hierfür haben wir unsere Studien der letzten Jahre zum Themenfeld mobil-flexibles Arbeiten einer erneuten Analyse unterzogen. Zunächst werden Herausforderungen für Führungskräfte auf der Handlungsebene vorgestellt, d. h. konkrete Verhaltensweisen, die sich für Führungskräfte neu ergeben oder sich aufgrund der mobil-flexiblen Arbeitsweise ändern (sollten). Anschließend wird das Selbstverständnis der Führungskraft diskutiert und gezeigt, dass Führungspersonen auch weiterhin Vorbild sind, d. h. eine Orientierungsfunktion wahrnehmen, sie sich aber zunehmend in der Rolle des Change-Moderators und Coaches, d. h. aktiv unterstützend, wiederfinden. Als drittes werden die Veränderungen in der Beziehung zwischen Führenden und Geführten durch die mobil-flexible Zusammenarbeit beleuchtet. Als vierten inhaltlichen Schwerpunkt folgen die organisationalen Rahmenbedingungen, in denen sich die Führungskraft bewegt und inwiefern sich diese auf die Einführung und Steuerung von Work Smart auswirken können. Das Kapitel schließt mit einem Fazit, in dem die gefundenen Erkenntnisse in den Kontext der Entwicklungspsychologie und Organisationslehre eingebettet werden.
Anne Maigatter, Johann Weichbrodt, Katrina Welge
Kapitel 21. Praxisbericht: Auslaufmodell Chef
Wie konsequente Selbststeuerung und demokratische Prozesse in der Praxis eines mittelständischen Unternehmens funktionieren können
Zusammenfassung
Werden Unternehmen künftig ohne Chefs auskommen? In Zeiten fortschreitender Digitalisierung verlieren klassische Firmenstrukturen zunehmend ihre Gültigkeit. Zukunftsmodelle für neues Arbeiten propagieren deshalb das Verschwinden von Hierarchien, „Management ohne Management“ und Selbststeuerung auf allen Ebenen in revolutionären, neuen Organisationsformen. Aber funktioniert diese vielfach noch recht graue Theorie auch in der Praxis? Das Technologie-Unternehmen TELE Haase lebt „Neues Arbeiten“ seit gut vier Jahren „ohne Wenn und Aber“ und hat dafür seine gesamte Organisation radikal verändert – ein Bericht.
Markus Stelzmann, Barbara Reininger
Kapitel 22. Standpunkt: Mit Haltung Unternehmen aktiv und zukunftsfähig entwickeln und gestalten
Zusammenfassung
„Lassen wir das!“, schrieb Wolf Lotter und fügte hinzu: „Wer sich selbst nicht ernst nimmt und mit sich nichts anzufangen weiß und stattdessen die Firma liebt, der hat sich in den Falschen verknallt – und so etwas hat bekanntlich immer Folgen“ (Lotter 2017). Das neue SMART trägt der Beziehungsarbeit Rechnung, welches in der heutigen VUCA-Welt von größter Bedeutung ist. Das „S“ steht für „Sustainability“: Vertrauen ist das Grundfundament für Beziehungen. Was im Privaten gilt, ist auch für das geschäftliche Umfeld zentral. Vertrauen hat – auch wenn es paradox klingt – mit Loslassen, nicht mit Planen und Kontrollieren zu tun. Vertrauen ist das Resultat von Arbeit an sich selber und an menschlichen Beziehungen. Das „M“ steht für „Mindful“: die achtsame Verbundenheit mit sich selbst und mit der eigenen Tätigkeit. Die Fragen dazu lauten: Wer bin ich? Wie bin ich? Wofür stehe ich? Was bewegt mich? Welche Spur will ich hinterlassen? Die persönliche Vision steht im Zentrum. Sie ist das Fundament, auch in stürmischen Zeiten bei sich selber zu bleiben. Das Resultat ist eine inspirierende Persönlichkeit, die durchaus Ecken und Kanten haben darf. Das „A“ steht für „Authentic“; die persönliche Haltung beeinflusst den eigenen Auftritt. Authentizität ist Selbstwert. Echtheit ist gegeben, wenn das persönliche „Warum“ mit dem „Warum“ des Unternehmens übereinstimmt. Je bedeutender und öffentlicher die eingenommenen Rollen in einer Organisation, je wichtiger ist diese Kongruenz. Das „R“ steht für „Reliable“: Kommunikation, Auftritt und Verhalten müssen konsistent sein – „walk the talk“. So wirkt es glaubwürdig. Auch sollte weder intensiver Sonnenschein noch stürmisches Regenwetter die eigene Identität oder die persönliche Botschaft beeinflussen. Nur wer es schafft, mit einer glaubwürdigen Botschaft auf verschiedenen Ebenen zu inspirieren, wird wahrgenommen. Je bedeutender und öffentlicher die eingenommenen Rollen in einer Organisation, je wichtiger ist diese Kongruenz. Das „T“ steht für „Transformation“. Mit Kommunikation, Verhalten und Auftritt tragen die Mitarbeitenden das Innen nach Außen und somit prägen sie die Reputation des Unternehmens. Besonders erfolgreich sind Unternehmen, bei welchen das „Warum“ der Menschen und das „Warum“ des Unternehmens kongruent sind.
Remo Rusca, Sabrina Huber
Kapitel 23. Gut zu wissen: Führung und Scrum-Teams – wie passt das zusammen?
Zusammenfassung
Scrum ist in immer mehr Unternehmen etabliert. Gemäß dem Scrum-Guide bildet Scrum ein sogenanntes Rahmenwerk, welches u. a. aus einem Scrum-Team besteht, innerhalb dessen die Teammitglieder verschiedene Rollen (Scrum Master, Product Owner, Entwickler) einnehmen und ihre Arbeitserledigung selbst organisieren. Auch klassische Führungsaufgaben, so z. B. die Koordination und Überwachung der Arbeitserledigung, fallen nun in die Zuständigkeit des Scrum-Teams. Das Ziel des Beitrags ist es deshalb, das Verständnis von Führung aus Perspektive des Scrum-Teams und der Linienmanager zu erfassen sowie Führungsprofile von diesen Rollen (Scrum-Rollen und Linienmanager) zu erstellen. Die Ergebnisse zeigen, dass in Scrum-Teams geteilt geführt wird, d. h. sowohl seitens der Scrum-Rollen als auch der Linienmanager. Führung bei Scrum bedeutet, ein Team als selbstorganisierte Einheit zu formieren und es mit verschiedenen Möglichkeiten zu unterstützen. Weiterhin konnte gezeigt werden, dass die Notwendigkeit und der Bedarf an Linienmanagern weiterhin bestehen, allerdings unter der Prämisse, dass sich deren Aufgaben und Verantwortungsbereich ändern.
Anne Maigatter

Das Büro der Zukunft – gibt es das noch?

Frontmatter
Kapitel 24. Gut zu wissen: die Wirkung von Büroumgebungen auf unterschiedliche Arbeitstypen
Zusammenfassung
Auf Basis der laufenden Onlineumfrage „Office Analytics“ mit über 13.000 Befragten wurde untersucht, ob sich bei der Büroarbeit unterschiedliche Arbeitstypologien identifizieren lassen und welchen Einfluss die Büroumgebung auf diese Typen hat. Die empirische Datengrundlage bildet die vollständig ausgefüllten Antworten der Befragten. Insgesamt wurden sieben Arbeitstypen identifiziert sowie typspezifische Hinweise zur Unterstützung von unternehmerischen Erfolgsgrößen herausgearbeitet. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass sich bei den verschiedenen Arbeitstypen das Wohlbefinden, die Motivation und die Leistungsfähigkeit in Abhängigkeit der Büroform unterscheiden. Diese gewonnenen Erkenntnisse geben Aufschluss, welche Büroformen für die jeweiligen Arbeitstypen geeignet sind.
Mitja Jurecic
Kapitel 25. Praxisbericht: Young Solutions AG: Veränderung des Arbeitsplatzes und der Arbeitskultur
Zusammenfassung
Das Bild des eignen Arbeitsplatzes ändert sich. Vorbei sind die Zeiten, in welchen jeder Mitarbeitende seinen eigenen großen Schreibtisch mit persönlichen Gegenständen besaß. Schlagwörter wie Work Life Balance, Shared Desk oder Arbeitsplatz der Zukunft zählen für Führungskräfte neben dem Daily Business zu den zentralen Themen. Diesen Wandel des Arbeitsplatzes und der Arbeitskultur hat unser Unternehmen hautnah miterlebt. Im Zusammenhang mit einem Büroumzug waren wir gezwungen, neue Arbeitsweisen wie Homeoffice oder Coworking Spaces direkt zu adaptieren und umzusetzen. Das war nicht nur eine Herausforderung für Führungskräfte, sondern auch für Mitarbeitende. Diese werden in Sachen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit enorm gefordert. Es braucht diverse Komponenten, um die unglaublichen Chancen des modernen Arbeitsplatzes zu nutzen. Dieser Beitrag erzählt die Geschichte unseres Projekt Location 2017 von der Planung, über Herausforderungen bis hin zur Umsetzung.
Stefan Escher, Pascal Mayer
Kapitel 26. Praxisbericht: Kapsch CarrierCom: neue Welt des Arbeitens
Zusammenfassung
Das „Neue-Arbeitswelten“-Projekt des österreichischen Technologieunternehmens Kapsch CarriereCom AG (KCC AG) wurde zum Sieger des Austrian FM Awards „Arbeitswelt des Jahres 2015“ gekürt und erhielt den German Design Award (Winner 2018) in der Kategorie Kommunikation. Es war mehr als ein neues Arbeitsplatzkonzept. Kapsch CarrierCom startete einen umfassenden Change-Prozess, der dem Unternehmen einen Kulturschub in Richtung Innovation, Kreativität, Transparenz und positive Zusammenarbeit geben sollte. Ein vielschichtiger Begleitprozess war nötig, in dem sich die transparente, offene Kommunikation als wesentlicher Schlüsselfaktor darstellte. In Kombination mit einem sehr partizipativen Zugang, und damit auch dem frühen Einbezug der Mitarbeiter in den Prozess, gelang es in nur 20 Monaten, eine neue Arbeitswelt für 259 Mitarbeiter zu [er]schaffen. Eine Arbeitswelt, die die Werte des Traditionsunternehmens widerspiegelt und gleichzeitig den komplexen Anforderungen der neuen Arbeit sowie einem kreativen Anspruch gerecht wird.
Andreas Gnesda, Magdalena Bleyer
Kapitel 27. Gut zu wissen: Mentale Gesundheit als Erfolgsfaktor
Workspace Design für gesundes und leistungsfähiges Arbeiten
Zusammenfassung
Gesundheit am Arbeitsplatz ist ein sozioökonomisches Thema, welchem aus der Perspektive der Gesundheitsförderung und Prävention viel zu wenig Beachtung geschenkt wird. Witzig The Office Company AG hat sich im Rahmen eines Innosuisse-Forschungsprojektes in Kooperation mit der Gesundheitsförderung Schweiz und den Fachhochschulen ZHAW und FHNW mit den Einflussfaktoren von Büroräumen auf die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden auseinandergesetzt. Dieser Beitrag diskutiert anhand eines Umsetzungsbeispiels die wichtigsten Designkriterien von gesundheitsförderlichen Arbeitswelten. Im Fokus des flexiblen Arbeitens steht zukünftig nicht mehr nur der einzelne, persönliche Arbeitsplatz, sondern eine Auswahl an Arbeitsorten in unterschiedlichen Zonen. Diese decken die nötigen Funktionen der Tätigkeiten von Wissensarbeitenden ab, strahlen Attraktivität aus und entsprechen einer gewissen Symbolik analog zur Organisationsstruktur. Zur Implementierung der Designkriterien gesundheitsförderlicher Arbeitsumfelder sind sieben methodische Instrumente entwickelt worden.
Annina Coradi
Kapitel 28. Gut zu wissen: Das flexible Arbeitszeitmodell „Arbeitsportfolio“ – eine Antwort auf die Forderung nach mehr Flexibilität?
Zusammenfassung
Themen wie Agilität, Flexibilität, Selbstbestimmung und Freiheit sind derzeitig in der Diskussion um die Gestaltung der New Work bzw. der Arbeit der Zukunft nicht mehr wegzudenken. Wie können diese aber in Organisationen bei der Arbeitsgestaltung eingebracht werden? Eine mögliche Form stellt das flexible Arbeitsmodell „Arbeitsportfolio“ dar, welches im folgenden Beitrag näher erläutert und analysiert werden soll. Die Ergebnisse zeigen, dass die Gestaltung eines Arbeitsportfolios für Mitarbeitende ein interessantes Modell vor dem Hintergrund der Umsetzung einer sinnvollen Tätigkeit, Wissen weiterzugeben, den Geist fit zu halten und ihr Wissen, Erfahrungen sowie Kompetenzen in anderen Bereichen einzusetzen, ist. Aber die Ergebnisse zeigen auch, dass insbesondere im Bereich der Führung, aber auch betreffend der Organisationskultur noch Gestaltungsfenster bestehen, um dem Fehlen eines benötigten, offenen Miteinander zu begegnen.
Alexandra Cloots
Metadata
Title
Zukunft der Arbeit – Perspektive Mensch
Editors
Sebastian Wörwag
Prof. Dr. Alexandra Cloots
Copyright Year
2020
Electronic ISBN
978-3-658-26796-4
Print ISBN
978-3-658-26795-7
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-26796-4

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