"Ein echter Intrapreneur hat eine starke Eigenmotivation"

Ein wirksamer Ansatz, um Innovationen in Unternehmen zu pushen, ist Intrapreneurship. Expertin Rafaela Kraus verrät im Interview mit Springer Professional, wie der Unternehmergeist der Mitarbeiterschaft aktiviert werden kann.

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Springer Professional: Was verstehen Sie genau unter Intrapreneurship?

Prof. Dr. Rafaela Kraus: Von Intrapreneurship spricht man, wenn Mitarbeitende in einer Organisation, zum Beispiel in einem Konzern oder einer Behörde, so denken und so handeln, als wären sie Unternehmer. Sie äußern ihre Ideen für neuartige oder verbesserte Dienstleistungen, Produkte, Prozesse, Technologien und Strategien nicht nur, sondern setzen sie in die Tat um – ganz ähnlich wie eine echte Start-up-Gründerin oder ein Unternehmer. Die Mitarbeitenden zeigen persönliche Initiative, sie sind auch bereit, Risiken einzugehen. Sie kümmern sich aus eigenem Antrieb um die erforderlichen Ressourcen und räumen Hindernisse aus dem Weg. Das Ergebnis sind dann inkrementelle oder disruptive Innovationen, manchmal auch tatsächlich echte Spin-offs, also Ausgründungen aus dem bestehenden Unternehmen.

Wie können Intrapreneurship-Fähigkeiten bei Mitarbeitenden aktiviert werden?

Hier gibt es viele Möglichkeiten. Wichtig ist, dass Führungskräfte die Autonomie und Eigenverantwortung ihrer Mitarbeitenden stärken, Kontrolle vermeiden und überflüssige Bürokratie abbauen. Die Beschäftigten brauchen aber auch Ressourcen und Freiräume, etwa einen bestimmten Prozentsatz der Arbeitszeit für eigene Projekte. Man muss aber damit rechnen, dass nicht jedes Intrapreneurship-Projekt erfolgreich sein wird. Experimente, die scheitern, gehören dazu und fördern das organisationale Lernen. In Bezug auf förderliche Rahmenbedingungen ist es auch wichtig, Silo abzubauen und dezentrale Strukturen und Plattformen für den Austausch zu schaffen, beispielsweise abteilungsübergreifende Projekte und Ideenwettbewerbe. Aber auch Weiterbildungsprogramme, wie ein Intrapreneurship-Inkubator, können zu einem Kulturwandel beitragen. Hier können Mitarbeitende in Teams Start-up-Methoden erlernen, etwa Lean Star-tup, und im Inkubator eigene Projekte von der Idee bis zum ersten Minimum Viable Produkt oder Prototypen verwirklichen.

Kann wirklich jeder Beschäftigte einen Beitrag auf diesem Gebiet leisten oder gibt es Grenzen?

Im Prinzip eignet sich Intrapreneurship für jeden, der innerhalb seiner Organisation offen ist für vorhandene Chancen oder auch drohende Geschäftsrisiken und sich Gedanken macht, wie die Organisation besser werden könnte. Eine gewisse Kreativität für das Entwickeln von Ideen und neuartigen Lösungen für Probleme sollte auch vorhanden sein, schlummert aber in den meisten von uns. Beharrlichkeit und Argumentationsstärke, wenn es darum geht, Mitstreiter zu gewinnen und andere von der Idee zu überzeugen, sind ebenfalls von Vorteil. Ein echter Intrapreneur hat eine starke Eigenmotivation, wenn es um die Umsetzung geht, kann aber auch damit umgehen, wenn mal etwas nicht sofort funktioniert, oder es Rückschläge gibt – eigentlich genauso wie ein richtiger Gründer. Die hierarchische Position spielt grundsätzlich keine Rolle, denn neue Produktideen entstehen oft an der Basis, im Kundenservice oder im Vertrieb, da hier der Kontakt zu den Nutzerinnen oft am engsten ist und man am besten weiß, wo der Schuh drückt. 

Spezielle Intrapreneurship-Programme sind das eine, die Unternehmenskultur das andere. Wie muss die Organisationskultur beschaffen sein, damit überhaupt Intrapreneurship möglich ist? 

Spezielle Intrapreneurship-Programme sind eine Art Safe Space und Sand Box, in der man spielerisch experimentieren kann. Sie eignen sich auch, um digitale Tools oder Kollaborationssoftware kennenzulernen wie Miro, Trello oder Slack. Die Mitarbeitenden verinnerlichen, was Kundenzentrierung bedeutet und wie man Problemlösetechniken, wie Design Thinking, im eigenen Arbeitskontext anwenden kann, oder agile Methoden wie Scrum, das Projektmanagement erleichtern. Außerdem kann man ausprobieren, was es heißt, hierarchiefrei im Team zu arbeiten. Die Mitarbeitenden erleben unmittelbar, wie Technologie, zum Beispiel eine selbstentworfene App, entsteht und welchen Nutzen Digitalisierung stiften kann. Eine echte Kulturveränderung in Richtung Intrapreneurial Culture erreicht man aber nur, wenn die Führung – auch das Top-Management – diese auch vorlebt und fördert, Vertrauen in die Mitarbeitenden zeigt, transparent und offen kommuniziert und Ressourcen und Freiräume für innovative Aktivitäten bereitstellt. Innovatives Verhalten sollte belohnt werden – und zwar nicht nur, wenn es erfolgreich ist. Fehler passieren, wenn man neue Wege geht. Sie sollten in regelmäßigen Abständen reflektiert werden, um zu lernen und das Verhalten entsprechend anzupassen, aber nicht bestraft werden. 

Was können Unternehmen letztendlich mit vielen Unternehmern im Unternehmen alles erreichen?

Solche Unternehmen werden sich durch einen kontinuierlichen Fluss von Innovationen schneller weiterentwickeln und sichern sich durch neue Produkte und Services Wettbewerbsvorteile. Mitarbeitende, deren Vorschläge Gehör finden und die die Chance bekommen, diese umzusetzen, sind zufriedener und haben ein höheres Committment. Sie erleben Wertschätzung, erwerben wichtige Future Skills und tragen so zu einer starken Arbeitgebermarke und einer guten Unternehmenskultur bei. 

Können Sie kurz ein Best-Practice-Beispiel skizzieren, dass zeigt, wie Intrapreneurship Unternehmen nach vorne bringt?

Beispiele, die oft genannt werden, sind die allseits bekannten Post-it-Klebezettel oder der Like Button von Facebook. Beide gehen auf Ideen von Mitarbeitenden zurück, die diese außerhalb ihrer eigentlichen Tätigkeit entwickelt haben. An der Universität der Bundeswehr München, wo wir ebenfalls einen Intrapreneurship-Inkubator für angehende Offiziere anbieten, hat ein Absolvent kürzlich einen Roboter entwickelt, der das Schießtraining in der Ausbildung von Soldatinnen und Soldaten wesentlich verbessern und zudem enorme Kosten einsparen kann.