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2019 | Buch

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Entrepreneurship

Gründung und Skalierung von Startups

verfasst von: Prof. Dr. Jörg Freiling, Jan Harima

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Lernen Sie mit diesem Buch Entrepreneurship-Modelle und gründungsrelevante Methoden am Beispiel von Startups kennen
Dieses sehr anwendungsorientierte Lehrbuch verknüpft auf innovative und verständliche Weise wissenschaftliche Entrepreneurship-Modelle und gründungsrelevante Methoden und Techniken mit gründungsbezogenen Erfahrungen. Die Autoren begleiten den Leser Schritt für Schritt von den ersten Grundüberlegungen bis zur unternehmerischen Selbstständigkeit über die Gründung in das laufende Geschäft. Echte Fälle und reale Personen illustrieren die unternehmerische Realität und machen es Ihnen leicht, sich in die Situation des Gründens hineinzuversetzen und sie mit der eigenen Lebensrealität zu verknüpfen.
Die Autoren behandeln vielfältige Inhalte zur Unternehmensgründung
In diesem umfangreichen Buch lernen Sie sowohl die Grundlagen des Entrepreneurship als auch neue Verfahren des Gründens kennen, darunter:Design ThinkingLean StartupCanvas-ModelleDie Autoren behandeln ausführlich die einzelnen Phasen des Gründens und beschreiben detailliert und anhand von Beispielen, was in den einzelnen Phasen besonders zu beachten ist. So geht es in der Vorgründungsphase um die Themen Geschäftsidee, Geschäftsmodellierung und Pitching. Die Gründungsphase ist geprägt durch konstitutive Führungsentscheidungen, Entrepreneurial Marketing, Entrepreneurial Finance, Entrepreneurial Monitoring und schließlich den passenden Businessplan. In der Wachstumsphase wiederum, die bisher relativ wenig Beachtung gefunden hat, spielen unter anderem die Aktivierung von Wachstumstreibern sowie das Krisenmanagement eine entscheidende Rolle.
Insgesamt bietet das Buch von Jörg Freiling und Jan Harima somit nicht nur Studierenden in Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien, sondern auch (zukünftigen) Gründern sowie Menschen mit allgemeinem Gründungsinteresse wertvolle Informationen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen

Frontmatter

1. Initial Showcase

Zusammenfassung

Die meisten Geschichten von Startups kommen aus dem Silicon Valley und aus der elektronischen Welt. Dieses Einführungskapitel geht einen anderen Weg: Es zeigt, wie ein deutsches Team allmählich für die Gründung eines Startups Feuer fängt, Ideen konkretisiert, erste Schritte geht, vor große Anfangsprobleme gestellt wird, Hürden überwindet – und sich alles in allem nie vom Weg der erfolgreichen Startup-Etablierung abbringen lässt. Es ist die Geschichte von True Fruits – Smoothies, die im Markt nicht nur ihre eigene Position gefunden haben, sondern auch in ihrer eigenen Weise vermarktet werden. Von den Startup-Erfolgen aus dem deutschsprachigen Bereich ist True Fruits eine recht besondere.

Jörg Freiling, Jan Harima

2. Entrepreneurship

Zusammenfassung

Was ist Entrepreneurship? Entrepreneurship ist etwas anderes als das Management etablierter Betriebe. Das Konzept ist befreit von Zwängen der Eigentümer. Entrepreneurship dient dazu, neue Unternehmen (oder vergleichbare Einheiten) zu gründen und zu entwickeln und mit ihnen ein Geschäft zu betreiben, das sich von bisherigen Vorgehensweisen unterscheidet. Entrepreneurship beschreibt zudem den Prozess, wie Menschen den Entschluss fassen, sich selbstständig zu machen, sich durch geschäftliche Gelegenheiten motivieren zu lassen und die notwendige Entschlossenheit aufbauen, ein neues Unternehmen nicht nur zu gründen, sondern auch in die Etablierung zu führen. Weiterhin findet Entrepreneurship zumeist in besonderen Kontexten statt, die als unsicher, wenig überschaubar und rasch veränderlich gelten.

Jörg Freiling, Jan Harima

3. Unternehmerisches Denken

Zusammenfassung

Eine der zwei Hauptsäulen von Entrepreneurship ist das unternehmerische Denken. Unternehmerisches Denken ist eine Geisteshaltung, die auf Vorausschau und aktiver Gestaltung der Rahmenbedingungen beruht. Dabei wird bewusst der Weg gegangen, entgegen tradierten Konventionen zu denken und ganz neue Blickrichtungen zuzulassen. Man versucht, neue Geschäftsmöglichkeiten zu finden, die das bewährte Alte durch das bessere Neue ablösen können – ohne dabei jemals die kritische Distanz zu sich selbst und zur eigenen Innovation zu verlieren, um permanent Verbesserungen zuzulassen. Unternehmerisches Denken nimmt Risiken, Umwege und Rückschläge in Kauf und betrachtet Unsicherheit als Chance, nicht als Bedrohung.

Jörg Freiling, Jan Harima

4. Unternehmerisches Handeln

Zusammenfassung

Unternehmerisches Handeln ist die zweite Hauptsäule von Entrepreneurship. Es lässt sich durch das unternehmerische Denken inspirieren und setzt es um. Unternehmerisches Handeln erfordert die Beherrschung zweier Grundanforderungen, welche zusammen die Beidhändigkeit (Ambidextrie) eines Unternehmens darstellen: Startpunkt ist die Exploration, also die Erschließung von geschäftlichem Neuland. Dies beruht auf der Innovationsfunktion, welche den offensiven Vorstoß in neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnet, und auf der Risikomanagementfunktion, die den innovativen Vorstoß absichert. Der Exploration steht die Exploitation im unternehmerischen Handeln gegenüber. Sie beinhaltet die Ausschöpfung geschäftlicher Möglichkeiten bis hin zur weltweiten Skalierung innovativer Geschäftsmodelle. Intern ermöglicht die Koordinationsfunktion den Aufbau der dazu erforderlichen Spannung und Wertschöpfungskonzepte, extern die Arbitragefunktion durch den Abschluss günstiger Geschäfte.

Jörg Freiling, Jan Harima

Entrepreneurship in der Vorgründungsphase

Frontmatter

5. Showcase Twitch

Zusammenfassung

Bei erfolgreichen Startups wird oft davon ausgegangen, dass der Erfolg vor allem auf einer brillanten Geschäftsidee beruht. Doch die wenigsten Geschäftsmodelle sehen später so aus, wie sie zu Beginn erdacht wurden. Das zeigt auch die Geschichte des Live-Streaming-Portals für Videospiele „Twitch“. Ursprünglich wollte das Startup ein neues Entertainmentformat etablieren, bei dem das Leben eines der Gründer 24 Stunden 365 Tage im Jahr mit einem Livestream ins Internet gestellt werden sollte. Das Projekt war 2007 technisch anspruchsvoll und das Resultat monatelanger Arbeit war ein mehrere Kilogramm schwerer Rucksack voller Technik, der mit einer am Kopf befestigten Webcam verbunden wurde. Doch die Geschäftsidee löste weder Kundenprobleme, noch war sie wirklich kommerzialisierbar. Erst über mehrere Umwege landeten die Gründer vier Jahre nach der Gründung bei der Geschäftsidee von Twitch, die mehrere Probleme der Videospiel-Community löste und gleichzeitig nachhaltige Erlösquellen beinhaltete.

Jörg Freiling, Jan Harima

6. Geschäftsidee

Zusammenfassung

Gründungsvorhaben starten zumeist mit einer ersten Geschäftsidee. Sie unterscheidet sich von einer „normalen Idee“ dadurch, dass sie eine kommerzialisierbare Lösung eines Kundenproblems beinhaltet. Ohne Kundenproblem gibt es keinen Markt, ohne Lösung kein Produkt und ohne Kommerzialisierungskonzeption kein nachhaltiges Geschäft. Erst wenn diese drei Säulen einer Geschäftsidee geklärt sind, machen eine weiterführende Evaluierung und die Weiterentwicklung in Richtung Geschäftsmodell Sinn.

Jörg Freiling, Jan Harima

7. Design Thinking

Zusammenfassung

Im Zentrum von Geschäftsideen stehen Problemlösungen. Wer also nach guten Geschäftsideen Ausschau halten möchte, der sollte vor allem nach Problemen suchen, die bisher noch nicht oder nur unzureichend gelöst wurden. Ist ein solches Problem gefunden, dann beginnt der knifflige Part. Schließlich sind sie nicht grundlos unzureichend gelöst. Oft haben diese Probleme und ihre potenziellen Lösungen einen hohen Komplexitätsgrad. Hilfe bietet hier das sogenannte „Design Thinking“ – eine Methode, die vor allem auf Projekte ausgerichtet ist, deren Kernherausforderungen schlecht definiert oder noch nicht richtig greifbar sind. In einem iterativen Prozess mit fünf Phasen werden sowohl das Problem als auch mögliche Lösungen intensiv erkundet und aufeinander abgestimmt.

Jörg Freiling, Jan Harima

8. Geschäftsmodellierung

Zusammenfassung

Wenn Entrepreneure eine Idee ernsthaft weiterverfolgen und sich bereits intensiv mit Problem und Lösung auseinandergesetzt haben, dann ist es an der Zeit, sich Gedanken über das Geschäftsmodell zu machen. Es beschreibt die Basis, auf der ein Unternehmen Werte schafft (Wertschöpfungssystem), vermittelt (Value Proposition) und appropriiert (Erlösmodell). Geschäftsmodelle haben vor allem seit Anbruch des Internet-Zeitalters an Bedeutung gewonnen, da neue Technologien nicht nur neue Arten von Geschäftsmodellen ermöglichen, sondern neue Geschäftsmodelle oftmals auch deutlich komplexer als traditionelle Geschäftsmodelle sind. Hilfsmittel wie der Business Model Canvas ermöglichen Startups, die noch auf der Suche nach einem geeigneten Geschäftsmodell sind, übersichtlich, einfach und schnell die wichtigsten Grundpfeiler und ihre Interdependenzen zu planen und zu analysieren.

Jörg Freiling, Jan Harima

9. Pitching

Zusammenfassung

Entrepreneure müssen ihr Startup zu jeder Zeit bestmöglich vermarkten können – egal ob es die Kunden im Markt sind, der Investor mit der „Eigenkapitalspritze“, potenzielle Geschäftspartner oder die bestmöglichen Mitarbeiter, die es zu akquirieren gilt. Für die damit verbundenen unterschiedlich langen Präsentationen des Startups hat sich der englische Begriff „Pitching“ eingebürgert. Je nach Anlass und zur Verfügung stehender Zeit umfasst eine solche Präsentation unterschiedliche inhaltliche Bausteine. Ein guter Pitch erzählt jedoch immer eine überzeugende Geschichte, die anschaulich, spannend und informativ für den Gegenüber ist. In der Vorgründungsphase eines Startups hilft Pitching vor allem dabei, hilfreiches Feedback und Unterstützung für die Weiterentwicklung der Geschäftsidee zu erhalten.

Jörg Freiling, Jan Harima

Entrepreneurship in der Gründungsphase

Frontmatter

10. Showcase Airbnb 1

Zusammenfassung

Airbnb ist heute der größte Anbieter von Unterkünften für Reisende, ohne dabei eigene Immobilien zur Verfügung zu stellen. Der Weg an die Spitze war in den ersten ein bis zwei Jahren nach der Gründung jedoch alles andere als vorgezeichnet und vor allem durch Misserfolge geprägt. Weder Kunden noch Investoren oder gar die Presse hatten Interesse an der Plattform, die Reisenden Luftmatratzenschlafplätze samt Frühstück in Privatwohnungen vermittelte. Mehrfach standen die Gründer aufgrund ihrer überzogenen Kreditkarten kurz vor der Privatinsolvenz. Den Durchbruch hat nicht etwa das verbitterte Festhalten an der Anfangsidee gebracht, sondern die stetige Weiterentwicklung derselben. Das strukturierte Lernen von ihren wenigen Kunden war der Schlüssel zum Erfolg.

Jörg Freiling, Jan Harima

11. Lean Startup

Zusammenfassung

Startups müssen ohne oder mit wenigen Grundlagen aus dem Nichts etwas Neues erschaffen und dabei unter großer Unsicherheit, Dynamik und hoher Komplexität agieren. In diesem Umfeld hilft die Anwendung der Lean-Startup-Methode. Lean Startup ist ein systematischer Prozess, mit dem aus einer anfänglichen Geschäftsidee ein wiederholbares und skalierbares Geschäftsmodell entwickelt und zum „Product/Market Fit“ geführt wird, bevor die vorhandenen Ressourcen aufgebraucht sind. Dabei wird einem evidenzbasierten, iterativen Lernzyklus gefolgt. Auf Basis eines „Problem/Solution Fits“ werden schrittweise und in hohem Tempo sowohl das Produkt als auch der Markt validiert. Um möglichst viele Lernzyklen zu durchlaufen, bevor die Ressourcen aufgebraucht sind, wird äußerst schnell und zugleich sparsam vorgegangen. Alles, was weder für das Überleben des Startups noch für die nächste entscheidende Lernerfahrung wichtig ist, wird als „wertlos“ betrachtet und ausgeblendet.

Jörg Freiling, Jan Harima

12. Konstitutive Führungsentscheidungen im Gründungskontext

Zusammenfassung

Wer gründen will, muss eine ganz bewusste Entscheidung treffen, die wiederum mit mehreren Folgeentscheidungen unmittelbar vor bzw. in der Gründungsphase verbunden ist. Hierbei handelt es sich um die konstitutiven Führungsentscheidungen. Das Kapitel will für den Entscheidungsbedarf sensibilisieren und Grundlagen zur Entscheidungsfindung liefern. Manche Entscheidungen betreffen das Innenverhältnis. Dabei steht die Frage der Teamgründung einschließlich der damit verbundenen Verteilung von Eigentumsanteilen ebenso zur Diskussion wie die Findung eines passenden Standorts. Im Außenverhältnis muss das Jungunternehmen die eigene Firmierung (Namensfindung), den Schutz geistigen Eigentums und nicht zuletzt die Frage der geeigneten Rechtsform klären.

Jörg Freiling, Jan Harima

13. Entrepreneurial Marketing

Zusammenfassung

Wer gründet und seine Geschäftsbasis entfalten will, muss Probleme lösen, die für den Markt wichtig sind, und die Problemlösungen vermarkten. Dies erfordert von Beginn an eine intensive Auseinandersetzung mit den Kunden, um zu erfahren, wann eine Lösung für den Markt wirklich reif ist – und der Markt aufnahmebereit. Wenn Jungunternehmen scheitern, liegen die Hauptgründe dafür im Marketing. Umso wichtiger ist es für Gründer, einen Marketing-Prozess aufzusetzen, der die Zielkundschaft präzise definiert, von ihr die entscheidenden Informationen erhebt und attraktive Leistungspakete schnürt. Auch müssen die Kunden auf wirkungsvolle und effiziente Weise erreicht werden, da die verfügbaren Marketing-Budgets zumindest in Frühphasen der Entwicklung oft sehr klein ausfallen. Dann aber ist das Marketing im Gründungskontext oft anders aufgestellt als das etablierter Unternehmen und setzt auch andere Schwerpunkte, was in diesem Kapitel vermittelt wird.

Jörg Freiling, Jan Harima

14. Entrepreneurial Finance

Zusammenfassung

Einer der typischsten Engpassbereiche von Gründungen ist die Finanzierung. Verglichen mit den Vereinigten Staaten oder China, stehen im deutschsprachigen Bereich Finanzmittel eher im unterdurchschnittlichen Umfang zur Verfügung. Umso mehr müssen Gründer in der Lage sein, ihre eigene finanzielle Situation vollständig einordnen zu können. Dazu müssen sie es schaffen, ihr Vorhaben so aufzustellen, dass sie für Kapitalgeber ein attraktives Investment darstellen, damit sie über alle Phasen ihrer Entwicklung hinweg die Liquidität des Unternehmens sicherstellen können. Deswegen vermittelt das Kapitel Einblicke in die Finanzbedarfs- und Finanzierungsplanung von Startups sowie in das Investitionsverhalten von Kapitalgebern. Die Eigenheiten der einzelnen Finanzierungsphasen werden ebenso dargestellt wie die Quellen von Wagniskapital zur Startup-Finanzierung und ihre Zugänge. Neue Entwicklungen um Themen wie Crowdfunding werden dargestellt und zudem die Beziehungspflege zu Investoren betont.

Jörg Freiling, Jan Harima

15. Entrepreneurial Monitoring

Zusammenfassung

Wenn Entrepreneure an Monitoring und Rechnungswesen denken, fallen ihnen rasch Fragen der Buchhaltung ins Auge, die sie oft wenig interessieren. Ganz anders ist die spannende Frage, wie man nahezu täglich kontrollieren kann, ob sich das Jungunternehmen auf einem zielführenden Weg befindet. Dies steht im Zentrum des Entrepreneurial Monitorings. Entrepreneure brauchen in der Regel keine aufwändigen Controlling-Systeme, sondern schlanke Cockpits, die mittels weniger Schlüsselgrößen tagesaktuelle Daten liefern. Das Kapitel zeigt, wie Gründer die gesetzlichen Mindeststandards des Reportings in Sachen Bilanzierung und Erfolgsrechnung erfüllen können. Der Fokus liegt aber auf dem Startup-Monitoring durch spezifische Scorecards und dem in jüngster Zeit vermehrt im Startup-Sektor genutzten OKR-Ansatz. Er steht für „Objectives & Key Results“. Beim Monitoring wird der Blick nicht nur nach innen, sondern auch auf zentrale marktrelevante Größen wie Customer Lifetime Value oder Kundenakquisitionskosten gerichtet.

Jörg Freiling, Jan Harima

16. Businessplan

Zusammenfassung

Das Schreiben eines Businessplans war lange Zeit das Erste, was Entrepreneuren auf dem Weg zur Unternehmensgründung empfohlen wurde. Er war unternehmensexternes Kommunikationsmittel und zentrales internes Controlling- und Lerninstrument zugleich. Seit Startups verstärkt auf agile Methoden mit schnellen iterativen Lernzyklen zurückgreifen, beschränkt sich die Rolle des Businessplans vielfach auf die Kommunikation mit Kapitalgebern. In diesem Zusammenhang ist er jedoch immer noch bedeutend und oftmals auch alternativlos. Dementsprechend wichtig wird der Businessplan immer dann, wenn sich das Startup um die Akquise finanzieller Mittel bemüht. Ein sorgfältig ausgearbeiteter Businessplan zeigt potenziellen Kapitalgebern systematisch, zielgerichtet und verständlich die für den Erfolg des Startups relevanten internen und externen Faktoren und überführt sie in eine gut begründete Zukunftsvision.

Jörg Freiling, Jan Harima

Entrepreneurship in der Wachstumsphase

Frontmatter

17. Showcases

Zusammenfassung

Über Startups erfährt man viel zu den Frühphasen der Geschäftsentwicklung, weniger über die Hintergründe eines exponentiellen Wachstums. Airbnb hat nach vielen anfänglichen Schwierigkeiten schließlich einen Weg zum sog. „Product/Market Fit“ gefunden und erhält eine erste Wachstumsfinanzierung, um zu skalieren. Weil der Weg dahin so lang war, wuchs inzwischen auf globaler Ebene Konkurrenz heran, die bedrohlich wurde. Und schon stand Airbnb in einer Situation, in der nur der Wachstums-Champion auf längere Sicht überleben konnte. Airbnb musste einen bereits schnell wachsenden Konkurrenten überflügeln, der zudem mit deutlich mehr Kapital ausgestattet war. Dies erforderte, der Schnellskalierung des Konkurrenten einen Weg der Schnellstskalierung gegenüberzustellen. Was dabei im Einzelnen passiert ist, beschreibt der erste Fall. Jedoch klappt die Skalierung von Startups nicht immer. Dies greift der zweite Fall auf: Homejoy – man skaliert, aber zu früh. Welche desaströsen Auswirkungen das hat, zeigt dieser Fall im Detail.

Jörg Freiling, Jan Harima

18. Wachstum und Wachstumsmodi

Zusammenfassung

Wachstum hat viele Gesichter und muss unter den Zielen sorgsam verankert werden. Betrachtet man Startups nach der Gründung und nach Erreichen des „Product/Market Fits“, so lässt sich erkennen, wie dominant Wachstum als Ziel zum Teil werden kann. Das aber hängt von den Wachstumsambitionen und dem Unternehmenstyp ab. So gelten unter den Jungbetrieben vor allem die sog. „Gazellen“ als besonders wachstumsambitioniert und für das Wachstum prädestiniert. Das Kapitel greift diese Diskussion auf und zeigt u. a. das Umschalten von Startups und Scaleups von Exploration auf forcierte Exploitation, das mit erheblichen Weichenstellungen verbunden ist. Eine zentrale Diskussion ist die Erzielung sog. „First-Scaler Advantages“, die skalierende Jungbetriebe in erstrebenswerte Positionen bringen können. Ein Mittel hierzu kann die in diesem Kapitel hervorgehobene Schnellstskalierung sein. Sie kann Startups und Scaleups in Richtung Marktführerschaft katapultieren.

Jörg Freiling, Jan Harima

19. Das Wachstum von Scaleups: Voraussetzungen und Verständnis

Zusammenfassung

Was steht hinter dem zuweilen exponentiellen Wachstum von Scaleups? Kein Jungbetrieb kann darauf hoffen, dass ihm dieses Wachstum in den Schoß fällt. Das Kapitel zeigt auf, dass Konzeptreife, Marktreife und schließlich der „Product/Market Fit“ gegeben sein müssen, um derartiges Wachstum zu ermöglichen. Auch wenn die Voraussetzungen vorliegen, ist Wachstum noch lange kein Selbstläufer. Daher werden Gefahren präsentiert, aus denen folgenschwere Fehler erwachsen können: das Overpacing, eine gefährliche Pfadabhängigkeit sowie ein zu wildwüchsige, zuweilen auch unfokussierte Vorgehensweise.

Jörg Freiling, Jan Harima

20. Die Aktivierung von Wachstumstreibern

Zusammenfassung

Exponentielles Wachstum basiert auf Wachstumstreibern. Diese Wachstumstreiber beruhen allesamt auf der Verfügbarkeit kritischer Ressourcen sowie deren weitsichtiger Kombination. An welchen Ressourcen liegt es aber, ob ein Startup bzw. Scaleup exponentiell wachsen kann? Das Kapitel verweist zunächst auf das Humankapital, was Engpassfaktor und Antriebskraft zugleich ist. Wer stark skalieren will, braucht exzellentes und hochmotiviertes Personal, das auch Entbehrungen nicht scheut. Solches Personal ist aber extrem knapp und zudem in höchstem Maße begehrt. Das Kapitel zeigt phasenspezifisch, worauf es im Humankapital-Management von Startups und Scaleups ankommt. Es werden aber auch andere Treiber von Wachstum angesprochen: physisches Kapital, Finanzen, Sozial- und Strukturkapital (einschließlich Wissen, Praktiken und Fähigkeiten) sowie Leadership, kulturelles und symbolisches Kapital.

Jörg Freiling, Jan Harima

21. Wachstumsprozesse von Scaleups

Zusammenfassung

Kapitalien sind die Grundbausteine für das Wachstum. Sie müssen in Wachstumsprozessen aktiviert werden, die in der Wachstumsphase als Teil des organisationalen Lebenszyklus ihre größte Dynamik entfalten. Aber selbst in dieser Stufe verläuft das Wachstum selten bis nie friktionslos, was an sog. „kritischen Wachstumsschwellen“ liegt, die man überwinden muss – z. B. weil alte Strukturen nicht mehr passen. Insofern vollzieht sich Wachstum in Startups und Scaleups in Stufen. Ein fünfstufiges Modell führt durch den Wachstumsprozess von einem Startup mit einstelliger Mitarbeiterzahl zu einem Großbetrieb mit mehr als 10.000 Beschäftigten. Strukturwandel, Änderungen in der Führung und grundlegende Herausforderungen unterscheiden sich auf den einzelnen Stufen erheblich und verlangen von den Startup-Entrepreneuren viel gedankliche und inhaltliche Flexibilität sowie permanent wechselnde Rollen mit zunehmender Delegation. Auf allen Stufen können ihnen fatale Fehler unterlaufen, was die Notwendigkeit zur deutlichen Professionalisierung über die Zeit hervorhebt.

Jörg Freiling, Jan Harima

22. Wachstumskrisen und Krisenmanagement von Scaleups

Zusammenfassung

Kein Wachstumsprozess verläuft friktionslos – und zumeist auch nicht ohne das Durchlaufen von (mehreren) Krisen. Krisen verlaufen bei Startups und Scaleups aber oft anders als bei etablierten Betrieben. Sie haben oft noch nicht die Ressourcenmasse und Widerstandskraft von Corporates und sind zumeist in Märkten vertreten, in denen sich Entwicklungen ausgesprochen schnell vollziehen. Dann aber werden Startups und Scaleups von Krisen nicht selten wie vom Blitz getroffen. Zudem lassen sich gerade für Startups und Scaleups in ihrer Entwicklung aufeinander aufbauende Problemlagen identifizieren, die dann gewissermaßen zu einer Krisenkette führen – mit längeren Ruhephasen und dann starken Erschütterungen. Nicht immer gelingt es den Jungbetrieben, die Krise zu bewältigen, was den Blick auf Scheiternsursachen richtet, die – neben konkreten Ansätzen im Krisenmanagement – ebenfalls behandelt werden.

Jörg Freiling, Jan Harima

Entrepreneurship-Perspektiven

Frontmatter

23. Ausblick

Zusammenfassung

Was wird in den kommenden Jahren mit Blick auf Startups und Entrepreneurship passieren? Was nach Kaffeesatzleserei anmutet, kann mit Verweis auf die Beobachtung, dass die Zukunft in den laufenden Entwicklungen enthalten ist, zumindest angedacht werden. Eine bereits laufende, aber an Dynamik deutlich gewinnende Entwicklung ist das Entstehen und Aufblühen sog. Gründungsökosysteme. Das Vorbild Silicon Valley strahlt noch immer. Aber daneben treten immer mehr Regionen und Städte, die es in ähnlicher Weise schaffen, eine wirkungsvolle Verdichtung von Gründungsakteuren herbeizuführen, die zu Selbstverstärkungseffekten führt. Aber auch die Entrepreneure ändern sich. Erfahrene Entrepreneure suchen sich neue Aufgaben und fördern/fordern den Gründungsnachwuchs. Restarter unter den Entrepreneuren werden zahlreicher, weil die im deutschsprachigen Raum bislang typische Stigmatisierung zurückgeht und Iterationen, Pivots, Scheitern mit Neuanläufen zunehmend als etwas Normales, fast schon Selbstverständliches gesehen werden.

Jörg Freiling, Jan Harima

24. Epilog

Zusammenfassung

Dieses Kapitel liefert keinen Ausblick, sondern einen Draufblick – auf das Thema Entrepreneurship und das vorliegende Buch. Es stößt bewusst kurz Debatten an, die noch in gebotener Tiefe zu führen sind. Startups mögen für Wirtschaft und Gesellschaft sehr nützlich sein, aber sie haben auch Schattenseiten. Eine ernsthafte Diskussion ihrer Geschäftspraktiken hat nur in Ansätzen stattgefunden. Auch haben etablierte Startups der vergangenen 25 Jahre Machtpotenziale aufgebaut, die der Gesellschaft stellenweise unheimlich werden. Noch kaum geführt wurde die Diskussion um das Menschenbild, was dem Entrepreneur zugrunde liegt. Diese und ähnliche Anstöße schließen den Kreis.

Jörg Freiling, Jan Harima

Titel: Entrepreneurship
verfasst von: Prof. Dr. Jörg Freiling
Jan Harima
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN: 978-3-658-26117-7
Print ISBN: 978-3-658-26116-0
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-26117-7