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2024 | Buch

Entrepreneurship

Gründung und Skalierung von Startups

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Über dieses Buch

Dieses sehr anwendungsorientierte Lehrbuch verknüpft auf innovative Weise wissenschaftliche Entrepreneurship-Modelle und gründungsrelevante Methoden und Techniken mit gründungsbezogenen Erfahrungen. Der Akzent wird dabei auf Startups als innovative und wachstumsorientierte Jungbetriebe gelegt. Die Autoren begleiten den Leser Schritt für Schritt von der Gründungsvorbereitung über den Gründungsprozess bis tief in die bislang eher wenig beachtete Wachstumsphase hinein.Echte Fälle und Personen illustrieren die unternehmerische Realität und erleichtern es, sich in die Situation des Gründens hineinzuversetzen und sie mit der eigenen Lebensrealität zu verknüpfen. So bietet das Lehrbuch nicht nur Studierenden, sondern auch (zukünftigen) Gründern wertvolle Informationen.Für die 2. Auflage wurde das gesamte Lehrbuch überarbeitet, ergänzt und aktualisiert. Insbesondere wurden Teil III zum Entrepreneurship in der Gründungsphase sowie Teil IV zum Entrepreneurship inder Wachstumsphase maßgeblich erweitert und umstrukturiert.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. Prolog
Zusammenfassung
Dieses Kapitel liefert eine Grundorientierung für die Lesenden. Zentrale Begriffe werden ebenso erklärt wie die Vorgehensweise des Buches. Dadurch soll den Lesenden ermöglicht werden, das Buch so zu lesen bzw. zu nutzen, wie es der entsprechenden Situation entspricht. Inhalte liefert dieses Kapitel bewusst nicht, sondern Orientierung.
Jörg Freiling, Jan Harima

Grundlagen

Frontmatter
2. Initial Showcase
Zusammenfassung
Die meisten Geschichten von Startups kommen aus dem Silicon Valley und aus der elektronischen Welt. Dieses Einführungskapitel geht einen anderen Weg: Es zeigt, wie ein deutsches Team allmählich für die Gründung eines Startups Feuer fängt, Ideen konkretisiert, erste Schritte geht, vor große Anfangsprobleme gestellt wird, Hürden überwindet – und sich alles in allem nie vom Weg der erfolgreichen Startup-Etablierung abbringen lässt. Es ist die Geschichte von True Fruits – Smoothies, die im Markt nicht nur ihre eigene Position gefunden haben, sondern auch in ihrer eigenen Weise vermarktet werden. Von den Startup-Erfolgen aus dem deutschsprachigen Bereich ist True Fruits eine recht besondere.
Jörg Freiling, Jan Harima
3. Entrepreneurship
Zusammenfassung
Was ist Entrepreneurship? Entrepreneurship ist etwas anderes als das Management etablierter Betriebe. Das Konzept ist befreit von Zwängen der Eigentümer. Entrepreneurship dient dazu, neue Unternehmen (oder vergleichbare Einheiten) zu gründen und zu entwickeln und mit ihnen ein Geschäft zu betreiben, das sich von bisherigen Vorgehensweisen unterscheidet. Entrepreneurship beschreibt zudem den Prozess, wie Menschen den Entschluss fassen, sich selbstständig zu machen, sich durch geschäftliche Gelegenheiten motivieren zu lassen und die notwendige Entschlossenheit aufbauen, ein neues Unternehmen nicht nur zu gründen, sondern auch in die Etablierung zu führen. Weiterhin findet Entrepreneurship zumeist in besonderen Kontexten statt, die als unsicher, wenig überschaubar und rasch veränderlich gelten.
Jörg Freiling, Jan Harima
4. Unternehmerisches Denken
Zusammenfassung
Eine der zwei Hauptsäulen von Entrepreneurship ist das unternehmerische Denken. Unternehmerisches Denken ist eine Geisteshaltung, die auf Vorausschau und aktiver Gestaltung der Rahmenbedingungen beruht. Dabei wird bewusst der Weg gegangen, entgegen tradierten Konventionen zu denken und ganz neue Blickrichtungen zuzulassen. Man versucht, neue Geschäftsmöglichkeiten zu finden, die das bewährte Alte durch das bessere Neue ablösen können – ohne dabei jemals die kritische Distanz zu sich selbst und zur eigenen Innovation zu verlieren, um permanent Verbesserungen zuzulassen. Unternehmerisches Denken nimmt Risiken, Umwege und Rückschläge in Kauf und betrachtet Unsicherheit als Chance, nicht als Bedrohung.
Jörg Freiling, Jan Harima
5. Unternehmerisches Handeln
Zusammenfassung
Unternehmerisches Handeln ist die zweite Hauptsäule von Entrepreneurship. Es lässt sich durch das unternehmerische Denken inspirieren und setzt es um. Unternehmerisches Handeln erfordert die Beherrschung zweier Grundanforderungen, welche zusammen die Beidhändigkeit (Ambidextrie) eines Unternehmens darstellen: Startpunkt ist die Exploration, also die Erschließung von geschäftlichem Neuland. Dies beruht auf der Innovationsfunktion, welche den offensiven Vorstoß in neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnet, und auf der Risikomanagementfunktion, die den innovativen Vorstoß absichert. Der Exploration steht die Exploitation im unternehmerischen Handeln gegenüber. Sie beinhaltet die Ausschöpfung geschäftlicher Möglichkeiten bis hin zur weltweiten Skalierung innovativer Geschäftsmodelle. Intern ermöglicht die Koordinationsfunktion den Aufbau der dazu erforderlichen Spannung und Wertschöpfungskonzepte, extern die Arbitragefunktion durch den Abschluss günstiger Geschäfte.
Jörg Freiling, Jan Harima

Entrepreneurship in der Vorgründungsphase

Frontmatter
6. Showcase Twitch
Zusammenfassung
Bei erfolgreichen Startups wird oft davon ausgegangen, dass der Erfolg vor allem auf einer brillanten Geschäftsidee beruht. Doch die wenigsten Geschäftsmodelle sehen später so aus, wie sie zu Beginn erdacht wurden. Das zeigt auch die Geschichte des Live-Streaming-Portals für Videospiele „Twitch“. Ursprünglich wollte das Startup ein neues Entertainmentformat etablieren, bei dem das Leben eines der Gründer 24 h 365 Tage im Jahr mit einem Livestream ins Internet gestellt werden sollte. Das Projekt im Jahr 2007 war technisch anspruchsvoll – und das Resultat monatelanger Arbeit war ein mehrere Kilogramm schwerer Rucksack voller Technik, der mit einer am Kopf befestigten Webcam verbunden wurde. Doch die Geschäftsidee löste weder Kundenprobleme, noch war sie wirklich kommerzialisierbar. Erst über mehrere Umwege landeten die Entrepreneure vier Jahre nach der Gründung bei der Geschäftsidee von Twitch, die mehrere Probleme der Videospiel-Community löste und gleichzeitig nachhaltige Erlösquellen beinhaltete.
Jörg Freiling, Jan Harima
7. Geschäftsidee
Zusammenfassung
Gründungsvorhaben starten zumeist mit einer ersten Geschäftsidee. Sie unterscheidet sich von einer „normalen Idee“ dadurch, dass sie eine kommerzialisierbare Lösung eines Kundenproblems beinhaltet. Ohne Kundenproblem gibt es keinen Markt, ohne Lösung kein Produkt und ohne Kommerzialisierungskonzeption kein nachhaltiges Geschäft. Erst wenn diese drei Säulen einer Geschäftsidee geklärt sind, machen eine weiterführende Evaluierung und die Weiterentwicklung in Richtung Geschäftsmodell Sinn.
Jörg Freiling, Jan Harima
8. Design Thinking
Zusammenfassung
Im Zentrum von Geschäftsideen stehen Problemlösungen. Wer also nach guten Geschäftsideen Ausschau halten möchte, der sollte vor allem nach Problemen suchen, die bisher noch nicht oder nur unzureichend gelöst wurden. Ist ein solches Problem gefunden, dann beginnt der knifflige Part. Schließlich sind sie nicht grundlos unzureichend gelöst. Oft haben diese Probleme und ihre potenziellen Lösungen einen hohen Komplexitätsgrad. Hilfe bietet hier das sogenannte „Design Thinking“ – eine Methode, die vor allem auf Projekte ausgerichtet ist, deren Kernherausforderungen schlecht definiert oder noch nicht richtig greifbar sind. In einem iterativen Prozess mit fünf Phasen werden sowohl das Problem als auch mögliche Lösungen intensiv erkundet und aufeinander abgestimmt.
Jörg Freiling, Jan Harima
9. Geschäftsmodellierung
Zusammenfassung
Wenn Entrepreneure eine Idee ernsthaft weiterverfolgen und sich bereits intensiv mit Problem und Lösung auseinandergesetzt haben, dann ist es an der Zeit, sich Gedanken über das Geschäftsmodell zu machen. Es beschreibt die Basis, auf der ein Unternehmen Werte schafft (Wertschöpfungssystem), vermittelt (Value Proposition) und appropriiert (Erlösmodell). Geschäftsmodelle haben vor allem seit Anbruch des Internet-Zeitalters an Bedeutung gewonnen, da neue Technologien nicht nur neue Arten von Geschäftsmodellen ermöglichen, sondern neue Geschäftsmodelle oftmals auch deutlich komplexer als traditionelle Geschäftsmodelle sind. Hilfsmittel wie das Business Model Canvas ermöglichen Startups, die noch auf der Suche nach einem geeigneten Geschäftsmodell sind, übersichtlich, einfach und schnell die wichtigsten Grundpfeiler und ihre Interdependenzen zu planen und zu analysieren.
Jörg Freiling, Jan Harima
10. Pitching
Zusammenfassung
Entrepreneure müssen ihr Startup zu jeder Zeit bestmöglich vermarkten können – egal, ob es die Kunden im Markt sind, der Investor mit der „Eigenkapitalspritze“, potenzielle Geschäftspartner oder die bestmöglichen Mitarbeiter, die es zu akquirieren gilt. Für die damit verbundenen unterschiedlich langen Präsentationen des Startups hat sich der englische Begriff „Pitching“ eingebürgert. Je nach Anlass und zur Verfügung stehender Zeit umfasst eine solche Präsentation unterschiedliche inhaltliche Bausteine. Ein guter Pitch erzählt jedoch immer eine überzeugende Geschichte, die anschaulich, spannend und informativ für den Gegenüber ist. In der Vorgründungsphase eines Startups hilft Pitching vor allem dabei, hilfreiches Feedback und Unterstützung für die Weiterentwicklung der Geschäftsidee zu erhalten.
Jörg Freiling, Jan Harima

Entrepreneurship in der Gründungsphase

Frontmatter
11. Showcase Airbnb 1
Zusammenfassung
Airbnb ist heute der größte Anbieter von Unterkünften für Reisende, ohne dabei eigene Immobilien zur Verfügung zu stellen. Der Weg an die Spitze war in den ersten ein bis zwei Jahren nach der Gründung jedoch alles andere als vorgezeichnet und vor allem durch Misserfolge geprägt. Weder Kunden noch Investoren oder gar die Presse hatten Interesse an der Plattform, die Reisenden Luftmatratzenschlafplätze samt Frühstück in Privatwohnungen vermittelte. Mehrfach standen die Gründer aufgrund ihrer überzogenen Kreditkarten kurz vor der Privatinsolvenz. Den Durchbruch hat nicht etwa das verbitterte Festhalten an der Anfangsidee gebracht, sondern die stetige Weiterentwicklung derselben. Das strukturierte Lernen von ihren wenigen Kunden war der Schlüssel zum Erfolg.
Jörg Freiling, Jan Harima
12. Lean Startup
Zusammenfassung
Startups müssen mit stark begrenzten Ressourcen und bei hoher Unsicherheit, Dynamik und Komplexität ein innovatives Produkt entwickeln, dass auf die Bedürfnisse im Markt zugeschnitten ist. In diesem Umfeld hilft die Anwendung der Lean-Startup-Methode. Lean Startup ist ein systematischer Prozess, mit dem aus einer anfänglichen Geschäftsidee ein skalierbares Geschäftsmodell entwickelt wird, bevor die vorhandenen Ressourcen aufgebraucht sind. Dabei wird einem evidenzbasierten, iterativen Lernzyklus gefolgt. Auf Basis eines „Problem/Solution Fits“ werden schrittweise und in hohem Tempo sowohl das Produkt als auch der Markt validiert. Um möglichst viele Lernzyklen zu durchlaufen, bevor die Ressourcen aufgebraucht sind, wird äußerst schnell und zugleich sparsam vorgegangen. Alles, was weder für das Überleben des Startups noch für die nächste entscheidende Lernerfahrung wichtig ist, wird als „wertlos“ betrachtet und ausgeblendet.
Jörg Freiling, Jan Harima
13. Entrepreneurial Marketing
Zusammenfassung
Wer gründet und seine Geschäftsbasis entfalten will, muss Probleme lösen, die für den Markt wichtig sind, und die Problemlösungen vermarkten. Dies erfordert von Beginn an eine intensive Auseinandersetzung mit den Kunden, um zu erfahren, wann eine Lösung für den Markt wirklich reif ist – und der Markt aufnahmebereit. Wenn Jungunternehmen scheitern, liegen die Hauptgründe dafür im Marketing. Umso wichtiger ist es für Entrepreneure, einen Marketing-Prozess aufzusetzen, der die Zielkundschaft präzise definiert, von ihr die entscheidenden Informationen erhebt und attraktive Leistungspakete schnürt. Auch müssen die Kunden auf wirkungsvolle und effiziente Weise erreicht werden, da die verfügbaren Marketing-Budgets zumindest in Frühphasen der Entwicklung oft sehr klein ausfallen. Dann aber ist das Marketing im Gründungskontext oft anders aufgestellt als das skalierender und etablierter Unternehmen und setzt auch andere Schwerpunkte, was in diesem Kapitel vermittelt wird.
Jörg Freiling, Jan Harima
14. Entrepreneurial Finance
Zusammenfassung
Einer der typischsten Engpassbereiche von Gründungen ist die Finanzierung. Verglichen mit den Vereinigten Staaten oder China, stehen im deutschsprachigen Bereich Finanzmittel eher im unterdurchschnittlichen Umfang zur Verfügung. Umso mehr müssen Entrepreneure in der Lage sein, ihre eigene finanzielle Situation vollständig einordnen zu können. Dazu müssen sie es schaffen, ihr Vorhaben so aufzustellen, dass sie für Kapitalgeber ein attraktives Investment darstellen, damit sie über alle Phasen ihrer Entwicklung hinweg die Liquidität des Unternehmens sicherstellen können. Deswegen vermittelt das Kapitel Einblicke in die Finanzbedarfs- und Finanzierungsplanung von Startups sowie in das Investitionsverhalten von Kapitalgebern. Die Eigenheiten der einzelnen Finanzierungsphasen werden ebenso dargestellt wie die Quellen von Wagniskapital zur Startup-Finanzierung und ihre Zugänge. Neuere Entwicklungen um Themen wie Crowdfunding werden berücksichtigt und zudem die Beziehungspflege zu Investoren betont.
Jörg Freiling, Jan Harima
15. Entrepreneurial Monitoring
Zusammenfassung
Das Kapitel widmet sich der spannenden Frage, wie man nahezu täglich kontrollieren kann, ob sich das Jungunternehmen auf einem zielführenden Weg befindet. Dies steht im Zentrum des Entrepreneurial Monitorings. Entrepreneure brauchen in der Regel keine aufwändigen Controlling-Systeme, sondern schlanke Cockpits, die mittels weniger Schlüsselgrößen tagesaktuelle Daten liefern. Das Kapitel zeigt, wie Entrepreneure für das Startup-Monitoring spezifische Scorecards einsetzen können. Daneben steht der in jüngerer Zeit vermehrt im Startup-Sektor genutzte OKR-Ansatz im Mittelpunkt. Er steht für „Objectives & Key Results“. Beim Monitoring wird der Blick nicht nur nach innen, sondern auch auf zentrale marktrelevante Größen wie Customer Lifetime Value oder Kundenakquisitionskosten gerichtet.
Jörg Freiling, Jan Harima
16. Konstitutive Führungsentscheidungen im Gründungskontext
Zusammenfassung
Wer gründen will, muss eine ganz bewusste Entscheidung treffen, die wiederum mit mehreren Folgeentscheidungen unmittelbar vor bzw. in der Gründungsphase verbunden ist. Hierbei handelt es sich um die konstitutiven Führungsentscheidungen. Das Kapitel will für den Entscheidungsbedarf sensibilisieren und Grundlagen zur Entscheidungsfindung liefern. Manche Entscheidungen betreffen das Innenverhältnis. Dabei steht die Frage der Teamgründung einschließlich der damit verbundenen Verteilung von Eigentumsanteilen ebenso zur Diskussion wie die Findung eines passenden Standorts. Im Außenverhältnis muss das Jungunternehmen die eigene Firmierung (Namensfindung) und nicht zuletzt die Frage der geeigneten Rechtsform klären.
Jörg Freiling, Jan Harima
17. Rechtliche Aspekte von Startup-Gründungen
Zusammenfassung
Entrepreneure wählen die Selbstständigkeit und die Gründung eines Startups unter anderem aufgrund der großen Freiheiten, die sich damit verbinden. Gleichwohl sind beim Gründen aber auch zahlreiche Rahmenbedingungen zu beachten, welche die Freiheitsgrade einschränken. Hierzu gehört vor allem die Beachtung des rechtlichen Rahmens in Verbindung mit allen Anforderungen, die sich damit verbinden. Sie betreffen das Startup generell und speziell bestimmte Bereiche in den Innen- und Außenbeziehungen. Die Rechtssysteme sind maßgeblich durch das nationale Recht bestimmt und werden hier primär aus der deutschen Perspektive betrachtet. Dabei geht es darum, Entrepreneure für die rechtliche Seite von Handlungs- und Entscheidungsbereichen zu sensibilisieren und Anforderungen zu verdeutlichen. Auch sollen – wo immer sinnvoll – handlungsnahe Hinweise gegeben werden. Dabei ist hervorzuheben, dass die rechtlichen Aspekte von Startup-Gründungen selten die Entrepreneure von der Art der damit verbundenen Arbeiten begeistern. Aufgrund der Konsequenzen sind diese Entscheidungen aber von großer Tragweite und fordern daher auch grundlegende Kenntnisse und volle Aufmerksamkeit vom Gründungsteam.
Jörg Freiling, Jan Harima
18. Entrepreneurial Accounting
Zusammenfassung
Wenn Entrepreneure an Monitoring und Rechnungswesen denken, fallen ihnen rasch Fragen der Buchhaltung ins Auge, die sie oft wenig interessieren. Ungeachtet vom eigenen Interesse bestehen aber auch für Startups Berichtspflichten, denen sie nachzukommen haben. Daher ist es erforderlich, Buchhaltung zu betreiben bzw. zu organisieren und mit Blick auf gesetzliche Regelungen regelmäßig über den Geschäftsgang in Form des Jahresabschlusses zu berichten. Daneben muss die Steuerung eines Unternehmens mehr umfassen als das, was nach außen im Bereich des externen Rechnungswesens berichtet wird. Dieses Kapitel führt in die Grundsatzthematik ein und zeigt auf, was Startups im Bereich der Rechnungslegung berichten müssen. Es blickt aber auch auf interne Informationszwecke und stellt dar, wie man die Liquidität im Detail überwachen kann, ohne dazu rechtlich gezwungen zu sein. Darüber hinaus wird auf die Kosten- und Leistungsrechnung geblickt, welche die Möglichkeit bietet, den Erfolg im Kerngeschäft zu berechnen und zu steuern. Gerade der letzte Bereich ist in Verbindung mit dem Entrepreneurial Monitoring zu sehen (Kap. 15).
Jörg Freiling, Jan Harima
19. Businessplan
Zusammenfassung
Das Schreiben eines Businessplans war lange Zeit das Erste, was Entrepreneuren auf dem Weg zur Unternehmensgründung empfohlen wurde. Er war unternehmensexternes Kommunikationsmittel und zentrales internes Controlling- und Lerninstrument zugleich. Seit Startups verstärkt auf agile Methoden mit schnellen iterativen Lernzyklen zurückgreifen, beschränkt sich die Rolle des Businessplans vielfach auf die Kommunikation mit Kapitalgebern. In diesem Zusammenhang ist er jedoch immer noch bedeutend und oftmals auch alternativlos. Dementsprechend wichtig wird der Businessplan immer dann, wenn sich das Startup um die Akquise finanzieller Mittel bemüht. Ein sorgfältig ausgearbeiteter Businessplan zeigt potenziellen Kapitalgebern systematisch, zielgerichtet und verständlich die für den Erfolg des Startups relevanten internen und externen Faktoren und überführt sie in eine gut begründete Zukunftsvision.
Jörg Freiling, Jan Harima

Entrepreneurship in der Wachstumsphase

Frontmatter
20. Showcases
Zusammenfassung
Über Startups erfährt man viel zu den Frühphasen der Geschäftsentwicklung, weniger über die Hintergründe eines exponentiellen Wachstums. Airbnb hat nach vielen anfänglichen Schwierigkeiten schließlich einen Weg zum sog. „Product/Market Fit“ gefunden und erhält eine erste Wachstumsfinanzierung, um zu skalieren. Weil der Weg dahin so lang war, wuchs inzwischen auf globaler Ebene Konkurrenz heran, die bedrohlich wurde. Und schon stand Airbnb in einer Situation, in der nur der Wachstums-Champion auf längere Sicht überleben konnte. Airbnb musste einen bereits schnell wachsenden Konkurrenten überflügeln, der zudem mit deutlich mehr Kapital ausgestattet war. Dies erforderte, der Schnellskalierung des Konkurrenten einen Weg der Schnellstskalierung gegenüberzustellen. Was dabei im Einzelnen passiert ist, beschreibt der erste Fall. Jedoch klappt die Skalierung von Startups nicht immer. Dies greift der zweite Fall auf: Homejoy – man skaliert, aber zu früh. Welche desaströsen Auswirkungen das hat, zeigt dieser Fall im Detail.
Jörg Freiling, Jan Harima
21. Product/Market Fit: Die Voraussetzung für die Wachstumsphase
Zusammenfassung
Der Product/Market Fit ist ein zentrales Konzept in der Startup-Praxis und dient Investoren und Entrepreneuren als Wegweiser. Er markiert einen wichtigen Wendepunkt im Leben eines Startups, und zwar den Moment, an dem ein skalierbares Geschäftsmodell gefunden wurde. Zentral hierfür ist die Befriedigung eines bisher unbefriedigten Bedürfnisses in einem potenziell großen Markt auf eine finanziell nachhaltige Weise. Der Product/Market Fit zeigt sich in organischem Nachfragewachstum, einer hohen Nutzeraktivität und starker Kundenbindung. Ihn zu identifizieren, ist für Startups entscheidend, um zu verhindern, dass zu früh ins Wachstum investiert wird.
Jörg Freiling, Jan Harima
22. Wachstum und Wachstumsmodi
Zusammenfassung
Wachstum hat viele Gesichter und muss unter den Zielen sorgsam verankert werden. Betrachtet man Startups nach der Gründung und nach Erreichen des „Product/Market Fits“, so lässt sich erkennen, wie dominant Wachstum als Ziel zum Teil werden kann. Das aber hängt von den Wachstumsambitionen und dem Unternehmenstyp ab. So gelten unter den Jungbetrieben vor allem die sog. „Gazellen“ als besonders wachstumsambitioniert und für das Wachstum prädestiniert. Das Kapitel greift diese Diskussion auf und zeigt u. a. das Umschalten von Startups und Scaleups von Exploration auf forcierte Exploitation, das mit erheblichen Weichenstellungen verbunden ist. Eine zentrale Diskussion ist die Erzielung sog. „First-Scaler Advantages“, die skalierende Jungbetriebe in erstrebenswerte Positionen bringen können. Ein Mittel hierzu kann die in diesem Kapitel hervorgehobene Schnellstskalierung sein. Sie kann Startups und Scaleups in Richtung Marktführerschaft katapultieren.
Jörg Freiling, Jan Harima
23. Die Aktivierung von Wachstumstreibern
Zusammenfassung
Exponentielles Wachstum basiert auf Wachstumstreibern. Diese Wachstumstreiber beruhen auf der Verfügbarkeit und Kombination kritischer Ressourcen und spezifischen Aktivitäten . An welchen Ressourcen und Aktivitäten liegt es aber, ob ein Startup bzw. Scaleup exponentiell wachsen kann? Das Kapitel zeigt, das Ressourcen grundlegende Wachstumstreiber darstellen, die jedoch erst durch spezifische Aktivitäten wirklich zur Geltung kommen.
Jörg Freiling, Jan Harima
24. Wachstumsmanagement im Bereich Personal und Organisation
Zusammenfassung
Gute Mitarbeiter sind die vielleicht wertvollste Ressource eines Startups. Wer stark skalieren will, braucht exzellentes und hoch motiviertes Personal, das auch Entbehrungen nicht scheut. Solches Personal ist aber extrem knapp und zudem in höchstem Maße begehrt. Es zu finden und zu rekrutieren, ist eine zentrale Aufgabe für ein Startup in der Wachstumsphase. Gleichzeitig kann die Rekrutierung der falschen Mitarbeiter weitreichende Folgen mit sich bringen. Zudem verändern sich die Aufgaben der Entrepreneure, die Mitarbeiter managen und weiterentwickeln müssen. Eine zunehmende Zahl neuer Mitarbeiter erfordert die stetige Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen. Das Kapitel zeigt phasenspezifisch, worauf es im Humankapital-Management und der Organisationsentwicklung von Startups und Scaleups ankommt.
Jörg Freiling, Jan Harima
25. Wachstumsgefahren und Wachstumskrisen
Zusammenfassung
Wachstum geht oft mit der Verfügbarkeit zusätzlicher Ressourcen einher. Trotzdem ist es alles andere als ein Selbstläufer. Es treten Gefahren auf, aus denen folgenschwere Fehler erwachsen können: das Premature Scaling, das Overpacing, eine gefährliche Pfadabhängigkeit sowie eine zu wildwüchsige, zuweilen auch unfokussierte Vorgehensweise. Zudem verläuft kein Wachstumsprozess friktionslos – und zumeist auch nicht ohne das Durchlaufen von (mehreren) Krisen. Krisen verlaufen bei Startups und Scaleups aber oft anders als bei etablierten Betrieben. Sie haben oft noch nicht die Ressourcenmasse und Widerstandskraft von Corporates und sind zumeist in Märkten vertreten, in denen sich Entwicklungen ausgesprochen schnell vollziehen. Dann aber werden Startups und Scaleups von Krisen nicht selten wie vom Blitz getroffen. Zudem lassen sich gerade für Startups und Scaleups in ihrer Entwicklung aufeinander aufbauende Problemlagen identifizieren, die dann gewissermaßen zu einer Krisenkette führen – mit längeren Ruhephasen und dann starken Erschütterungen. Nicht immer gelingt es den Jungbetrieben, die Krise zu bewältigen, was den Blick auf Scheiternsursachen richtet, die – neben konkreten Ansätzen im Krisenmanagement – ebenfalls behandelt werden.
Jörg Freiling, Jan Harima

Entrepreneurship-Perspektiven

Frontmatter
26. Ausblick
Zusammenfassung
Was wird in den kommenden Jahren mit Blick auf Startups und Entrepreneurship passieren? Was nach Kaffeesatzleserei anmutet, kann mit Verweis auf die Beobachtung, dass die Zukunft in den laufenden Entwicklungen enthalten ist, zumindest angedacht werden. Eine noch immer an Dynamik deutlich gewinnende Entwicklung ist das Entstehen und Aufblühen sog. Gründungsökosysteme. Das Vorbild Silicon Valley strahlt noch immer. Aber daneben treten immer mehr Regionen und Städte, die es in ähnlicher Weise schaffen, eine wirkungsvolle Verdichtung von Gründungsakteuren herbeizuführen, die zu Selbstverstärkungseffekten führt. Aber auch die Entrepreneure ändern sich. Erfahrene Entrepreneure suchen sich neue Aufgaben und fördern/fordern den Gründungsnachwuchs. Restarter unter den Entrepreneuren werden zahlreicher, weil die im deutschsprachigen Raum bislang typische Stigmatisierung zurückgeht und Iterationen, Pivots, Scheitern mit Neuanläufen zunehmend als etwas Normales, fast schon Selbstverständliches gesehen werden.
Jörg Freiling, Jan Harima
27. Epilog
Zusammenfassung
Dieses Kapitel liefert keinen Ausblick, sondern einen Draufblick – auf das Thema Entrepreneurship und das vorliegende Buch. Es stößt bewusst kurz Debatten an, die noch in gebotener Tiefe zu führen sind. Startups mögen für Wirtschaft und Gesellschaft sehr nützlich sein, aber sie haben auch Schattenseiten. Eine ernsthafte Diskussion ihrer Geschäftspraktiken hat nur in Ansätzen stattgefunden. Auch haben etablierte Startups der vergangenen 25 Jahre Machtpotenziale aufgebaut, die der Gesellschaft stellenweise unheimlich werden. Noch kaum geführt wurde die Diskussion um das Menschenbild, was dem Entrepreneur zugrunde liegt. Diese und ähnliche Anstöße schließen den Kreis.
Jörg Freiling, Jan Harima
Backmatter
Metadaten
Titel
Entrepreneurship
verfasst von
Jörg Freiling
Jan Harima
Copyright-Jahr
2024
Electronic ISBN
978-3-658-44080-0
Print ISBN
978-3-658-44079-4
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-44080-0

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