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Über dieses Buch

Die Auslöser und die Umstände des Wechsels von einer Führungsposition in die andere sind so vielfältig wie die Menschen selbst. Sehr oft startet man in eine neue Führungsposition auf einer deutlich niedrigeren Wirksamkeitsebene als vorher. In vielen Fällen besitzt die Führungskraft wenig Wissen über das neue Unternehmen, kennt die Mitarbeiter nicht, auch die Sprachregelungen sind andere. Nicht selten stellt man hohe Anforderungen an sich selbst. Dieses Buch ist ein Erfahrungsschatz praxisnaher Geschichten, wie man sie vielleicht Kollegen erzählt und ihnen damit etwas mitgeben möchte. Es ist eine spannende Sammlung an Ideen und Impulsen für den interessierten Leser mit seiner eigenen Geschichte. Es ist ein Beitrag, um erfolgreich in die nächste Führungsposition zu gehen.​

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Erfolgreich in die nächste Führungsposition: Nur wer sich selbst verändert, kann sich entwickeln

Jede Führungskraft erlebt während ihrer beruflichen Laufbahn eine Reihe von Stellen- oder Aufgabenwechseln. Bei jedem Wechsel sind zum einen gewisse Regeln einzuhalten, damit diese Veränderung innerhalb der ersten 100 Tage erfolgreich bewältigt und zugleich im Sinne wirksamer Führung genutzt werden kann. Zum andern ist zu beachten, dass eine Führungskraft je nach Lebensalter andere Situationen und spezifische Erfahrungen benötigt, um ihre persönliche und ihre berufliche Entwicklung gut aufeinander abzustimmen. Als Orientierungsrahmen dient ein Modell von vier Lebensphasen. Der Autor reflektiert anhand der eigenen beruflichen Entwicklung, inwiefern er selbst die Hinweise aus diesem Modell umgesetzt hat. Die Überlegungen beginnen mit der ersten Stelle nach Abschluss des Studiums und enden mit der Wahl zum Präsident eines Stiftungsrats.
Man kann aber nicht nur die Aufgabe wechseln, sondern auch einen neuen Chef erhalten. Diese Situation wird ebenfalls beschrieben.
In seiner gesamten beruflichen Laufbahn hat der Autor großen Wert darauf gelegt, erlernte Modelle konsequent anzuwenden und in der jeweiligen Situation – ganz im Sinne von Hans Ulrich als Leerstellengerüst für Sinnvolles – spezifisch weiterzuentwickeln. Die zentralen Modelle sind das St. Galler Managementmodell und das Viable System Modell. Das erste gibt einen Orientierungsrahmen für die Anwendung und das sinnvolle Zusammenspiel der verschiedenen Managementwerkzeuge. Das zweite ist ein ausgezeichneter Referenzrahmen für die Lenkung, Gestaltung und Entwicklung von Unternehmen und Institutionen.
Markus Brönnimann

2. Uschi und die starken Männer: Führung eines franchisebasierten Netzwerks im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung

Ursula Bornemann hat 2010 mit ihrem Geschäftspartner, Dr. Helmut Krassnigg, die BPC Bornemann und Partner Consulting OG gegründet, die 2012 um die BPC Bornemann und Partner Consulting GmbH erweitert wurde. Sie leitet ein Team von vier Senior-Partnern, zwei Senior-Consultants und zahlreichen Partnern im Netzwerk. Primär ist die BPC im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung tätig. Unterschiedliche Großaufträge binnen kürzester Zeit bescherten der Firma ein enormes Wachstum, das substanziell in alle Bereiche eingriff. Schnelles Reaktionsvermögen war gefordert. Der Kerngedanke der BPC, ganzheitlich, menschlich, professionell, engagiert, innovativ und trotzdem bodenständig zu reagieren, waren zentrale Bestandteile der Überlegungen. Die Firma musste schnell aktiv werden und versuchte dennoch ohne unüberlegte Schnellschüsse oder kurzfristige Handlungen und in Absprache mit den Senior-Partnern und den Senior-Consultants zu handeln. In dieser Phase wurde schnell erkannt: Reaktionsschnell ist, wer bereit ist, sich einzulassen – ausgerüstet mit dem rechten Maß an professionellem Abstand und gleichzeitig mit allem notwendigen Herzblut. Es war ein schmaler Grat, den es dabei zu meistern galt. Die BPC sollte andere inspirieren, um Veränderungen einzuleiten und um neue Wege aufzuzeigen und dabei selbst die Bodenhaftung nie verlieren. Die Symbiose aus neuen Gedankenansätzen, Erfahrung, Fachwissen und gut Bewährtem macht den Zauber aus, der Berge versetzen vermag. Das klingt mystisch – und das war es teilweise auch.
Ursula Bornemann

3. Begegnung im Hasenheim: Vom französischen Zentralismus zum amerikanischen Positivismus

„Every step I have taken in my life has led me here – now!“ (Zitat: Steinplatte im Ausgangsbereich des Mailand Malpensa Flughafens.) Hans-Jürgen Bort wurde 2013 als Human Resources Director Europe für die Modine Europe GmbH in Filderstadt ausgewählt. Modine Europe vertreibt, entwickelt und produziert mit ca. 2.300 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen an zehn europäischen Standorten Produkte für die Motor- und die Fahrzeugkühlung für Kunden der Automobilindustrie als auch für Kunden der Off-Highway-Industrie in Europa mit einem Gesamtumsatz von ca. 450 Mio. €.
Die Faszination, die in der Veränderung liegt und das persönliche Wachstum, welches sich aus der Begegnung mit anderen Menschen über verschiedene Kulturen hinweg ergibt, sind die Treiber für Erfolg.
Die Basics für die Wirksamkeit von Management sind einfach, leicht zu erlernen und anzuwenden. Sie bedürfen der Selbstdisziplin und der Willensstärke. Wesentlich dabei ist, sich für einen Systementwurf, z. B. für das „Integrierte Management-System (IMS)“ zu entscheiden und diesen konsequent anzuwenden und auszugestalten. Eine Mischung von Systemen verwirrt.
Hans-Jürgen Bort

4. Back to the Roots: Von der Schülerin zur Direktorin

Barbara Harold wurde 2009 zur Direktorin der Krankenpflegeschule und als eine von vier GeschäftsführerInnen der Privatklinik Rudolfinerhaus bestellt. Davor war sie als Geschäftsführerin des Sozial- und Gesundheitssprengels Kapfenberg und als Direktorin der Krankenpflegeschulen an den Landeskliniken Salzburg in Führungsverantwortung tätig. Ihr gelang es, am Rudolfinerhaus innerhalb eines Jahres eine Veränderung von der Krankenpflegeschule zum Campus mit einem Bachelor-Studium zu vollziehen. Dafür war es notwendig, die ehrenamtlich tätigen EntscheidungsträgerInnen in den Gremien des Rudolfiner-Verein – Rotes Kreuz und die Mitarbeiterinnen für den neuen Weg zu überzeugen. Der damit verbundene Kulturwandel von der Schule zur Hochschule war nach den ersten 100 Tagen bereits in Gang gesetzt, aber noch nicht abgeschlossen.
Barbara Harold

5. Zwischen Tradition und High-Performance-Organisation: Change-Management in einer Expertenorganisation im Zeitraffer

Ing. Mag. (FH) Michael Heritsch, MSc startete – nach langjährigen Tätigkeiten für die Landesverteidigung, das Außenministerium und der Industrie – im Herbst 2003 seine Tätigkeit als Leiter für Controlling, IT und Unternehmensorganisation an der Fachhochschule Wien.
Die damals fünf laufenden und zwei eben startenden Studienprogramme waren auf mehrere Standorte verteilt. Die „Dachorganisation“ wurde 2003 gegründet und die bisherigen Geschäftsführer (der einzelnen Standorte) bildeten nunmehr den Beirat der FHW GmbH. Die Aufgabe bestand von Beginn an darin, eine rasch wachsende Expertenorganisation – in der unterschiedliche Kulturen gefestigt waren – räumlich, organisatorisch und kulturell zusammenzuführen. Durch eine Reihe schwerwiegender Ereignisse (personelle Wechsel, Änderungen der Rahmenbedingungen etc.) mündete das, was anfangs als Projekt gedacht war, in einer Kette an Änderungsprozessen.
Die Entstehung und Entwicklung dieser Änderungen, begleitet von Erfolgserlebnissen, Irrtümern und neuen Erfahrungen, wird hier im Zeitraffer erläutert.
Michael Heritsch

6. Der spannende Sprung in tiefes Wasser: Vom erfolgreichen Kleinunternehmer in die Führungsposition eines Großbetriebs

Mag. Susanne Kraus Winkler übernahm nach 25 Jahren als Unternehmerin im KMU-Bereich mit rund 60 Mitarbeitern ein Großhotel mit 460 Zimmern und mehr als 250 Mitarbeitern. Die Herausforderung einen Großbetrieb zu führen, ohne in einem solchen je vorher gearbeitet zu haben, forderte viel strategisches Geschick und Mut.
Es zeigte sich, dass auf Basis einer guten Ausbildung und der unternehmerischen Erfahrung, die sie sich über Jahre in den eigenen Betrieben angeeignet hatte, auch solche Aufgaben gut zu bewältigen sind, wenn man versteht, komplexe Situationen zu erkennen, zu überblicken und analytisch aufzulösen, sowie ausreichend hohe emotionale Intelligenz besitzt, um mit Feinfühligkeit das Vertrauen von Teams, auch in schwierigen Zeiten, zu gewinnen.
Susanne Kraus Winkler

7. Ein Österreicher in Turin: TNT Logistics Italy 2005

Dr. Wolfgang Mandl wurde 2005 zum Finanzdirektor bei TNT Logistics Italy, Turin, bestellt. Er leitete ein Team von 40 Mitarbeitern in den Bereichen Finanzen, Controlling und Administration der Inbound Automotive Logistics. Dieses Joint-Venture-Unternehmen wickelte mit einem Jahresumsatz von 200 Mio. € die gesamte Inbound Logistics aller FIAT-Automobilwerke in Italien ab.
Die anfangs erlebten kulturellen Unterschiede, der Umgang mit Macht und Veränderung, die Meetingkultur, die Entscheidungsabläufe und der direktive Personalführungsstil wurden als großer Gegensatz zur bisherigen Erfahrung erlebt.
Die Lösung fand sich in der richtigen Mischung der verschiedenen kulturellen Stile und in deren gegenseitiger Befruchtung. Auf der einen Seite stand die Erkenntnis, dass Ordnung und planmäßiges Vorgehen sowie ein mitarbeiterorientierter Führungsstil sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen Vorteile bringen. Andererseits zeigte sich, dass das wahrgenommene Chaos im italienischen Geschäftsleben durchaus zu einem bemerkenswerten Grad funktionierte. Die erlebte Arbeitsweise ist Abbild einer unbeschwerten Lebensart, an der es uns Mitteleuropäern manchmal mangelt.
Wolfgang Mandl

8. Im eigenen Auftrag: Management in der neuen Selbstständigkeit

Die folgenden Seiten behandeln den spontanen Abschied vom relativen Komfort einer Position als angestellte Geschäftsführerin einer PR-Agentur und die unmittelbar folgende Gründung eines eigenen Unternehmens. Angesichts beengter Handlungsspielräume in der vorherigen Position schien der Schritt logisch. Wegen der aktuell hohen Marktsättigung bei gleichzeitig stagnierenden PR-Budgets in Österreichs Unternehmen war er riskant. Durch ein tragfähiges persönliches Netzwerk wurde er erfolgreich. Weil er auf einer konsequent definierten Unternehmenskultur aufbaut, wird er hoffentlich auch nachhaltig erfolgreich bleiben.
Carola Purtscher

9. Unterwegs auf der A 81 – A brada Weg

Im März 2013 ist Günther Reis mit der Geschäftsführung der Collini GmbH in Asperg nahe Stuttgart betraut worden, ein in die Krise geratener Automobilzulieferbetrieb mit 170 Mitarbeitern. Innerhalb der ersten 100 Tage war zu entscheiden, ob es für den Standort Erfolg versprechende Optionen für eine Weiterführung gibt oder ob ein Schließungsszenario verfolgt wird. Das erarbeitete Zukunftskonzept für den Standort hatte eine Antwort darauf zu geben, wie die einseitige strategische Positionierung durchbrochen und die kulturellen Unterschiede zwischen den beiden Produktionsstätten – links und rechts der Autobahn A 81 – überwunden werden können.
Günther Reis

10. 8.000plus – jede Stunde zählt: Mit einem Biomassekraftwerk in die Gewinnzone

Österreichs größtes Biomassekraftwerk, ausgestattet mit modernster Technik, hocheffizient und umweltfreundlich. Wichtiger Baustein für die Energiewende und bedeutender Lieferant von Ökostrom und erneuerbarer Wärme. Ein Vorzeigekraftwerk. Aber es muss laufen, um Energie zu liefern. Dabei zählt jede Stunde. Denn die Anzahl der Betriebsstunden bestimmt maßgeblich, ob das Projekt auch wirtschaftlich erfolgreich ist oder nicht.
DI Dr. Thomas Strauss wurde zu einem Zeitpunkt zum Geschäftsführer der Kraftwerksgesellschaft bestellt, als das Projekt nach wenigen Betriebsjahren zu scheitern drohte. Unter dem Eindruck der schlechten Ergebnisse hatten Vertrauen und Klima im gesamten Umfeld gelitten. In dieser herausfordernden und spannungsgeladenen Situation mussten technische Probleme rasch gelöst und organisatorische Schwachstellen beseitigt werden.
Durch die Bündelung der wirksamen Personen und konsequente Zielausrichtung stellten sich rasch erste Erfolge ein. Dadurch gelang es, den Mannschaftsgeist über Unternehmensgrenzen hinweg zu wecken und so an Umsetzungskraft zu gewinnen. Der Kurs in Richtung Gewinnzone war gesetzt.
Thomas Strauss

11. Die große Chance

Gemeinsam mit dem renommierten European Molecular Biology Laboratory (EMBL), einem der weltweit führenden Forschungsinstitutionen, sowie Kollegen und Gesellschaftern des Wiener Biotech-Unternehmens onepharm gründete Oliver Szolar im Juli 2009 die Savira pharmaceuticals. Mit dem Spin-out übernahm Szolar die Geschäftsführung einer vielversprechenden Firma, die antrat, um neuartige Therapeutika zur Behandlung von Grippe zu entwickeln. Schon früh konnte die Savira mit Roche ein renommiertes Pharmaunternehmen für eine Zusammenarbeit begeistern. So startete das neue Unternehmen mit einer kleinen, aber hoch motivierten Mannschaft sowie der Unterstützung der Austria Wirtschaftsservice Gesellschaft mbH (aws) in eine „aufregende“ Zukunft, die bis heute andauert.
Oliver Szolar
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