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2017 | Buch

Erfolgreiche Führung von Shared Services

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Über dieses Buch

Das Sonderheft „Erfolgreiche Führung von Shared Services“ der ZfbF fasst die Ergebnisse des Arbeitskreises "Shared Services" der Schmalenbach-Gesellschaft zusammen, welche in den fünf Jahren seit Gründung des Arbeitskreises entwickelt wurden. Neben einer grundlegenden Systematisierung von Shared Services zeigen zahlreiche Beispiele, wie führende deutsche Unternehmen diese Organisationsform einsetzen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Das Sonderheft ist in drei Teile gegliedert. Teil I beginnt mit der Darstellung von Relevanz und zentralen Merkmalen des Shared-Service-Konzeptes. Danach werden die konstitutiven Entscheidungen, welche in der Praxis für die erfolgreiche Implementierung von Shared Services bedeutsam sind, erläutert. Teil II stellt Prozessstandardisierung, Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheitsmessung als wichtige Erfolgsfaktoren im Wertschöpfungssystem von Shared Services vor. Teil III zeigt die Besonderheiten des Performance-Controlling von Shared-Service-Organisationen (SSO) und die Möglichkeiten zur Geschäftsentwicklung von Shared Services auf.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen und konstituierende Merkmale von Shared Services

Frontmatter
Kapitel 1. Shared Services – Relevanz, Ziele und Entwicklungsstand
Zusammenfassung
Shared Service Center werden in Unternehmen implementiert, um Unterstützungsprozesse, wie Buchhaltung, Personalverwaltung oder IT, in einer selbstständigen Organisationseinheit zu zentralisieren. Wesentliche Ziele der Konzentration dieser Prozesse im Shared Service Center sind Kostenreduktion und Qualitätssteigerung. Somit werden durch die Bündelung und Zentralisierung unterschiedliche Dienstleistungen zur Kernkompetenz der Shared Service Center. JEL-Classification: L20; M10.
Rolf Brühl, Peter Kajüter, Thomas M. Fischer, Stefan Hirsch, Daniel Dornbusch, Jörg Hoffmann, Marcell Vollmer
Kapitel 2. Konstitutive Entscheidungen zur Vorbereitung der SSC-Implementierung
Zusammenfassung
Der Aufbau von SSC ist mit einer Reihe konstitutiver Entscheidungen verbunden. Hierzu gehören vor allem die Wahl des Standortes, der Rechtsform, der Organisation sowie der Governance. Mit diesen Entscheidungen werden der Rahmen für zahlreiche Folgeentscheidungen (zum Beispiel Einstellung von Personal) festgelegt und die Weichen für den späteren Betrieb von SSC gestellt. Sie sollten daher sorgfältig vorbereitet werden, da sie grundlegend für die Erreichung der mit dem SSC verbundenen Ziele und oftmals nur schwer revidierbar sind. Nachfolgend werden diese Entscheidungskomplexe näher betrachtet. JEL-Classification: L20; M10.
Peter Kajüter, Rolf Brühl, Thorben Finken, Martin Steuernagel, Stefan Troßbach, Marcell Vollmer

Erfolgsfaktoren im Wertschöpfungssystem von SSC

Frontmatter
Kapitel 3. Prozessstandardisierung
Zusammenfassung
Die Standardisierung von Prozessen trägt zum Erfolg von SSC bei. Nach der Definition des Standardisierungsbegriffs wird dargestellt, wie Standardprozesse identifiziert und festgelegt werden. Anschließend werden Möglichkeiten zur Messung der Standarisierung und die Interpretation der Ergebnisse erläutert. Zuletzt werden die Rahmenbedingungen für den Erfolg von Standardisierungsprojekten diskutiert. JEL-Classification: L15; L20; M10.
Kai-Eberhard Lueg, Christoph Georgi, Klaus Duck, Christian Multerer
Kapitel 4. Messung der Dienstleistungsqualität in Shared Services
Zusammenfassung
Der Service Quality-Value Framework zeigt, dass eine hohe Dienstleistungsqualität von Shared Services den ökomischen Erfolg sicherstellt. Eine Fokussierung auf relevante Prozesse der internen Dienstleistungsqualität sollte dabei anhand geeigneter Wertschöpfungskonfigurationen (Wertkette, Wertshop, Wertnetz) erfolgen. Gemäß der primären Aktivitäten der jeweiligen Wertschöpfungsmodelle werden relevante Kennzahlen bestimmt. Im Folgenden werden die Schritte zur Bestimmung der relevanten Kennzahlen, die für das Controlling der Dienstleistungsqualität im SSC benötigt werden, aufgezeigt. Grundlage ist der ISL-Ansatz, der die relative Wichtigkeit einzelner Merkmale misst, um wertorientierte Kennzahlen zu bestimmen. JEL-Classification: L; L8; L800.
Herbert Woratschek
Kapitel 5. Kundenzufriedenheitsmessung in Shared Services
Zusammenfassung
Durch die Implementierung von SSC entstehen Kunden-Lieferanten-Beziehungen mit der Notwendigkeit einer nachhaltigen Erfüllung der Kundenanforderungen. Für die erfolgreiche Führung von SSC bedarf es einer systematischen Methode zur Messung der Kundenzufriedenheit. Im Folgenden werden Leitfragen definiert, welche bei der Konzeption der Zufriedenheitsmessung von SSC-Kunden zu berücksichtigen sind, um eine vollständige Übersicht zum wahrgenommenen Grad der Leistungserfüllung zu erhalten. JEL-Classification: L80; M10; M30.
Martin Steuernagel, Daniel Dornbusch, Jörg Hoffmann, Heiko Knocke, Kai-Eberhard Lueg, Anja Lutz, Wolfgang Musiolik, Stefan Troßbach

Performance Management und Geschäftsentwicklung in der SSO

Frontmatter
Kapitel 6. Performance Management in der SSO
Zusammenfassung
Ein effektives und effizientes Performance Management bildet durch umfassende Planung, Steuerung und Kontrolle die Grundlage für den langfristigen Erfolg von SSC. Nachfolgend werden zunächst die Grundlagen des Performance Management erläutert. Darauf aufbauend wird ein prozessorientiertes Steuerungsmodell, welches die Zielsetzungen und organisatorischen Besonderheiten von SSC berücksichtigt, entwickelt. Anschließend werden die zur Steuerung von SSC relevanten Konzepte vorgestellt. Kennzahlensysteme ermöglichen bei der Steuerung eines SSC die permanente Überprüfung der Zielerreichung. Außerdem werden die Besonderheiten bei der Gesamtsteuerung in der SSO diskutiert. Zuletzt erfolgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Befunde zum Performance Management in der SSO. JEL-Classification: L20; M10; M41.
Thomas M. Fischer, Stefan Hirsch, Daniel Dornbusch, Susanne Ollmann, Claus Peter Schründer, Marcell Vollmer
Kapitel 7. SSC als Geschäftsmodell und Ansatzpunkte zur Geschäftsmodellinnovation
Zusammenfassung
SSC als selbstständige Einheiten in Konzernstrukturen besitzen in der Regel individuelle Geschäftsmodelle, die dynamisch an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst werden müssen. Nachfolgend wird eine Systematik aufgezeigt, mit der Geschäftsmodelle generell beschrieben werden können und erläutert, wie sich Shared Services als Geschäftsmodell in diese Systematik einfügen. Ferner werden Ansatzpunkte für Geschäftsmodellinnovationen bei Shared Services diskutiert. JEL-Classification: L22; M10; O30.
Ronald Gleich, Heiko Knocke, Thomas Laux
Kapitel 8. Analyse strategischer Entwicklungspfade für Shared Service Organisationen
Zusammenfassung
Die Entwicklung einer SSO kann entlang vielfältiger Pfade erfolgen. Im Folgenden werden strategische Entwicklungspfade für SSO als die sequenzielle Ausübung von Realoptionen analysiert. Dabei ist zu berücksichtigen, dass auf jeder Stufe zusätzliche, neue Entwicklungsmöglichkeiten entstehen können. JEL-Classification: L80; M10.
Nils Crasselt, Thomas Laux, Kai-Eberhard Lueg, Javier Sánchez y Garcia, Stefan Troßbach
Backmatter
Metadaten
Titel
Erfolgreiche Führung von Shared Services
herausgegeben von
Thomas M. Fischer
Marcell Vollmer
Copyright-Jahr
2017
Electronic ISBN
978-3-658-13486-0
Print ISBN
978-3-658-13485-3
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-13486-0