Erfolgreiche Vertriebsstrategien in Banken

Wettbewerbs- und Ertragsdruck ermöglichen es in anderen Branchen längst: Taxifahrer bringen das Gepäck bis ins Bahnabteil, Spediteure bieten eine Allround-Organisation rund um den Umzug und Hospitäler treffen bereits während des Klinikaufenthalts für ihre Patienten Maßnahmen der späteren häuslichen Nachsorge. Wären vergleichbare Komplettangebote nicht auch im Kreditgewerbe denkbar? Wie steht es dort um unkonventionelle Zusatzleistungen, um “value-added services” oder Zusatzleistungen, welche nicht nur Ertragszuwachs, sondern „produktergänzend“ den Wert der oft als unattraktiv und farblos wahrgenommenen Bankprodukte zu steigern versprechen?

Das Retailbanking steht vor großen Veränderungen. Was sich bereits in den neunziger Jahren angekündigt hat, wird zunehmend Realität und für jeden von uns greifbar: Mehr Wettbewerb, mehr Transparenz, sinkende Margen und abnehmende Kundenloyalität kennzeichnen das Umfeld im Retailbanking im Jahr 2005 und sicher darüber hinaus.

Vor mehr als zwei Jahrzehnten haben wir — die damalige Volksbank Stadthagens¹ — als eine der ersten Banken in Deutschland damit begonnen, unser Unternehmen konsequent auf den Markt auszurichten. Zu Zeiten, als die Bankenwelt in Deutschland noch in Ordnung war und die Zinsspannen Freude bereiteten, wurden zur Sicherung des langfristigen Erfolgs Kundenberatungskonzepte entwickelt und der Fokus auf den wesentlichen Erfolgsfaktor unserer Geschäftstätigkeit — den Kunden — gerichtet. Dem Kunden ein lebensbegleitender Partner in allen Finanzangelegenheiten zu sein, war unser Anliegen. Wir waren überzeugt davon, dass noch viel unausgeschöpftes Marktpotenzial auf uns wartete. Einen Schwerpunkt setzten wir bereits zu diesem frühen Zeitpunkt auf den systematischen Ausbau des Dienstleistungsgeschäftes. Bei der strategischen Neuausrichtung zur Vertriebsbank wurde durch eine umfassende Kommunikation schnell deutlich, dass es sich um eine Unternehmensstrategie handelte, die jeden Mitarbeiter des Hauses dauerhaft berührt, vom Boten bis zum Geschäftsstellenleiter, von der Sekretärin bis zur Kreditbearbeiterin. Ein Prozess wurde eingeleitet, der als solcher verstanden werden sollte. Zum Erarbeiten der neuen Leitlinien sowie zum Coaching und Training der Mitarbeiter, besonders der Führungskräfte, wurden immer wieder externe Partner einbezogen. Es ging um die kontinuierliche Weiterentwicklung zur Verbesserung von Service, Beratungsqualität und Abschlussergebnissen. Ziel dieser Maßnahmen war eine deutliche Verbesserung der Kundenorientierung, die zu hoher Kundenzufriedenheit und damit zu starker Kundenbindung führen sollte. Selbstverständlich durfte dieser Prozess der Ausrichtung auf den Kunden nicht zu Lasten anderer bedeutender Steuerungsfaktoren (z. B. des Risikomanagements) gehen. Denn Kundenorientierung meint nicht, jedem um jeden Preis alles recht machen zu wollen. Kundenorientierung als strategisches Ziel soll betriebswirtschaftliche Erfolge sichern und ausbauen.

Vorgestern stellte sich das Privatkundengeschäft für die Banken recht einfach dar: Der Markt war teilweise noch reglementiert, Kunden hatten wenig Transparenz über Produkte und Preise, der Wettbewerb um den einzelnen Kunden hielt sich in Grenzen. Gestern prägte der Marketingmix das Tun einer Bank und Sparkasse, um den Kunden und seine Bedürfnisse anzusprechen. Heute ist das Privatkundengeschäft für Banken anders, es hat einen erheblichen Strukturwandel gegeben: Neue Anbieter (Autobanken, Direktbanken etc.) sind in den Markt eingetreten, das Internet eröffnet zudem neue Marktchancen. Durch den Verzicht auf ein kostenträchtiges Filialnetz können Direktbanken ihre Aufwendungen vergleichsweise gering halten und meist hochattraktive Konditionen bieten. Diese „Discounter“ prägen den aktuellen Strukturwandel im Bankgeschäft ebenso wie den Verhaltenswandel bei den Verbrauchern.

Nachhaltige Kundenbindung und verstärkte Neukundengewinnung sind zentrale Herausforderungen für die Sparkasse Dortmund. Angesichts des immer stärkeren Wettbewerbsdrucks verlangt das enorme Anstrengungen von allen Mitarbeitern. Das Postulat lautet unmissverständlich: Die qualitativ hochwertige und ganzheitliche Beratung vor Ort und das attraktive Multikanalangebot müssen für Kunden persönlich erlebbar und erfahrbar sein. Das gelingt nur, wenn der dafür erforderliche Kulturwandel von den Mitarbeitern umgesetzt wird. Darüber hinaus muss für die Kunden langfristig ein Nutzenzuwachs erkenntlich sein. Service muss ein Bestandteil der Kundenbeziehung sein. Dabei hat eine optimale Relation zum Nutzen für den Finanzdienstleister zu bestehen. Jeder Mitarbeiter, der am Wertschöpfungsprozess beteiligt ist, muss vertriebsorientiert denken und handeln. Dann und nur dann sind Kunden zu begeistern.

Die vielfältigen Veränderungen des Bankenumfeldes in den letzten Jahren brachten für das Bankmanagement nicht zu unterschätzende Herausforderungen. Dabei konzentrierten sich die Ansätze zur Verbesserung der Rentabilitätssituation lange Zeit vorrangig auf Kosten und Risiken. Rationalisierungsmaßnahmen, Kostensenkungsprogramme, Prozessoptimierung, Leanbanking, Risikomanagement oder Restrukturierung bildeten die zentralen Themen.

Als Volksbank in der Rechtsform der eingetragenen Genossenschaft sind wir in erster Linie unseren Mitgliedern verpflichtet. Zugleich gehören wir dem genossenschaftlichen Verbund an. Aus dieser Zugehörigkeit erwachsen Traditionen und Obliegenheiten, aber auch geschriebene sowie ungeschriebene Verpflichtungen. Dieses Gefüge von historisch entwickelten, moralischen und rechtlichen Regelungen hat uns kurz vor der Jahrtausendwende dazu veranlasst, für die Volksbank Pforzheim eine Bestandsaufnahme vorzunehmen, verbunden mit einer Standortbestimmung. Für den Vertrieb und das darin eingebundene Retailgeschäft wurde entschieden, dieses Geschäftsfeld in den Mittelpunkt unserer Aktivitäten zu rücken.

Die Banken und Sparkassen haben ihre Ansprachestrategien noch nicht dem Wandel im Kundenverhalten angepasst. Seit 1990 hat sich bis auf die Multikanalbewegung mit Integration von Online-Banking und Dialog-Centern relativ wenig verändert. Durch Strukturveränderungen mit den Folgeschwerpunkten der Sozialreformen und hoher Arbeitslosigkeit haben sich Konsumenten auf eine verhaltene Nachfrage eingestellt. Hinzu kommen die realen Preiserhöhungen durch Wirtschaftsfaktoren und Euroumstellung. Konsequenz: Kunden achten auf Preise, Discounter oder Firmen, die analoge Strategien fahren, gewinnen — neben denjenigen, die sich auf hohem Niveau den vermögenden Privatkunden im Produktangebot und der Kommunikation widmen — an Boden. Transferiert auf den Bankensektor bedeutet das, dass Direktbanken, Sparda-Banken, Postbank, Citibank und andere Newcomer mit ihrer Produkt- und Preisstrategie wachsen und wachsen.

„Geiz ist geil“ — so leuchtet es derzeit von den Plakatwänden des Handels. Egal ob die Formulierungen immer so griffig sind oder subtiler vorgegangen wird, klar ist, dass im deutschen Einzelhandel seit ein paar Jahren ein Preiskrieg tobt, der nach Meinung von Marktforschern durchaus noch einige Jahre anhalten kann. Zwar ist der Preiswettbewerb ein elementarer Bestandteil der Marktwirtschaft und grundsätzlich positiv zu bewerten, da nur aus einem Preiswettbewerb Anreize zur Optimierung der Produktivität, zur Kostensenkung und letztlich auch zur Produktoptimierung und -differenzierung entstehen können. Dennoch ist in der derzeit zu beobachtenden Form neu, dass die Überbetonung einer „Schnäppchenjagd“ als positive Eigenschaft eines Konsumenten dargestellt wird. Der Konsument wird animiert, den Preis als das maßgebliche Kriterium bei der Produktauswahl zu betrachten. In dieser Situation — so Trendbüro Hamburg — können Unternehmen nur bestehen, wenn sie auf Dauer entweder deutlich billiger sind, also durch Kostenführer-Strategien auch dauerhafte Niedrigpreise bei auskömmlicher Ertragssituation durchhalten können, oder deutlich besser als die Konkurrenz sind und höhere Preise durchsetzen können. Dies ist für Anbieter, die in ihrer Produktion nicht Kostenführer sind und damit auf Dauer niedrige Preise durchhalten können, äußerst problematisch.

In Deutschland gibt es zwölf Sparda-Banken mit 45 Milliarden Euro Bilanzsumme und über 3 Millionen Privatkunden (siehe Abbildung 1). Als Genossenschaftsbanken sind sie dem Verband der Volks- und Raiffeisenbanken (BVR) angeschlossen. Im genossenschaftlichen Vergleich gehören sie mit Bilanzsummen zwischen 1 und 7 Milliarden Euro zu den großen Instituten. Kennzeichnend für die Gruppe der Sparda-Banken ist, dass sie im Verhältnis zu ihrer Größe schon immer ein eher dünnes Filialnetz bei geografisch sehr großen Geschäftsgebieten hatten. Bereits in den siebziger und vermehrt in den achtziger Jahren gab es eine so genannte Fernkundenberatung, die auf telefonische Anfrage der Kunden Auskünfte erteilte und Zahlungsverkehrsaufträge entgegennahm. Das war die Frühform des Callcenter- und Direktbankbetriebs, als diese Begriffe noch nicht gebräuchlich waren.

Die Anforderungen an den modernen Vertrieb von Bankdienstleistungen haben sich in den letzten Jahren radikal verändert. Im Besonderen gilt das für den Bereich des Retailbankings. Bei nach wie vor lahmender Konjunktur drücken immer enger werdende Zinsspannen auf das Ergebnis. Gleichzeitig gilt es, die Kosten im Griff zu behalten. Ohne gravierende Einschnitte kommt hier kaum ein Institut mehr aus. Die Branche reagiert mit Fusionen, Filialschließungen, Personalabbau und Maßnahmen, die durch Standardisierung von Produkten und Prozessen die Cost-Income-Ratio verbessern.

Die Frauen sind im Kommen. Die Feminisierung der Gesellschaft, sie schreitet unbeirrt fort. Nicht so vehement wie die Emanzipation im ausgeklungenen 20. Jahrhundert, die durch ihre Wucht und Plumpheit Widerstand an vielen Fronten herausforderte, nein, es handelt sich vielmehr um die suggestive Manifestierung typisch weiblicher Normen und Lebensgefühle, die unweigerlich gesellschaftliche Veränderungen nach sich zieht.

Banken und Sparkassen, die mit traditionellen Kaffee-Nachmittagen, Vorträgen von Notaren zum Thema Erben und Vererben, klassischen Faltblättern und Prospekten, Anzeigen, Plakaten und plumpen Marketing-Schlagzeilen die Zielgruppe „ältere Menschen“ (50Plus, Best Ager, Senioren etc.) beeindrucken wollen, werden ebenso Schwierigkeiten bekommen wie diejenigen, die immer noch Bankprodukte oder Produktbündel für Senioren in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen stellen. Kein Mensch und erst recht kein „älterer“ Mensch will Bankprodukte. Die klassischen Bankprodukte sind ein austauschbares Vehikel zur Bedürfnisbefriedigung, zur Zielerreichung, zur Erfüllung von Wünschen oder zur Problemlösung. Nur Leistungen, die aus Kundensicht den Bedürfnissen gerecht werden, sowie ehrliche emotionale Ansprache und Beziehungen schaffen Anziehungskraft und Nachfrage, nachhaltige Kundenbindung, reduzieren die stetig wachsende Zinsempfindlichkeit und ermöglichen neue Erträge — auch durch honorargebundene Angebote.

Die Entwicklung der letzten Jahre hat die Tatsache bestätigt: Der Markt für Finanzdienstleistungen ist gesättigt. Damit reihen sich die Banken nahtlos in die Liste der meisten Industrien ein. Im Antlitz dieser Tatsache stellt sich die Frage, welche Auswirkungen dieser Umstand auf das Marketing und insbesondere den Verkaufserfolg hat.

Erinnern wir uns an eine Zeit, die bei den meisten Banken und Sparkassen noch gar nicht allzu lange zurück liegt oder aber teilweise noch Gegenwart sein könnte: Vor Beginn der neunziger Jahre des 20. Jahrhunderts gab es ein räumlich eindeutig gegliedertes Trennungsverhältnis zwischen Kunde und Berater. Der Schaltertresen markierte jene Trennlinie zwischen zwei hierarchisch abgestuften Vertragsparteien — während sich auf der dem Eingang zugewandten Seite der Kunde als „Bittsteller“ befand, stand der Kundenberater auf der anderen Seite des Schalters und vertrat die Position der übermächtigen Bank. Die Rollen waren damit geklärt, und die Positionen während eines „gewöhnlichen“ Schaltergeschäfts standen von vorneherein fest.

In den letzten Jahren hat es viele Veränderungen im Bankvertrieb gegeben und viele weitere werden folgen. So werden immer mehr Bankfilialen geschlossen oder auf reine SB-Filialen umgestellt. Bestimmte Kundengruppen werden nicht mehr in Niederlassungen betreut und das Produktangebot für das Retailgeschäft wird oft drastisch reduziert. Die Qualität der Mitarbeiter in den verbleibenden Filialen sinkt deutlich, da sich die Kompetenz in den Hauptstellen oder Beratungs-Centern konzentriert.