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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Vorwort

Zusammenfassung
Unsere Studie „Erfolgreiches Führen im Kreditbereich“ hat eine vergleichsweise lange Geschichte. Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband, Bonn, kontaktierte den Erstautor dieser Studie bereits im Jahre 1981 mit der Fragestellung, ob man nicht durch eine geeignete Weise der Mitarbeiterführung absatzrelevante Effekte freisetzen könne. Nach entsprechenden Vorstudien auf der Basis von Interviews in den Jahren 1982 und 1983 wurde dann 1985 eine erste Hauptstudie an zwölf Sparkassen durchgeführt. In dieser ersten Studie, an der 902 Mitarbeiter aus insgesamt 238 Geschäftsstellen teilnahmen, stand die Frage im Vordergrund, ob sich ein Führungsverhalten in den Geschäftsstellen identifizieren läßt, das mit dem Absatz in den Geschäftsstellen (gemessen an der Cross-selling-Quote) positiv verbunden ist. Neben der inhaltlichen Bestimmung derjenigen Führungsweisen, die mit der Entwicklung der Cross-selling-Quote verknüpft sind, ging es in dieser ersten Studie zusätzlich darum, die absatzrelevanten Verhaltensweisen der Mitarbeiter (Kundenpflege, Kundenaktivierung usw.) inhaltlich näher zu präzisieren.
Diether Gebert, Joachim Ulrich

Geleitwort

Zusammenfassung
Im Rahmen der gesamten Palette der Sparkassengeschäfte ist das Kreditgeschäft eine der Geschäftsarten, bei der der Kontakt des Sparkassenmitarbeiters zum Kunden von zentraler Bedeutung ist. Trotz des in der Regel langjährigen und meistens engen Verhältnisses zwischen Sparkasse und Kunde kann nicht davon ausgegangen werden, daß eine derartige Kundenbeziehung automatisch und ohne persönliches Engagement des Kundenberaters funktioniert. Gerade die hohe Erklärungsbedürftigkeit der einzelnen Geschäfte und der gewöhnlich tiefe Einblick in die Einkommens- und Vermögensverhältnisse der Kunden zeigen, daß sich aus einer entsprechend aufgebauten Kundenbeziehung erhebliche Erfolgsbeiträge ergeben können. Sowohl für die Gestaltung des Kundenkontaktes selbst als auch für den Gesamterfolg der Sparkasse ist dabei das gezeigte Mitarbeiterverhalten von zentraler Bedeutung.
Hans-Michael Heitmüller

1. Zielsetzung und Vorgehensweise der Studie

Zusammenfassung
Mit unserer Studie greifen wir die vieldiskutierte Frage nach der wirtschaftlichen Bedeutung der Mitarbeiterführung in Kreditinstituten auf. Speziell aus unternehmenspolitischer Sicht ist es entscheidend zu wissen, ob die Führungsqualität innerhalb des Kreditbereichs bedeutend oder eher vernachlässigenswert mit dem ökonomischen Erfolg eines Instituts zusammenhängt. Konkret formuliert: Lohnt es sich, in das Feld der Mitarbeiterführung Zeit, Geld und Anstrengungen zu investieren, um so den Geschäftserfolg zu fördern? Kann es sein, daß ein Kreditinstitut auch deswegen deutlich erfolgreicher als vergleichbare Institute ist, weil es eine andere Art von Mitarbeiterführung praktiziert? Müssen Erfolgsunterschiede zwischen den Instituten zunehmend mehr auf Unterschiede in den sog. „weichen“ Faktoren (Unternehmenskultur, Führungsstil usw.) zurückgeführt werden, wie man es aus der berühmt-berüchtigten Studie von Peters & Waterman (1984) ableiten könnte? Spielt das institutsinterne Führungsmuster in Zukunft immer deutlicher die Rolle eines „Züngleins an der Waage“, weil sich die Institute in vielen anderen, für den ökonomischen Erfolg wichtigen Feldern weitgehend angeglichen haben?
Diether Gebert, Joachim G. Ulrich

2. Auf welche generellen Führungs-qualitäten kommt es an?

Zusammenfassung
Wir beginnen unsere inhaltliche Analyse mit der folgenden Fragestellung: Ist ein Führungsmuster identifizierbar, das sich nicht nur als förderlich gegenüber einem bestimmten Erfolgsindikator (z. B. der Volumenentwicklung), sondern zugleich auch als förderlich gegenüber anderen Erfolgsindikatoren (z. B. der Renditeentwicklung) erweist?
Diether Gebert, Joachim G. Ulrich

3. Auf welche speziellen Führungs-qualitäten kommt es an?

Zusammenfassung
Wir hatten bereits einleitend darauf hingewiesen, daß speziell in diesem Abschnitt an den Leser einige Anforderungen gestellt werden. Die Abschnitte 3.1 bis 3.4 haben teilweise lexikalischen Charakter: Sie können also im Sinne eines Nachschlagewerks betrachtet werden, so daß der Leser auf dieses Material immer wieder zurückgreifen kann.
Diether Gebert, Joachim G. Ulrich

4. Sekundäreffekte kriterienspezifischen Führens

Zusammenfassung
In dem vorausgegangenen Kapitel wurde gezeigt, daß es sich lohnt, das allgemeine gesamterfolgsorientierte Führen durch eine kriterienspezifische Betrachtung zu ergänzen. In diesem Abschnitt soll nun der Frage nachgegangen werden, inwieweit, wenn man z. B. volumenorientiert führt, Ausstrahlungseffekte auf andere Kriterien zu erwarten sind, die unerwünscht sind (z. B. in Form einer Anhebung des Risikos). Etwas allgemeiner formuliert:
Es soll in diesem Abschnitt geprüft werden, ob ein auf ein bestimmtes Erfolgskriterium hin ausgerichtetes Führen unbeabsichtigte negative Ausstrahlungseffekte auf die jeweils anderen Erfolgskriterien aufweist. Natürlich interessiert dabei zugleich die Frage, ob umgekehrt auch mit positiven Ausstrahlungseffekten zu rechnen ist, die es dann zu forcieren gelte. Damit wird wieder an das Ausgangsproblem dieser ganzen Studie angeknüpft, nämlich ein Führungsverhalten zu identifizieren, das der Mehrdimensionalität des ökonomischen Erfolgs gerecht werden soll, also nicht ein Kriterium zu Lasten des anderen Kriteriums begünstigen soll.
Diether Gebert, Joachim G. Ulrich

5. Der kundenfernere Nachfolgebereich — führungsbezogene Probleme und Lösungsansätze

Zusammenfassung
Die bisherigen Analysen konzentrierten sich vor allem auf die Führung solcher Mitarbeiter, die — wie ihre Vorgesetzten — häufiger mit Kunden verhandeln. Es handelte sich damit um Analysen im sog. „kundennahen Verkaufsbereich“. Ein großer Teil der in dieser Studie befragten Mitarbeiter arbeitet dagegen im eher „kundenfernen Nachfolgebereich“: Wir ordnen diesem Bereich alle diejenigen Mitarbeiter zu, die nur „gelegentlich“ oder „nie“ mit Kunden verhandeln. Diese letztere Stichprobe umfaßt innerhalb unserer Untersuchung ca. 670 Befragte. In bezug auf diese Stichprobe sollen im folgenden führungsbezogene Probleme, aber auch Lösungsansätze dargestellt werden.
Diether Gebert, Joachim G. Ulrich

6. Der führungsbezogene Ist-Zustand und Ansatzpunkte seiner Veränderung

Zusammenfassung
Praktiker, die dieses Buch bereits vor der Drucklegung gelesen haben, haben uns gegenüber zum Ausdruck gebracht, daß dieses sechste Kapitel für die Praxis von ganz besonderer Bedeutung sei und eigentlich fast alles fett gedruckt werden müßte. Wir haben davon abgesehen, das gesamte Kapitel drucktechnisch in besonderer Weise hervorzuheben, empfehlen dem Leser aber vor dem Hintergrund dieser Hinweise aus der Praxis, dieses Kapitel in allen seinen Teilabschnitten gründlich zu lesen und die fett gedruckten Abschnitte besonders intensiv durchzuarbeiten.
Diether Gebert, Joachim G. Ulrich

Backmatter

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