Erfolgreiches Produktmanagement

Das Konzept des Produktrnanagernents wurde 1927 bei Procter & Gamble (USA) entwickelt. Eine neue Pflegeserie mit dem Markennamen “Camay„ konnte sich am Markt nicht durchsetzen und verfehlte weitgehend die Umsatzerwartungen und Marktanteilsziele. Probleme am Markt wurden durch interne Konflikte verstärkt und konnten aus der Perspektive der einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens nicht bewältigt werden. Unterschiedliche Prioritaten und funktionale Optimierungsansätze (“Silodenken„) verhinderten eine zufrieden stellende Gesamtlösung. Zur Klärung und Lösung der auftretenden Probleme wurde ein junger Manager (Neil H. McElroy, später CEO des Unternehmens) der Produktgruppe zugeteilt mit dem Auftrag, sämtliche externen und internen produktbezogenen Aktivitäten und Angelegenheiten (operativ und strategisch) zu koordinieren. Dieser Ansatz führte schnell zum gewünschten Erfolg und das Unternehmen entschied, dieses Vorgehen unternehmensweit einzuführen. Dazu wurden die Produkte in Produktgruppen (auch Einzelprodukte) gegliedert und entsprechend die Produktmanager zugeordnet.

Um das Funktionieren dieses Systems auch in Ihrem Unternehmen zu gewährleisten, bedarf es einer klaren Zuordnung von Schnittstellen und Abgrenzungen zwischen Produktrnanagernent und Funktionsmanagernent. Die notwendige Abgrenzung dazu können Sie nach dem Prinzip der Kernkompetenzen vornehmen.

Eine zentrale Herausforderung ist das Problem der Aufgabendelegation an den Produktmanager durch die funktionalen Bereiche. Wie bereits dargestellt, sollte in den funktionalen Bereichen das Spezialistenwissen verankert sein. In vielen Fallen werden aber Aufgaben, die eigentlich von den Spezialisten in den Funktionsbereichen zu erfüllen sind, an das Produktmanagement delegiert. Dies fuhrt dazu, dass Sie mit Aufgaben konfrontiert werden, für die Sie:

Die Positionierung des Produktmanagements in Ihrem Unternehmen gehört zu den wesentlichen Grundsatzentscheidungen, die das Management bei Ihnen zu treffen hat. Auf Basis dieser Positionierung können alle weiteren Themen zur erfolgreichen Implementierung oder zur Optimierung des Produktmanagements abgeleitet werden. Mit dieser Grundsatzentscheidung wird im eigenen Unternehmen klargestellt, ob Sie als Produktmanager als Managementfunktion mit strategischer Verantwortlichkeit für das Produkt oder die Produktgruppe positioniert werden oder lediglich als Koordinations- und Betreuungsfunktion im Unternehmen verankert werden.

Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil von Produktmanagern sind naturlich abhängig von der Positionierung des Produktmanagements im Unternehmen. Im Folgenden sollen diese Unterschiede detailliert herausgearbeitet werden.

Als Produktmanager werden Sie bei Ihrer Arbeit von einer Vielzahl von Prozessen beeinflusst. Die Ergebnisse von Unternehmensplanungsprozessen haben Einfluss auf die Produktstrategie, funktionale Planungsprozesse (z.B. Vertriebsplanung) haben Auswirkungen auf Ihr Umsetzungsmanagement. Stellen Sie daher sicher, dass das Produktmanagement in die unterschiedlichen Prozessebenen eines Unternehmens integriert ist. Ein einfaches Drei-EbenenModell unterstützt Sie dabei.

Wenn Sie ein funktionierendes und erfolgreiches Produktmanagement in Ihrem Unternehmen einführen wollen, sollten einige wesentliche Rahmenbedingungen überprüft werden. Die Frage bleibt allerdings often, ab wann ein Produktmanagement bei Ihnen im Unternehmen Sinn macht. Die Beantwortung von drei Fragen ist dabei hilfreich:

Die organisatorische Verankerung des Produktmanagements in der Aufbauorganisation des Unternehmens stellt viele Unternehmen vor eine groβe Herausforderung. Viele Faktoren spielen hier in der täaglichen Praxis eine Rolle. Die hierarchische Stellung einer Person im Unternehmen ist nach wie vor eine kritische Gröβe. Aus der Perspektive des Produktmanagements müssen Sie auch hier entsprechende Punkte berücksichtigen. Die hierarchische Stellung des Produktmanagers hängt in diesem Zusammenhang im Wesentlichen von seiner operativen oder strategischen Ausrichtung ab.

Die bisherjgen Ausführungen zum Thema der strategischen Verantwortung haben sich auf die beiden Formen des Produktmanagements bezogen. Der strategisch verantwortliche Produktmanager und der operativ orientierte Produktmanager standen bei den Betrachtungen im Vordergrund. Diese zweifellos wichtjge unternehmerische Entscheidung zum Produktmanagement wird zunehmend von den Unternehmen aufgegriffen und irnplernentiert. Bei der Einführung des Produktmanagements und auch bei der Definition der Schnittstellen im Unternehmen müssen Sie das Prinzip der strategischen Verantwortung noch umfassender zu durchdenken.

Märkte, Wettbewerber, Umfeldfaktoren und die unternehmensinternen Rahmenbedjngungen verändern sich stetig. Daraus entstehen Anforderungen und Vorgaben, die auch bei Ihnen im Produktmanagement ihren Niederschlag finden. Ihr Bereich ist kontinuierlich in Veränderung und Anpassung.

Nun sind Sie an der Reihe. Als Produktmanager sollten Sie nicht darauf warten, dass Ihr Vorgesetzter tätig wird und die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Produktmanagement für Sie aufbaut. Nein, Sie müssen handeln! Dazu steht Ihnen diese Checkliste zur Verfügung. Mit ihr können Sie die zentralen Optimierungspotenziale ermitteln und anschlieβend, mit entsprechenden Konzepten und Maβna h men, die Umsetzung und Optimierung vorbereiten. Stimmen Sie sich in diesem Prozess ständig mit wichtigen Führungskräften und Mitarbeitern (Opinion Leadern) in Ihrem Unternehmen ab. Denken Sie auch daran: Gut Ding braucht Weile!

Eine klare Strukturierung des Produktmarkts gewinnt gerade im internationalen Produktmarketing an Bedeutung. Die Produktmarktanalyse, die Strategieentwicklung und die Produktplanung sind in vielen Fällen nur sinnvoll, wenn der gesamte Produktmarkt noch weiter aufgeteilt wird.

Bei der Gestaltung eines produktbezogenen Marketing-Mix sollten Sie die Steuerungsgrößen für das Produktmarketing berücksichtigen. Mit der Gestaltung der Steuerungsgrößen durch das Marketing-Mix nehmen Sie nicht nur wesentlichen Einfluss auf die produktbezogenen Kaufentscheidungsprozesse beim Kunden, sondern legen damit auch die Basis für ein aussagekräftiges Marketingcontrolling.

Sie als Produktmanager haben die Aufgabe, eine quantitative Bewertung des Produktmarktes vorzunehmen. Diese Bewertung bildet nicht nur die Basis für Ihre Produktplanung auf der Ebene des Produktrnanagernents, sondern liefert Ihnen auch die Zahlenwerte für die Erstellung von Produktportfolios auf Unternehmensebene sowie die Grundlagen für Ihre produktbezogene operative Vertriebsplanung. Darauf aufbauend erstellen Sie als Produktmanager zusätzlich zur Bewertung des Produktmarktes eine Produktdeckungsbeitragsrechnung, die ebenfalls Bestandteil Ihrer Produktplanung und der Zielvereinbarung mit Ihnen ist.

Um die längerfristigen, dynamischen und vor allem komplexen Zusammenhänge in Ihrem Produktmarkt besser analysieren und darstellen zu können, stehen Ihnen als Produktmanager unterschiedliche strategische Produktanalysemodel le zur Verfügung. Zu den wichtigsten strategischen Analysemodellen zählen die SWOT-Analyse und die Einflussmatrix. Beide Modelle haben ihre spezifischen Vorteile und werden meist auch in Kombination rnitejnander eingesetzt.

Die Entwicklung einer erfolgreichen Produktstrategie basiert auf einer gründlichen Analyse Ihres Produktmarkts. Häufig wird aber von der Analyse direkt in die Entwicklung operativer Maßnahmen gesprungen, ohne die Produktstrategie und die strategischen Stoßrichtungen im Produktmarkt zu definieren. Dieses eher aktionsorientierte Vorgehen führt dazu, dass eine strategisch-langfristige Ausrichtung im Produktmarketing sehr häufig fehlt. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass weniger als 20 Prozent aller Produktmanager eine längerfristige Strategie verfolgen. Der Rest bestreitet das Geschäft mit einer jährlichen Produktplanung auf operativer Ebene.

Jedes Unternehmen hat für den Einsatz im Produktmanagement seinen ganz spezifjschen Business-Plan. Falls Sie noch keinen Business-Plan für Ihr Produktmanagement haben, können Sie aus den folgenden Inhalten und Strukturen einen geeigneten, individuellen Business-Plan zusarnrnenstellen.

Nun sind Sie wieder an der Reihe. Auch hier können Sie mit Hilfe der Checkliste die zentralen Optimierungspotenziale identifizieren. Bei der Optimierung des Produktmarketings haben Sie den Vorteil, dass Sie in einigen Punkten wesentlich mehr Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten haben. Es stehen Ihnen auch die bereits dargestellten Tools und Instrumente zur Verfügung, die Sie sofort einsetzen können.

Sie können Ihre Arbeitsprozesse als Produktmanager in temporäre und permanente Arbeitsprozesse unterteilen. Ihre temporären oder zeitlich begrenzten Arbeitsprozesse finden meist in einem festgelegten Zeitraum statt.

Produkte und Produktmärkte sind in einem permanenten Zustand der Veränderung. Die Dynamik der Veränderung ist, abhängig vom Produktmarkt, mehr oder weniger gut vorhersehbar. Für Sie als Produktmanager ergibt sich aufgrund dieser Dynamik die Notwendigkeit, eine stärkere prozess- und phasenpezifjsche Betrachtung der Entwicklung der Produktmärkte und des eigenen Produkts vorzunehmen. Urn diese Dynamik besser zu verstehen, stehen Ihnen verschiedene Phasen-/Prozessmodelle zur Verfügung. Das wichtigste Modell ist das Lebenszyklusmodell.

Produktmanager nehmen irnrner stärker Einfluss auf den Kaufprozess beim Kunden. Sie unterstützen dabei das operativ-taktische Verkaufsgespräch des Vertriebs durch die Entwicklung und Umsetzung eines kaufprozessspezifischen Marketing-Mix. Im Gegensatz zur klassischen Gliederung des Marketing-Mix nach dem häufig verwendeten Gliederungsschema der vier Ps (Product, Price, Place und Promotion) und dem AIDA-Modell orientieren Sie sich als Produktmanager bei der Zusammenstellung des Marketing-Mix am Kaufprozess des Kunden.

Bei den hier betrachteten Innovationen handelt es sich urn Produktinnovationen. Produktinnovationen sind neu entwickelte (materielle oder immaterielle) Produkte und Leistungen, die auf die Befriedigung konkreter und relevanter Kundenbedürfnisse abzielen. Produktinnovationen sind klar zu unterscheiden von Verfahrens-/Prozessinnovationen. Diese beziehen sich auf die zur Leistungserstellung notwendigen rnateriellen und informationellen Prozesse. Sie dienen der Erhöhung der Produktivität und der Verbesserung der Kostenposition.

Nutzen Sie auch hier die Checkliste, urn die zentralen Optimierungspotenziale zu jdentjfjzieren. Veränderungen von Prozessen und Abläufen im eigenen Unternehmen sind etwas schwieriger zu handhaben, weil Prozessschnittstellen zu anderen Bereichen existieren. Beziehen Sie diese Bereiche in die Identifikation und Optimierung von Schwachstellen mit ein, urn Widerstand frühzeitig aus dem Weg räumen zu können.