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Über dieses Buch

Mehr und mehr Unternehmen gehen dazu über, agile Organisationsstrukturen umzusetzen – oder versuchen sich daran. Ein Unternehmen von der klassischen, abteilungsorientierten Struktur zu einem agilen Unternehmen zu wandeln, erfordert nicht nur vom Geschäftsführer und den Führungskräften ein Umdenken. Auf dem Weg hin zur agilen Organisation ist dieses Buch ein wichtiges Hilfsmittel. Es zeigt die Grundlagen der beweglichen Produktentwicklung auf, erläutert Zusammenhänge und Konsequenzen. Es richtet sich dabei an:• Unternehmer und Führungskräfte, die moderne Arbeitsbedingungen schaffen wollen, um gute Mitarbeiter zu halten• Mitarbeiter, die künftig in agilen Teams arbeiten werden oder dies bereits tun, um selbstbestimmt und kreativ zu sein• Kunden, die das für die aktuelle Marktsituation passende Produkt schnell und kostengünstig wollen
Durch die Erklärung der wichtigsten Fachbegriffe und Zusammenhänge erfährt der Leser, warum und wie die agile Idee in einem Unternehmen Erfolg schafft. Janko Böhm leitet den Erfolgsfaktor Agilität in seinem Buch anhand der zwei gebräuchlichsten agilen Methoden „Scrum“ und „Kanban“ her. Damit wird das Buch zum praktischen Helfer für das Team und die eigene Organisation.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Ziele

Zusammenfassung
Die zentrale Frage vor der Einführung von agilen Arbeitsweisen sollte eine gute Antwort die Frage nach dem „Warum“ sein. Veränderung bedeutet Anstrengungen. Menschen ändern bekannte und eingeübte Verhaltensweisen nur aufgrund von inneren Überzeugungen. Die Ziele der Menschen in der Organisation müssen mit den Zielen der Organisation übereinstimmen. Nur so tragen Menschen zum Erfolg der Organisation bei und nur so kann ein Unternehmen die richtigen Menschen zur Unterstützung der Ziele der Organisation finden. Das Kapitel Ziele beschäftigt sich mit der Frage der Motivation zum Einsatz von agilen Prinzipien und Praktiken für die drei Gruppen: Unternehmer als Entscheider in der Organisation, Kunden und Nutzer des erzeugten Produkts und Mitarbeiter als Experte und Teammitglieder in der Herstellung dieses Produkts.
Janko Böhm

Kapitel 2. Agilität

Zusammenfassung
Agilität ist ein weiter Begriff, der von vielen Unternehmen, Beratern und Mitarbeitern auch jeweils anders verstanden und interpretiert wird. Ich möchte hier das Verständnis von Agilität schärfen, dass ich diesem Buch zugrunde lege und ebenso den Begriff von Lean und Scrum abgrenzen. Ausgehend vom agilen Manifesto arbeite ich das Verständnis, die Hintergründe und die Motivation der Begründer heraus. Aus dem Zentrum um die Werte und Prinzipien biete ich praktische Verfahren an, um die Transformation zu starten. Ich biete aus vergangenen Produktentwicklungs-Projekten und Transformationsvorhaben mittlerer und größerer Organisationen praktische Ergebnisse an, die Sie beim Start in die Diskussion als ersten Einstieg direkt so verwenden können.
Janko Böhm

Kapitel 3. Scrum Framework und Praxis

Zusammenfassung
Das handlungsorientierte Framework Scrum, das bereits sehr breit in der Softwareentwicklung, aber auch in anderen Bereichen der fertigenden Industrie etabliert ist, eignet sich als guter Start, um den praktischen Einsatz agiler Arbeitsweise zu diskutieren. Ich gehe auf die wesentlichen Artefakte des Frameworks ein, um an diesem Beispiel die Frage des Warums für die drei Zielgruppen des Buches (Unternehmer, Kunden, Mitarbeiter) praktisch zu diskutieren. Das Kapitel greift Entwicklungen der Scrum Community auf und zeigt Weiterentwicklungen des Frameworks gegenüber seinem Erscheinen im Jahre 2001 auf und geht auf die Gründe und Überlegungen ein, die zu diesen Veränderungen geführt haben. Vom Verständnis des Team-Commitments über die Notwendigkeit der Schätzung bis zur praktischen Anwendbarkeit des Verfahrens in Verträgen werden die Artefakte der Methodik greifbar.
Janko Böhm

Kapitel 4. Konsequenzen – Unternehmen & Organisation

Zusammenfassung
Agile Teams werden optimal über eine überzeugende Vision geführt. Anweisungen, Regeln und Prozesse machen den Unternehmenswerten Platz. Individuelle Ziele sind kontraproduktiv für das Team, weil damit egoistische Zielerreichung belohnt wird. Wenn die Anzahl von agilen Teams im Unternehmen zunimmt, hat das Auswirkung auf die gesamte Organisation. Führung auf Augenhöhe und Selbstorganisation kann nicht an- und abgeschaltet werden. Diese Veränderungen treiben Veränderungen im Unternehmen. Dieses Kapitel beleuchtet die Themen Unternehmensausrichtung, Führung und Entscheidungsprozesse in diesem Veränderungsprozess. Organisationskonzepte wie Soziogratie und Holokratie kommen ebenso zur Sprache wie die Veränderung der Rolle „Projektleiter“ und „Manager“.
Janko Böhm

Kapitel 5. Skalierung – Mehrere Teams

Zusammenfassung
Skalierung ist dann nötig, wenn mehrere Teams an einem integrierten Produkt arbeiten. Wenn aus dieser Überlegung der tatsächliche Bedarf der Skalierung folgt, gibt es mehrere Modelle, Frameworks und Fallbeispiele. Ich stelle SAFe, LeSS, Spotify Model, Scrum@Scale und Nexus sowie einige weitere Ansätze vor und arbeite jeweils Kriterien für den Einsatz heraus. Wenn Spezialkenntnisse in einem oder mehreren Teams benötigt wird, stellt sich in einem solchen Szenario die Frage nach der organisatorischen Einbindung. Das Consulting- oder Support Pattern stellt hier sicher, dass die Verantwortung beim Team bleibt, das Spezial-Know-how vom Team aufgenommen werden kann und der Support nicht konstant benötigt wird.
Janko Böhm

Kapitel 6. Agile Kunden-Verträge

Zusammenfassung
Nachdem die Prinzipien von Agilität, die verschiedenen Anwendungsszenarien im Team und auch in größeren Organisationen diskutiert wurden, stellt sich unweigerlich die Frage nach der praktischen Umsetzung. Die Praxis beginnt in Unternehmen mit Verträgen. Da die Anforderungen anders erhoben, die Abläufe sich verändert haben und auch das Projektmanagement-Dreieck umgedreht wurde, hat das unweigerlich auch Auswirkung auf die Gestaltung von Verträgen. In diesem Kapitel stelle ich Ansätze zur Diskussion, mit denen die Schnelligkeit und Flexibilität der agilen Softwareentwicklung in kaufmännische Konstrukte übersetzt werden können.
Janko Böhm

Kapitel 7. Agilität in Nicht-Software-Unternehmen

Zusammenfassung
Agile Produktentwicklung und speziell Scrum kommen sehr oft in der IT und speziell in der Softwareentwicklung zur Anwendung. Im Umfeld der Softwareentwicklung ist das agile Manifest entstanden und die Branche nutzt auch bereits am längsten diese Prinzipien. Die meisten Praktiken haben Softwareprodukte im Fokus. In dem Kapitel möchte ich zeigen, dass ein agiles Mindset, agile Werte und Prinzipien durchaus auch auf andere Branchen und Bereiche angewendet werden können. Die Hardwareentwicklung nutzt in komplexen Produkten auch Software-entwicklungs-anteile, die Verbindung beider Bereiche ist daher naheliegend. Mit der Anwendung auf die schulische Bildung gibt es mit eduScrum aber auch noch einen ganz anderen Anwendungsfall für Agilität.
Janko Böhm

Kapitel 8. Umsetzung

Zusammenfassung
Wertschöpfung entsteht auch mit agilen Prinzipien immer erst dann, wenn diese auch in der Produkt-entwicklung, in Teams und im Zusammenspiel mit und durch Menschen angewendet werden. Erst mit der Umsetzung entstehen praktische Erfahrung und auch hoffentlich bessere Produkte. In diesem Kapitel möchte ich beschreiben, welche konkreten Schritte mir sinnvoll erscheinen, um die agile Idee in ein Unternehmen und eine Organisation zu tragen. Wo liegen die Hürden und welche Elemente entfalten den größten Nutzen, sind aber dennoch einführbar? In diesem Kapitel möchte ich Ihnen praktisch anwendbare Tipps geben, sowie aus der Erfahrung heraus Vorschläge für die Auswahl und Reihenfolge der Einführung machen.
Janko Böhm

Kapitel 9. Ausblick – was kommt danach?

Zusammenfassung
Die agilen Ideen wie feedbackgetriebene, iterative Herstellung von Produktvarianten setzen sich weiter durch. Unternehmen und Organisationen, deren Produkte und die Nutzungsarten werden sich verändern. Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten werden Berufsbilder verdrängen. Das Verständnis vom fertigen Produkt wird sich verändern. Flexibilität wird in Organisationen und Produkten Einzug halten. Digitale Transformation und disruptive Geschäftsmodelle werden diese Veränderung zu transformierbaren Organisationen antreiben und damit die Arbeitswelt nachhaltig formen.
Janko Böhm

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