Erfolgsfaktor Lean Management 2.0

Frontmatter

Kapitel 1. Lean Management: Das neue Lean ist smart

Zusammenfassung

Menschen sind keine Maschinen. Und doch versuchen Unternehmen, Lean-Management-Prinzipien aus der Produktion, also Konzepte zur Verschlankung und Effizienzsteigerung von Fertigungsprozessen, auch im administrativen Bereich einzusetzen (Lean Administration). Der ursprüngliche Lean-Gedanke, Verschwendung und überflüssige Leistungen zu identifizieren und zu eliminieren sowie die Prozesse optimal zu gestalten, hat die industrielle Fertigung weltweit revolutioniert. Der Gedanke lag also nah, auch die indirekten oder administrativen Bereiche auf ihr Optimierungspotenzial hin zu überprüfen. Eine Studie hierzu ergab im Durchschnitt einen Anteil von Verschwendung in Höhe von fast einem Drittel der täglichen Arbeit, die in der Administration unnötig ist und Ressourcen verschwendet. Entsprechend groß erwies sich auch das Potenzial, über Verbesserungen in diesem Bereich die Produktivität zu steigern.

Hansjörg Künzel

Kapitel 2. SCRUM: Auf schlanke Weise Veränderungen begleiten, Mitarbeiter aktivieren und Kunden binden

Zusammenfassung

Überspitzt gesagt: Im Vergleich zur Produktion ist die Administration ein „Hühnerhaufen“, in dem sich jeder Mitarbeiter schon fast auf künstlerische Art und Weise seinen eigenen Weg sucht, um in dem oft empfundenen Wirrwarr an Schnittstellen ans Ziel zu gelangen. Es wechseln sich zu oft „Papier“-Arbeit, persönliche Rücksprachen, Insellösungen von IT-Systemen mit vielen anderen abhängigen, die Arbeit beeinflussenden Variablen ab. Es braucht einen starken Projektleiter, der sich bei der Optimierung dieser Prozesse in das Labyrinth an Optimierungspotenziale wagt, den Überblick behält und an den richtigen Stellen ansetzen kann und vor allem darf – hat sich doch die Haltung: „Das haben wir immer schon so gemacht“, hartnäckig durchgesetzt.

Claudia Drews

Kapitel 3. Digitalisierung der Wertschöpfung: Auswirkung auf das Lean Management

Zusammenfassung

Was haben Digitalisierung und Lean-Management-Werkzeuge gemeinsam? Sie sollen uns helfen, eine komplexe Welt einfach und für den Menschen handhabbar zu machen. Lean stellt hierfür Methoden und Werkzeuge zur Verfügung, die helfen, Unternehmen auf den Kundennutzen auszurichten und es jedem einzelnen Mitarbeiter zu ermöglichen, sich aktiv einzubringen und permanent zu verbessern. Doch was ist, wenn der Mensch gar nicht mehr die Möglichkeit hat, die Komplexität zu überblicken und dadurch keine Verbesserungsideen kontinuierlich einbringen kann? Dieser Artikel stellt die Konzepte Industrie 4.0 und damit auch Big Data und Additive Manufacturing als exemplarische Treiber der Digitalisierung detailliert vor und diskutiert den aktuellen Stand der Entwicklung. Er spannt den Bogen zum Lean Management und beleuchtet neben dem Einfluss auf die Lean-Philosophie gerade auch den Einfluss auf die Werkzeuge und Methoden des schlanken Produktionssystems. Sie erhalten zudem einen praktischen Überblick, welche Werkzeuge Sie ergänzen oder gar ersetzen können.

André Kieviet

Kapitel 4. Lean oder Team: Der Lean-Gedanke zwischen zwei Stühlen

Zusammenfassung

Seit den neunziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts hat sich Lean Management als Teil einer neuen Kultur- und Managementstrategie in Unternehmen unterschiedlicher Größe etabliert. Toyota hat mit seinem Toyota Production System (TPS) und dem daraus entstandenen Schlagwort des „Toyotismus“ diese Entwicklung maßgeblich geprägt. Mit einem in vielschichtigen Projekten gesammelten Erfahrungsschatz können viele Mitarbeiter auch anderer Branchen heute einen wertvollen Beitrag zur Verbesserung der von ihnen verantworteten Prozesse bis hinauf zur Unternehmensführung leisten. Dieser Artikel befasst sich mit den Mitarbeitern und ihrem Zusammenarbeiten in Teams und in der Projektorganisation. Er zeigt Möglichkeiten auf, wie sich eine lernende Organisation aus dem Erfahrungsschatz ihrer Mitarbeiter weiterentwickeln kann. Aus diesen Beispielen können Sie eine Vielzahl an Verbesserungsvorschlägen für Ihr Unternehmen ableiten und übernehmen, bis hin zur Weiterentwicklung einer eigenen Lean-Management-Kompetenz.

Martin Fiedler

Kapitel 5. Shopfloor-Management: Nachhaltige Problemlösungen schaffen

Zusammenfassung

Ziel des Lean Management 2.0 in produzierenden Unternehmen ist es, alle Maßnahmen zur Variabilitätsreduzierung ganzheitlich und nachhaltig zu ergreifen. Dabei steht nicht die Lean-Methode an sich, sondern die durchgängige Umsetzung ihrer Prinzipien im Vordergrund. Fokussiert wird die Qualitätssteigerung der Produkte und Prozesse. Zur Steigerung der Problemlösungskompetenz auf allen betrieblichen Ebenen bietet sich die Methode Shopfloor-Management an: Das Konzept des Führens am Ort der Wertschöpfung, beispielsweise der Produktion, um Störungen und Abweichungen des Wertschöpfungsprozesses zu analysieren und ggf. Gegenmaßnahmen einzuleiten. Dieser Artikel bietet Ihnen einen schnellen Überblick darüber, welche Themenschwerpunkte der Shopfloor-Management-Methode im jeweiligen Fachbereich aktuell eine besondere Aufmerksamkeit erfordern, wie sie eine Balance zwischen dem technisch Machbaren und dem Kundenwunsch herstellt und Verschwendung verhindert.

Henrike Lendzian, René Martin-Martin

Kapitel 6. Lean Management der Zukunft: Maßnahmen für ein gesichertes Morgen

Lean Development, Komplexitätsbeherrschung und Strategien für nachhaltige Effizienz in der Produktion unter Berücksichtigung der demografischen Entwicklung

Zusammenfassung

Auf die Frage, in welcher Farbe sein Modell T erhältlich sei, antwortete Henry Ford: „Das Auto liefere ich in jeder Farbe, vorausgesetzt, es ist schwarz“. Dieses Zitat von Henry Ford zu Beginn des industriellen Zeitalters kennzeichnet den angebotsorientierten Verkäufermarkt. Jedem Kunden wird genau das Auto verkauft, welches er will, solange es mit dem Angebot übereinstimmt. Die Zeiten haben sich geändert und damit auch die Marktbedingungen. Die Märkte, insbesondere der Automobilmarkt, wandelten sich vom angebotsorientierten Verkäufermarkt in nachfrageorientierte Käufermärkte. In heutzutage globalisierten, internationalen Märkten müssen Unternehmen immer stärker auf ihre Kunden eingehen und sich von ihren Wettbewerbern durch maßgeschneiderte Produkte differenzieren. Dieser Artikel beschreibt, wie sich mit den klassischen Maßnahmen in der Designphase und Produktentwicklung eines Automobilkonzerns – Frontloading, Risikomanagement und Komplexitätsmanagement – Lösungen identifizieren und Produkte und Prozesse verbessern lassen.

Michael Müller, Martin Fiedler

Kapitel 7. Product Development: Lean Management in der Entwicklung

Zusammenfassung

Die Einführung von Lean Management in der Entwicklung hat ihre Tücken und nur wenigen Unternehmen gelingt es, ein erfolgreiches Lean-Product-Development-System aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Diese Schwierigkeiten haben verschiedene Ursachen: Lean Management ist gemeinhin bekannt als eine Prozessoptimierungsmethodik, die im Produktions- und Logistikumfeld zum Einsatz kommt. Dieses Umfeld ist bestimmt durch seine repetitiven Aufgaben und kurze Arbeitszyklen. Die Produktentwicklung hingegen wird als sehr kreatives Umfeld mit hoher Unsicherheit und typischerweise längeren Projektzyklen verstanden. Dieser Artikel porträtiert das Unternehmen Hirschmann Automation and Control GmbH – A Belden Brand, dem es gelungen ist, Lean Management in der Produktentwicklung sehr erfolgreich einzuführen und dabei ein umfassendes LPD-System mit einer Vielzahl von Methoden und Werkzeugen aufzubauen. Dabei liegt der Fokus auf das wichtigste Tool im LPD-System, das Lean Daily Management (LDM) und dessen Kernelement, die Key Performance Indicators (KPI).

Steffen Viergutz, Florian Rittiner

Kapitel 8. Lean Thinking: Warum schlank nicht immer schlau ist

Zusammenfassung

Design Thinker werden von Unternehmen, in der Industrie genauso wie bei Dienstleistern als Motoren für den Wandel eingesetzt – so selbstverständlich wie Marketingagenturen oder Unternehmensberater. Und so wie Unternehmen heute Communities über Social Media adressieren und aktiv in die Entwicklung von Produkten und Brands einbinden, werden Unternehmen Design Thinking als weitere Methode implementieren, um bspw. ausgewählte Community-Mitglieder quasi in einem Werkstattverfahren in die Marktbeobachtung, in die Ideenfindung und schließlich in die Produkt- und Serviceentwicklung einzuschließen. Denn was die Community macht, sie umtreibt und begehrt, kann durch keinen Algorithmus verlässlich erschlossen werden, aber in einem empathischen Design-Thinking-Prozess. Dieser Artikel zeigt, was der Methode zusätzlichen Schub verleiht: Die Komplexität und Ganzheitlichkeit, mit welchen Betroffene zu aktiv Mitwirkenden gemacht werden. Nicht nur ihre kognitive, logisch-rationale und sprachliche Intelligenz sind gefordert, sondern zusätzlich ihre visuellen und körperlich-kinästhetischen Fähigkeiten sowie interpersonelle und intrapersonelle Prozesse.

Markus Scheffler

Kapitel 9. Lean 2.0: Weg vom Kunden zu seinen Daten?

Hat die Lean-geprägte Wertschöpfungskettenbetrachtung infolge DigitalisierungDigitalisierung Big Data Internet of ThingsInternet of Things (IoT) (IoT) keinen Wert mehr?

Zusammenfassung

Neue Trends wie Big Data, Internet of Things etc. erheben die Forderung nach Veränderungen. Ziel ist die Antwort auf die Frage, inwieweit Lean einer Weiterentwicklung bedarf und ob dies mit den wesentlichen Prinzipien vereinbar ist. Zu ihrer Beantwortung leitet dieser Artikel ein gemeinsames Grundverständnis zu Lean im Allgemeinen her, mit Blick auf die Rolle des Kunden im Ökosystem und die daraus resultierende unternehmerische Ausrichtung. Durch die Verfügbarkeit vergleichbarer Informationen über Produkte und Services ist der Kunde wesentlich mündiger geworden als vor 30 oder 40 Jahren. Er ist durch das Internet und kostengünstige Endgeräte jederzeit in der Lage, sich zu informieren und zu vergleichen, unabhängig von Läden, Öffnungszeiten und persönlicher Beratung durch einen geschulten Verkäufer. Das Kundenverhalten andererseits wird durch entstehende Daten für Unternehmen wieder zugänglicher. Der Autor nimmt die Auswirkungen auf die Wertschöpfungskette durch das geänderte Kundenverhalten zum Anlass, um aktuelle Reaktionen in Unternehmen näher zu beleuchten.

Christof Walter

Kapitel 10. Unternehmenssimulationen: Planspiele für nachhaltige Lösungen

Zusammenfassung

Das zentrale Ziel eines jeden Optimierungsprojektes muss es sein, zu einem nachhaltig wirkenden Abschluss zu gelangen. Jeder Rückfall in Richtung Ausgangszustand ist letztendlich Geld-, Zeit- und Ressourcenverschwendung oder gar -vernichtung. Hier haben Unternehmenssimulationen ihr großes Potenzial, um Mitarbeiter von Unternehmen über alle Hierarchiestufen hinweg für Veränderungs- bzw. Verbesserungsmaßnahmen zu sensibilisieren. Im Mittelpunkt steht stets der Kernsatz von Konfuzius „Sage es mir, und ich vergesse es. Zeige es mir, und ich erinnere mich. Lass es mich tun, und ich behalte es“. Die Teilnehmer von Unternehmenssimulationen erfahren unmittelbar und direkt, in Prozessen zu denken und zu handeln. Dieser Beitrag stellt eine kleine, doch durchaus repräsentative Auswahl an Unternehmenssimulationen/Planspielen vor. Es ist auch keinesfalls die Absicht, die guten von vielleicht vermeintlich schlechteren zu unterscheiden und von diesen abzugrenzen. Vielmehr ist jeder Einzelne herausgefordert, die für die Problemstellung nächstmögliche, richtige Wahl zu treffen.

Rolf Schrader

Kapitel 11. Lean Sales: Steigerung des Wertschöpfungsanteils in Vertriebsprozessen

Zusammenfassung

„Früher haben wir nach den Cents in der Produktion gegraben. Heute suchen wir die Euros in der Administration.“ Solche oder ähnliche Aussagen verdeutlichen, welchen zunehmenden Stellenwert Lean Management im indirekten Bereich erlangt. Immer mehr Unternehmen setzen darauf, die Prinzipien von Lean in den administrativen Bereich zu übertragen. Doch wie sieht es im Bereich Vertrieb aus? Dieser Artikel zeigt, dass und wie die Ideen, Werkzeuge und Lösungsansätze von Lean Management im Sales-Umfeld genutzt werden können. Er verdeutlicht, wie der Wertschöpfungsanteil eigener Vertriebsprozesse gesteigert und gleichzeitig die Verschwendung aus Kundensicht minimiert werden kann. Ein wesentliches Werkzeug stellt hierfür die Methode des Wertstromdesigns dar, die vom Autor und seinen Partnern speziell auf die Besonderheiten von Vertriebsprozessen adaptiert wurde. Fokus ist hierbei das Hervorheben der unterschiedlichsten Arten der Verschwendung innerhalb von Prozessen dieser Art, um so einen Lösungsfindungsprozess zu initiieren.

Stephan Höfer

Kapitel 12. Lean Banking: Weichenstellung für die Zukunft

Zusammenfassung

Steigende Komplexitätskosten und die anhaltende Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank (EZB) schmälern derzeit sehr stark die Renditen der Kreditinstitute im Retail-Geschäft. Zudem müssen die Banken möglichst bald in das digitale Zeitalter geführt werden. In mindestens demselben Umfang lässt die Niedrigzinspolitik der EZB auch die Zinsmargen im Zeitablauf schmelzen, was zusätzlich negative Auswirkungen auf die Zinsspanne und damit auf die Rentabilität haben wird. In diesem strategischen Dilemma befindet sich die Financial Industry heute. Nur die Banken, denen dieser Spagat gelingt, Kosten zu senken und sich gleichzeitig in der digitalen Welt neu zu erfinden, haben die Chance, langfristig zu überleben. Insbesondere beim Aufbau neuer Geschäftsmodelle, bei dem sich Unternehmen neu erfinden, sind die Aktivitäten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von besonderer Bedeutung. Die Herbeiführung eines mentalen Wandels, der die Kultur in Richtung eines innovativen, dynamischen Unternehmens entwickelt, ist überlebenswichtig.

Heinz Wings, Gabriela Friedrich

Kapitel 13. Prozessimplementierung in Skandinavien: Exemplarisches Anchoring und Stakeholder Involvement in HR

Zusammenfassung

Während in der deutschen Managementphilosophie Verschlankung und Effizienz die obersten Gebote darstellen, orientiert sich die schwedische Erfolgsmessung im Projekt- und Programmmanagement explizit an der Miteinbeziehung und Zufriedenheit involvierter Parteien. Diese wenig kostenoptimierte Denkweise macht Prozessimplementierung nach deutschen Standards komplex, zeitintensiv und ineffizient, sichert jedoch Akzeptanz und Buy-In aller Beteiligten am Ende des Prozesses und damit im Idealfall ein tief verankertes Einverständnis mit der Lösung. Die Vermutung liegt nahe, dass auf diesem Weg weniger Follow-up-Kosten für die eigentliche Implementierung anfallen und die Qualität durch ein Mehraugenprinzip erhöht wird. Dieser Beitrag untersucht die Gleichheiten und Unterschiede sowie die Vor- und Nachteile der skandinavischen Kundenorientierung im Vergleich zur deutschen Effizienzoptimierung als separate Herangehensweisen mit Schwerpunkt Change Management und Implementierung neuer Prozesse und Arbeitsweisen am Beispiel einer strategischen Implementierung im Human-Resources-Bereich.

Lisa Armstark

Kapitel 14. Lernen zu lernen: Praxisbeispiel einer Lean-Umstellung im Produktionsunternehmen

Zusammenfassung

Die vergangenen 40 Jahre im industriellen Produktentwicklungs-, Produkterstellungs- und Dienstleistungserstellungsumfeld sind geprägt von zunehmender Komplexität, u. a. in Form einer zunehmenden Anzahl von Prozessverbesserungsinitiativen, die oft unkoordiniert auf einen immer kleiner werdenden wertschöpfenden Kern zugreifen. Was hingegen weitgehend unverändert blieb, sind die gelehrten und gelebten paradigmatischen Grundlagen wirtschaftlichen Handelns. Die Symptome, die diese zunehmende Inkongruenz sichtbar machen, sind weit verbreitet. So gibt es dramatische Unterschiede in der Produktivität bei der Produktentwicklung. Untersuchungen haben gezeigt, dass die wertschöpfend tätige Zeit von Entwicklern bei Toyota, Honda und Nippondenso bei ca. 80 %, die skandinavischer Entwickler bei ca. 40 % und die amerikanischer Entwickler bei ca. 20 % liegt. Dieser Beitrag zeigt auf, wo sich das wirtschaftlich erfolgreiche „schlanke“ Unternehmen im Vergleich zu klassisch geführten Unternehmen in den zugrunde liegenden Paradigmen unterscheidet, die oft unter dem Oberbegriff „Unternehmenskultur“ subsumiert werden.

Ralph Kühnle

Kapitel 15. Lean im Lager: Ansatzpunkte und Stellhebel für Veränderungsmaßnahmen in der Lagerhaltung

Zusammenfassung

Seit einigen Jahren befindet sich die Logistik in zweierlei Hinsicht im Umbruch. Aus früheren Speditionen, die lediglich die Aufgabe hatten, Waren von Punkt A nach Punkt B zu bringen, entwickelten sich Logistikdienstleister, die ein vielfältiges Aufgabenspektrum wahrnehmen. Daneben haben sich die Kundenanforderungen der Logistikdienstleister verändert. Einmal bestellt, soll die Ware aus Kundensicht möglichst schnell zugestellt werden. Verantwortlich dafür ist Onlineshopping, welches mehr als 10 % des Handelsaufkommens in Deutschland ausmacht, mit einer steigenden Tendenz. One Day Delivery ist dabei bereits zum Standard geworden. Der Kunde will genau wissen, wann welche Sendung bei ihm ankommt und möchte im Idealfall auch das Zeitfenster bestimmen, in dem angeliefert wird. Das bedeutet für die Logistikdienstleister, dass ihre Prozesse planbar, einfach, effektiv und überprüfbar sein müssen. Dieser Beitrag zeigt auf, wie Logistikdienstleister mit Lean Management deutliche Vorteile hinsichtlich Qualität und Kosten verzeichnen können.

Andreas Hölczli

Kapitel 16. „Taktlos“ erfolgreich: Fallbeispiel aus der Polymerproduktion in der chemischen Industrie

Zusammenfassung

Bei vielen chemischen Produktionsprozessen hat sich in der Vergangenheit erwiesen, dass bei ersten Optimierungen im Rahmen von Lean keine durchgängige Fließfertigung aufzubauen ist, da im Gegensatz zur Fertigungsindustrie Veränderungen des Produktionsprozesses überproportionale Investitionen erfordern und auch mit einem längeren Produktionsausfall während der Umrüstphase einhergehen. Dieser Artikel zeigt, wie es dem Chemieunternehmen Kemira Oyi gelungen ist, zum einen durch Schaffung eines „virtuellen Kunden“, der regelmäßig Endprodukte mit nur geringen Mengenschwankungen abruft in Form eines „Supermarktes“, und der darauf abgestimmten Planung der chemischen Fertigung den Fertigungsablauf zu beruhigen und den Flächenbedarf zu reduzieren. Und zum anderen durch Verlagerung von Produkten an andere Fertigungsstandorte und Übernahme neuer Produkte von anderen Standorten das Kundenportfolio grundlegend zu ändern und die zu produzierende Menge nahezu zu verdoppeln.

Carlos Ripoll, Michael Löffelmann

Kapitel 17. Führung im Lean Management: Szenarien anhand ausgewählter Praxisfälle

Zusammenfassung

Eine Lean-Organisation hat nicht nur lean zu sein, sondern ist lean. Ein Wortspiel? Nein, eine Frage des Grundverständnisses! Die Organisation, d. h. die Menschen in der Organisation und Partner, muss Lean nicht als Methodenkoffer in der Ecke stehen haben, sondern sich gedanklich so intensiv mit der Thematik auseinandersetzen, dass die Ideen des Lean Manufacturing direkt in das tägliche Handeln einfließen. Erst wenn die betriebliche Verbesserungsarbeit nicht als zusätzliche Last empfunden wird, sondern das Management und die Mitarbeiter diese Aufgabe selbstverständlich in ihren Arbeitsalltag integrieren, dann ist die Organisation lean. Dieser Artikel zeigt Ihnen anhand einiger Erfahrungen, die der Autor bei der Einführung und Etablierung eines Lean-Manufacturing-Konzeptes in der Funktion eines Lean-Manufacturing-Experten in einem mittelständischen Produktionsunternehmen gesammelt hat, wie dieses Verständnis ge- und erlebt wird. Besonderes Augenmerk wird auf die Rolle der Führungskräfte gelegt.

Frank Ziegenhorn

Kapitel 18. 5S-Methode: Optimierung von Prozessen und des Arbeitsumfelds

Zusammenfassung

Wie viele andere sehr erfolgreiche Unternehmen verwendet auch Swarovski betriebliche Verbesserungsansätze. Den Startpunkt setzte dazu das klassische Prozessmanagement. Vor einigen Jahren kam dann das Thema Lean Management hinzu. Dieser Beitrag beschreibt, welcher Lean-Methoden sich das Unternehmen bestimmt und welche Bedeutung es der 5S-Methode mit Blick auf das Vertrauen der gesamten Belegschaft beimisst: als Basis für die Verbesserung im Unternehmen aus eigener Kraft. Dabei spielen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die zentrale Rolle. Es gilt, diese von Betroffenen, die „müssen“, zu solchen, die begeistert sind und „wollen“, zu entwickeln. Sie erfahren, warum Lean-Methoden nicht kopiert werden dürfen, sondern vielmehr verstanden (kapiert) werden müssen – und zwar von allen Akteuren der Organisation – und warum die Umsetzung von allen getragen werden muss. Der Artikel zeigt Ihnen zudem, warum die 5S-Methode auf einfache Art durch Veränderung der Umgebung Verhalten beeinflusst.

Heinrich Dorner

Kapitel 19. Lean als Garant für Nachhaltigkeit (?): Ein Erfahrungsbericht

Zusammenfassung

Der Einsatz von Effizienzsteigerungswerkzeugen ist recht und wichtig, trägt er doch dazu bei, dass der Blick auf Prozesse und Mitarbeiter kontinuierlich im Fokus bleibt und dadurch immer ein Antreiber präsent ist, nicht im Müßiggang der Zufriedenheit mit dem bisher Erreichten zu verharren. Jedoch gilt es, dabei einiges zu beachten: Der Erfolgsfaktor liegt darin, dass erst nach Abarbeitung der Aktionslisten, nach erfolgreicher Implementierung der Projektergebnisse, nach bewusstem Befürworten der Ergebnisse durch die Prozesseigner und Sponsoren und anschließendem intensivem Briefing aller vom Ergebnis Betroffenen das nächste Projekt startet. Dieser Artikel beschreibt die Lernkurve einer pharmazeutischen Business Unit von einer Erfolg versprechenden Ausgangslage mit Rekrutierung einer Unternehmensberatung über eng gestrickte Lean-Projektpläne bis hin zur Erkenntnis, dass nur der Fokus auf Wesentliches, gelebte Nachhaltigkeit und bewusste, präsente Führung den Nährboden für Wirksamkeit in der Belegschaft bildet – getreu dem Motto „Gute Prozesse durch gute Führung“.

Götz R. Ferstl

Kapitel 20. Lean ist kein Projekt: Kriterien für erfolgreiches Lean Management

Zusammenfassung

Ist Lean 1.0 gescheitert? Die Lean-Prinzipien einer schlanken Produktion im Fluss sind nach wie vor gültig: Es geht darum, Verschwendung zu vermeiden und den Wert des Unternehmens zu erhöhen. Mit Fokus auf Kunden, Prozesse und Mitarbeiter. Es gilt weiterhin, die Prozesse möglichst effizient zu gestalten. Hier hat sich im Vorgehen nichts geändert, jedoch steht vor der Überlegung der Effizienz die der Effektivität, mit dem Ziel, die „richtigen“ Prozesse zu verbessern. Es geht nicht um ein „wahlloses“ Vor-sich-hin-Verbessern, sondern um ein gezieltes Verbessern im Sinne von Fokussierung und Priorisierung. Es geht auch um nachhaltige Verbesserung, die täglich gelebte Kultur ist, eine „leane“ Unternehmenskultur. Eine solche Veränderung kann nicht angeordnet werden. Sie ist Ergebnis eines Prozesses, der von Ihnen als Manager Ausdauer erfordert und Ihr ganzes Engagement: „Führen ist Gestalten von Veränderung.“ Dieser Artikel zeigt Ihnen die „richtigen“ Prozesse des Lean 2.0 und was verändert werden soll, damit Lean nachhaltig im Unternehmen Erfolg hat.

Stephan Gierszewski

Kapitel 21. Lean Transformation: Erfolgsfaktoren am Beispiel eines Elektronikproduzenten

Zusammenfassung

Den größten Erfolg für die Adaption von Lean garantierten in der Vergangenheit existenzielle Krisen, wie das Beispiel Porsche eindrucksvoll zeigt. Vom scheinbar nicht überlebensfähigen Nischenhersteller zum profitabelsten Autobauer der Welt mithilfe von Lean. Ein anderer Weg zum Thema Lean bildet die Erkenntnis, dass die dadurch errungenen Verbesserungen in den Prozessen den herkömmlichen Strategien überlegen sind. Diese Art von Benchmarking gab es in den 1980er Jahren vor allem in Japan, genauer in Toyota City. Vor allem amerikanische Autobauer suchten so nach einem Ausweg aus ihrer Anfälligkeit gegenüber Marktschwankungen und ihrem immensen Produktivitätsnachteil gegenüber den Japanern. Viele, die damals nach Fernost pilgerten, gehören heute zu den am weitesten entwickelten Lean-Anwendern und dienen als Vorbild für nachrückende Unternehmen auf der Lean-Reise. Dieser Artikel schildert den Start der Lean Transformation eines Produzenten von Elektroniksystemen.

Hendrik Bloch

Kapitel 22. Globales Lean Management: Kostenreduktion der internen Umlagen durch Prozessoptimierung

Zusammenfassung

Bei vielen börsennotierten Unternehmen lautet das Motto nach wie vor: „Zeit ist Geld“ und daher scheint es schwierig, ausreichend Zeit für Veränderungsprozesse vom Topmanagement einfordern zu können. Dabei ist die Überzeugungsarbeit des Programmmanagers wichtig, weil die Zeit, die man für eine gute Vorbereitung erhält, dann im Nachgang eingespart wird, indem sich Korrekturmaßnahmen erübrigen, die nicht nur überdurchschnittlich Geld kosten, sondern auch umfangreiche Ressourcen binden. Hinzu kommt, dass die Gefahr besteht, dass Korrekturmaßnahmen aus Zeit- oder Geldmangel gar nicht mehr durchgeführt werden. Dieser Artikel zeigt auf, dass vor allem die kulturellen Unterscheide der einzelnen Projektteilnehmer ein wichtiger Erfolgsfaktor sind. Er verdeutlicht Ihnen zudem, warum es unabhängig vom übergeordneten Ziel des Projektes für die Verantwortlichen im Projektmanagement wichtig ist, eine Balance zwischen den Anforderungen des Managements und den kulturellen Gegebenheiten der betroffenen Länder zu erreichen.

Marcus Kottinger

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