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2012 | Buch

Erfolgsfaktor Mitarbeiter

Wirksames Personalmanagement für Kulturbetriebe

herausgegeben von: Andrea Hausmann, Laura Murzik

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Über dieses Buch

Die wichtigste Ressource im Kulturbetrieb sind die Mitarbeiter. Künstler, Wissenschaftler, technisches Personal, Servicemitarbeiter, Verwaltungspersonal – sie alle sind immanenter Teil des Gesamtbetriebs und haben ihren Anteil daran, dass in deutschen Kulturbetrieben tagtäglich Höchstleistungen vollbracht werden. Dennoch ist das Personalmanagement für Kulturbetriebe ein vergleichsweise vernachlässigtes Thema in Forschung und Praxis. Der vorliegende Band soll eine verstärkte Auseinandersetzung mit dem Thema Personalmanagement in Kunst und Kultur anregen. Behandelt werden neben aktuellen Trends und Praktiken zentrale Fragestellungen der Beschaffung, Gewinnung, Führung und Entwicklung von Mitarbeitern.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Personalmanagement in Kulturbetrieben: Grundlegende Überlegungen und aktuelle Trends
Zusammenfassung
Das Personal ist heute in vielen Unternehmen zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden und die Mitarbeiter bzw. das Personal sind von zentraler Bedeutung für Unternehmen. Diese Aussage von Vertretern der Wissenschaft und der Praxis liest bzw. hört man gleichermaßen (fast) überall. Sie gilt in sämtlichen Wirtschaftszweigen, weist jedoch nicht zuletzt in kreativen Branchen eine besondere Bedeutung auf. Insofern spielen Personal bzw. Personalmanagement auch in Kulturbetrieben eine zentrale Rolle. Diese schlägt sich bislang weder in allgemeinen Publikationen zum Kulturmanagement adäquat nieder, noch werden aktuelle Themen des Personalmanagements differenziert und systematisch unter Bezugnahme auf das Kulturmanagement diskutiert. Vor diesem Hintergrund verfolgt der Beitrag das Ziel, sowohl allgemein in das Personalmanagement und seine Spezifika in Kulturbetrieben einzuführen als auch einen Impuls zur Öffnung des Kulturmanagements für die Diskussion (subjektiv gewählter) aktuell relevanter Themenfelder des Personalmanagements zu setzen.
Stefan Süß
Mitarbeiter als (wichtigste) Ressource: Rahmenbedingungen, Aufgabenfelder und Besonderheiten des Personalmanagement in Kulturbetrieben
Zusammenfassung
Gemäß dem ressourcenbasierten Ansatz von Barney (1991) sind die Mitarbeiter bzw. ihre individuellen Fähigkeiten und spezifischen Kompetenzen den strategisch besonders wichtigen Ressourcen von Organisationen zuzuordnen. Die kontinuierliche Versorgung mit (qualifiziertem) Personal ist damit eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass Organisationen langfristig wettbewerbsfähig sind. Dies gilt insbesondere auch für Kulturbetriebe, die sowohl in ihrem Kern- als auch im so genannten Zusatzbereich (vgl. Günter / Hausmann 2009, S. 53) eine Vielzahl an personal- und besucherkontaktintensiven Leistungen bereitstellen. Entsprechend sind Mitarbeiter aus beiden Bereichen wichtig für die Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit, wie ein aktuelles Beispiel aus dem Musée Orsay in Paris veranschaulicht. Dieser Kulturbetrieb musste im Jahr 2011 aufgrund eines Streiks der Mitarbeiter für eine Woche geschlossen werden. Hintergrund hierfür war die Erweiterung des Hauses um rund 2000 Quadratmeter bei gleichzeitig massivem Personalabbau im Bereich der Ausstellungsbewachung. Das Museum konnte seine Pforten erst wieder für die Besucher öffnen, nachdem der französische Kulturminister den Streik mit dem Versprechen beendet hatte, 15 neue Stellen zu schaffen (o.V. 2011).
Andrea Hausmann
Welche Rolle spielt das Personalmanagement in Kultureinrichtungen? Eine Bestandsaufnahme zum Status quo
Zusammenfassung
Das Thema Personalmanagement in Kultureinrichtungen erweist sich im Laufe weiterer Recherchen mal als Wundertüte, mal als Bermudadreieck, mal als glattes Parkett: 1. Ein wenig Wundertüte, nämlich die Erkenntnis wie lange und wie differenziert das Thema eigentlich schon diskutiert wird. 2. Ein wenig Bermudadreieck, nämlich wie viel in der Praxis auf dem Weg von der Theorie zur Praxis auf der Strecke bleibt oder im betrieblichen Alltag einfach unter den Tisch fällt und schließlich 3. ein wenig glattes Parkett, schon wenn es um die Begrifflichkeiten geht.
Gerald Mertens
Darwiportunistische Hochleistung in Kulturbetrieben: Das 5-Sekunden-Modell
Zusammenfassung
Um tatsächlich in Kulturbetrieben Hochleistung zu erzielen, gilt es, in einem ersten Schritt überhaupt einmal die Herausforderung realitätsnah zu erfassen, also die Rolle von Kulturbetrieben und ihrer Mitarbeiter zu verstehen.
Christian Scholz
Diversity und Diversity-Management in Kulturbetrieben
Zusammenfassung
Das Diversity-Management hat vor knapp zwanzig Jahren Einzug in die betriebswirtschaftliche Literatur gehalten und ist seither von zahlreichen Autoren untersucht worden (vgl. u.a. Krell 1996; Sackmann et al. 2002; Aretz / Hansen 2002; Gebert 2004; Staudinger 2006; Süß / Kleiner 2007; Süß 2008). Diversity bezieht sich dabei auf die personelle Vielfalt bzw. die Vielfalt an Identitäten in Organisationen. Durch die Berücksichtigung von Unterschieden zwischen Mitarbeitern soll u.a. deren Zufriedenheit und Motivation gesteigert werden. Zudem wird durch Diversity-Management eine Vermeidung von Kosten angestrebt, die ansonsten im Zusammenhang mit Diskriminierung, mangelnder Integration, Konflikten oder unzureichender Nutzung der Potenziale verschiedener Mitarbeiter(-gruppen) entstehen würden. Des Weiteren zielt Diversity-Management auf Außenwirkung und Imagevorteile bei externen Stakeholdern: Organisationen sollen als attraktiv – sowohl von potenziellen Mitarbeitern als auch von der allgemeinen Öffentlichkeit – wahrgenommen werden.
Andrea Hausmann, Stefan Süß
Der Honorarvertrag als Instrument im Personalwesen öffentlicher und privater Kulturbetriebe – Zauberformel oder Irrweg?
Zusammenfassung
Das Instrument von Honorarverträgen zwischen Kulturbetrieben und deren Beschäftigten wird vielfältig in Anspruch genommen. Die Palette der „Kulturbetriebe“ ist dabei bunt und vielgestaltig. Dies gilt sowohl in inhaltlicher als auch in organisatorischer Hinsicht. Die betriebsbezogene Bandbreite des Honorarvertrags reicht von öffentlich-rechtlich verfassten Hochschulen und staatlichen Schulen, öffentlichen Bibliotheken, Opern, Theatern, Konzert- und Ausstellungshäusern über solche Kulturbetriebe, die zwar von juristischen Personen des öffentlichen Rechts (v.a. vom Bund, den Ländern und Gemeinden) getragen und als Teile des öffentlichen Bildungs- und Kulturwesens (finanziell) unterhalten oder gefördert werden, aber in Rechtsformen des privaten Rechts organisiert sind, bis zu den Betrieben, die als Unternehmungen der Kulturwirtschaft von Personen des privaten Rechts (natürliche und juristische Personen) gegründet und geführt werden, also von der Einzelperson über Kaufleute bis zu den verschiedenen Formen der Personen- und Kapitalgesellschaften nach den Regeln des Handels- und Gesellschaftsrechts. Der faktischen und juristischen Vielfalt an „Beschäftigern“ stehen als Vertragspartner die im Wege von Honorarverträgen „Beschäftigten“ gegenüber. Diese Gruppe weist ebenfalls ein erhebliches Spektrum beruflicher Branchen, Tätigkeitsfelder, Aufgaben, Kompetenzen und Einsatzmöglichkeiten auf. Hinsichtlich künstlerischer oder kunstverwandter Berufe werden grundsätzlich alle kunstbezogenen Sparten – auch in angewandten und gestalterischen Bereichen – erfasst. Hinzu kommen Beschäftigte, die mit wissenschaftlichen, planeri schen, technischen, managementbezogenen, administrativen oder ausführenden Aufgaben und Tätigkeiten betraut werden, unterschiedliche Ausbildungen genossen haben und verschiedene Qualifikationen vorweisen und einbringen sollen.
Peter M. Lynen
Transformationale Führung – ein Erfolgsmodell für Dirigenten? Eine Bestandsaufnahme und Erklärung empirischer Befunde
Zusammenfassung
Empirische Befunde zu Führungsverhalten von Orchester-Dirigenten sind selten (Boerner, 2009; Hunt, Stelluto und Hooijberg, 2004). Die existierenden Arbeiten deuten übereinstimmend darauf hin, dass ein sogenannter transformationaler Führungsstil im Orchester erfolgsversprechend ist (Atik, 1994; Mintzberg, 1998; Boerner, Krause und Gebert, 2004; Boerner und von Streit, 2005). Angesichts der Fülle der in der Führungsliteratur diskutierten Stile (Avolio, Walumbwa und Weber, 2009; Yukl, 2006) erscheint dieser Befund nicht selbstverständlich. Erklärungen für diesen Befund sind jedoch recht heterogen und beschränken sich überwiegend auf die individuelle Ebene. Vor diesem Hintergrund schlägt der vorliegende Beitrag eine Erklärung vor, die die kollektive Ebene der Geführten stärker in den Vordergrund stellt.
Sabine Boerner
Leistungsthematisches Motivierungspotenzial von Handlungszielen am Beispiel von Zielgesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
Zusammenfassung
Menschen verbringen einen großen Teil ihres Lebens im Berufsalltag. Sowohl für die Arbeitszufriedenheit und Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter als auch für den Erfolg von Organisationen ist eine erhöhte Arbeitsmotivation ein wichtiger Faktor. Die positiven Folgen hoher Arbeitsmotivation für den Mitarbeiter sind nach Kleinbeck und Kleinbeck (2011) vor allem ein höheres Leistungsniveau, Zufriedenheit, Stolz, geringe Fehlzeiten sowie eine stärkere Verbundenheit mit der Organisation. Für die Organisation kann erhöhte Mitarbeitermotivation zu höherer Produktivität, geringeren Fehlzeiten der Beschäftigten und niedrigeren Fluktuationen führen (vgl. Kleinbeck/Kleinbeck 2011, S. 20).
Verena Lewinski-Reuter
Are passion and ambition enough to support the career of a female arts manager?
Abstract
In an environment where the relationship between career and other aspects of female managers lives are important, this narrative study considers how gender influences female arts managers’ career progression in arts organisations in Australia. While Australia might seem irrelevant to other parts of the world, the art world is global, international and subject to similar forces in developed nations, making our findings of value to others. Further, much of the literature on careers comes from the United States and Britain, where careers are commonly researched from multiple disciplinary fields including business studies, human resource management and organisational behaviour. We build on this previous research and we recognise the value of understanding regional differences in the study of career advancement. This rationale underpins the intention to expand the scope of career research in arts organisations by reporting the experiences of managers’ from the Asia Pacific region.
Ruth Rentschler, Uma Jogulu
Wer passt zu mir? Der Prozess der Personalauswahl – vom Anfänger bis zum Profi
Zusammenfassung
Vorneweg: Es soll in diesem Text nicht um die Suche nach künstlerischem Personal im Sinne von Musikern oder Schauspielern gehen, sondern vielmehr darum, wie sich die besten Talente für Führungsaufgaben in Kultureinrichtungen finden lassen. Im Mittelpunkt stehen also angehende und gestandene Kulturmanager – auch wenn der eine oder andere diesen Begriff noch nicht mag – mit oder ohne künstlerischen Hintergrund. Dieser Beitrag richtet sich primär an diejenigen, die (Nachwuchs-)Führungskräfte suchen und weniger an diejenigen, die auf der Suche nach einer Anstellung sind. Aufgezeigt werden soll, wie sich diese Talente am besten finden lassen, in welchem Stadium man mit der Suche beginnen sollte und welche Vorbereitungen zu treffen sind, um ein Besetzungsverfahren erfolgreich durchzuführen. Der Text widmet sich in seinem ersten Abschnitt solchen Stellen, die im „mittleren Management“ angesiedelt sind, wie etwa Aufgaben des Controllings, des Marketings oder der Öffentlichkeitsarbeit. Für diese Stellen kommen auch Berufseinsteiger in Frage.
Raphaela Henze
Personalentwicklung und Personalmanagement am Theater – Entwicklung neuer Instrumente und ihre Grenzen
Zusammenfassung
Theater sind Kulturunternehmen, die sich in einem Wandlungsprozess befinden. Sowohl die sich verändernden Rahmenbedingungen, die nachlassende Legitimation, die tendenziell zurückgehenden finanziellen Zuwendungen, aber auch die nicht mehr zeitgemäßen Strukturen erfordern Reformen sowohl innerhalb der Theater als einzelner Institutionen als auch innerhalb der Theatersysteme in den Bundesländern. Hinzu kommt ein neues Spannungsfeld, das sich zwischen den abnehmenden Potentialen der institutionellen Theater, einer kreativen und sich diversifizierenden freien Szene und einem wachsenden Festivalmarkt herausgebildet hat. Diese Wandlung kann mit den richtigen Instrumenten und Managementprozessen gesteuert werden.
Thomas Schmidt
Alle zufrieden?! Besucherorientierung fängt beim Mitarbeiter an
Zusammenfassung
Die Schnittstelle zwischen Marketing und Besucherservice einerseits sowie Personalführung und Organisation andererseits ist – auch im Management von Kulturbetrieben – das so genannte interne Marketing. Worum es dabei im Kern geht, zeigen folgende Beispiele:
1.
Eine Gruppe von Ausstellunginteressenten hat sich zusammengefunden und eine Führung gebucht. Als sie zum vereinbarten Zeitpunkt im Museum erscheinen, ist das Kassenpersonal verwundert und die Führerin nicht anwesend. Die einsetzende Recherche zeigt, dass die Führungsorder zwar korrekt verbucht wurde, aber der Führerin eine falsche, in diesem Fall spätere Zeit übermittelt wurde. Mit Recht: unzufriedene Gruppenmitglieder!
 
2.
An der Theaterkasse hört der Verfasser das Gespräch der Kundin vor ihm in der kurzen Warteschlange mit. Die Theatermitarbeiterin sagt zur Kundin: „Wie? Für as Stück wollen Sie wirklich Karten? Das können sie sich doch ersparen – das taugt nichts.“
 
Bernd Günter
Die Beziehung von Ehrenamtsmanagement und Personalmanagement
Zusammenfassung
Das Thema des Managements von Ehrenamtlichen hat viele Schnittstellen zum Personalmanagement. Es geht hierbei genauso um den Einsatz von Menschen für die Tätigkeiten einer Organisation. Es geht um das strategische Planen, Aussuchen, Trainieren, Führen und Freistellen von Menschen. Es geht um die langfristige Aufstellung von Tätigkeiten / Aktivitäten, deren Erledigung zum Erfolg der jeweiligen Institution führen.
Gesa Birnkraut
Festspielhaus Baden-Baden – Spitzenleistung auf und hinter der Bühne
Zusammenfassung
Das Festspielhaus Baden-Baden wurde im April 1998 eröffnet und ist mit 2.500 Sitzplätzen das größte deutsche Opernhaus. Rund 80 Mitarbeiter in Vollzeit und 300 Mitarbeiter in Teilzeit erwirtschaften jährlich einen Umsatz von rund 25 Millionen Euro. Als ganzjährige Gastspielbühne bietet das Festspielhaus etwa 160 Veranstaltungen pro Jahr mit Oper, Konzert und Ballett. Saison-Höhepunkte sind vier Festspiel-Perioden, bei denen jeweils die Premiere einer Opern-Neuinszenierung auf dem Programm steht.
Michael Drautz
Business Coaching für die Kulturwirtschaft – Einsatz und Erfahrungen im Rahmen der Personalentwicklung kreativer Köpfe
Zusammenfassung
Als Personalentwickler bezeichnen sich jene Mitarbeiter in Personalbereichen, die sich in besonderem Maße um die (Karriere-)Entwicklung aller Mitarbeiter eines Unternehmens in bezug auf Wissen, Verhalten und Kompetenzen kümmern sollen. Sie können sich über einen Mangel an Methoden und Instrumenten nicht beklagen – ob klassische Seminarveranstaltungen, E-Learning, Mitarbeitergespräche, Qualitätszirkel oder 360 Grad-Feedback – nur um ein paar Beispiele zu nennen. Wer in der freien Wirtschaft in dieser Funktion als Personalentwickler arbeitet, der sieht sich kontinuierlich mit Neuerungen konfrontiert, die sowohl fachliches Wissen vermitteln als auch Sozial- und Methodenkompetenz fördern sollen. In dieser Kombination soll die solchermaßen erlangte ‚Handlungskompetenz‘ vor allem helfen, wesentliche unternehmensbezogene Fähigkeiten wie Führen, Personalführung und Zusammenarbeit zu erlangen, von denen das Unternehmen in der Bewältigung seiner täglichen Herausforderungen profitieren soll.
Vera-Kristin Grundmann
Backmatter
Metadaten
Titel
Erfolgsfaktor Mitarbeiter
herausgegeben von
Andrea Hausmann
Laura Murzik
Copyright-Jahr
2012
Verlag
Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN
978-3-531-19022-8
Print ISBN
978-3-531-18353-4
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-531-19022-8

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