Erfolgsfaktor Mittelstand

Inhaltsverzeichnis

1. Frontmatter

2. Langfristige Erfolge sichern

   1. Frontmatter

   2. Kapitel 1. Markttrends erkennen und neue Chancen nutzen

      Grit Schimpfermann

      Zusammenfassung

      Der Grundstein für solide Unternehmensplanungen der Zukunft und damit langfristigen Markterfolg liegt zuallererst in der genauen Kenntnis des ein Unternehmen umgebenden Ökosystems in all seinen Facetten und in einem systematischen Prozess, der schnelle Veränderungen erfasst und beurteilt. Marktforschung, die Analyse dieses Ökosystems, ist deshalb Thema des ersten Kapitels. Wie Marktforschung funktioniert, wie ein solcher Prozess im Unternehmen implementiert werden kann und was dabei zu beachten ist, beschreibt der erste Fall am Beispiel einer familiengeführten Hotelkette. Tools wie Benchmarking, Sekundärforschung, Primärforschung inklusive der Erstellung von Fragebögen, sowie SWOT-Analysen werden anhand des Beispiels erläutert. Methoden wie die ABC-Analyse, die 5-Forces-Analyse, die Nutzwertanalyse werden situationsbezogen dargestellt. Dass jedes Unternehmen einen professionellen Marktforschungsprozess selbst durchführen kann, ist Ziel dieses Kapitels. Wie alle beschriebenen Beispiele ist der Name fiktiv, die Situation real und das geschilderte Vorgehen auf viele andere Branchen anwendbar.

   3. Kapitel 2. Zukunftsweisende Ziele und Strategien entwickeln

      Grit Schimpfermann

      Zusammenfassung

      Aktuell stehen Unternehmen insbesondere beim Thema Digitalisierung vor großen Herausforderungen. Kleinere Unternehmen sind hier häufig noch zurückhaltend, scheuen Investitionskosten, die für den Umstieg auf die Digitalisierung nötig wären. Viele sind mit dem Aufbau komplexer digitaler Systeme schlicht überfordert. Und dennoch: In den meisten Branchen werden Unternehmen, die sich dieser Herausforderung nicht stellen, vom Markt verdrängt. Dabei muss berücksichtigt werden, dass zuerst die analoge Welt eines Unternehmens professionell funktionieren sollte bevor Aktivitäten in die digitale Welt übertragen werden können. Kundenanforderungen ändern sich rasant. Deshalb müssen Unternehmen heute schnell, kosteneffizient und nachhaltig auf Veränderungen reagieren können. Jede Maßnahme im operativen Bereich ist nur so gut wie die Strategie, die langfristige Idee, die zur Definition dieser Maßnahme führten. Um Ideen zu finden, die ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen, bedarf es professioneller Werkzeuge. Der Fokus dieses Kapitels liegt auf der profunden Analyse von Veränderungen innerhalb eines Unternehmens und der Einbindung der daraus resultierenden Insights in die langfristige Unternehmensausrichtung. Methoden wie Portfolio-Matrix und Produktlebenszyklus werden ebenso erläutert wie Zieldefinitionen, Wachstumsstrategien, Wettbewerbsstrategien und Marketingstrategien. Auch wenn die Fachbegriffe noch unbekannt oder die Methoden bisher kaum genutzt wurden, so ist das vorgestellte Vorgehen für Unternehmen jeder Art ein Erfolgshebel, wenn Umfang und Investitionen auch je nach Unternehmensgröße differieren. Ziel dieses Kapitels ist es, einen Überblick darüber zu geben, worauf es bei der langfristigen Planung in kleinen und mittelständischen Unternehmen ankommt. Wie alle hier beschriebenen Beispiele ist der Name zwar fiktiv, die Situation gleichwohl real und auf viele andere Branchen anwendbar.

   4. Kapitel 3. Charakteristische Zielgruppen finden und passgenau bedienen

      Grit Schimpfermann

      Zusammenfassung

      In vielen KMU werden Kunden nach der ABC-Methode eingeteilt. Die Kunden mit dem höchsten Umsatz sind A-Kunden, gefolgt von B- und C-Kunden. Diese rein monetäre Betrachtung reicht heute in vielen Fällen nicht mehr aus. Kauftrigger, alltägliche Tätigkeiten, Herausforderungen der Kunden im beruflichen Alltag und weiterer Kontext sind aktuell Werte, die in die Kundensegmentierung eingebunden und für die Kundenbetreuung genutzt werden können. Kundenanforderungen und Entscheidungsprozesse der Kunden so genau wie möglich zu kennen, ist die Voraussetzung dafür, dass Unternehmen ihre Leistungen passend zu den Kundenerwartungen definieren. Die konsequente Orientierung an Kundennutzen, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und das damit verbundene Zielgruppendenken sind Ausgangs-, Mittel- und Endpunkt der Überlegungen und Handlungen eines erfolgreichen Unternehmens. Kunden erwarten heute Personalisierung und Kontextualisierung ihrer Angebote. Um dies im Unternehmen umzusetzen, sind eine einheitliche Datenbasis und eine hohe Auswertungsgeschwindigkeit nötig. Wie ein solcher Prozess realisiert und durch neue technologische Möglichkeiten optimiert werden kann, beschreibt Kap. 3. Ziel ist es, dass Unternehmen sowohl ihre klassische Kundensegmentierung überprüfen als auch mittels Sinus-Milieus oder Personas erweitern und mit den passenden Marktbearbeitungsstrategien planen, steuern und kontrollieren können. Wie alle beschriebenen Beispiele ist der Name fiktiv, die Situation real und das geschilderte Vorgehen auf viele andere Branchen anwendbar.

   5. Kapitel 4. Die Verbindung der analogen und digitalen Welt

      Grit Schimpfermann

      Zusammenfassung

      Innovativen Unternehmen gelingt es auch in Zeiten disruptiver Veränderungen, sich mit neuen Ideen am Markt zu behaupten. Aktuell ist es im Handel in vielen Fällen der Spagat zwischen Ladengeschäft und E-Commerce, der bewältigt werden muss. Wie außergewöhnliche Einkaufserlebnisse offline und online erlebbar gemacht, wie Produkt- und Stilwelten im Multi-Channel-Handel etabliert und entlang der Customer Journey Maßnahmen gefunden werden, die sich vom Wettbewerb abgrenzen, zeigt dieses Kapitel. Es geht um die Entwicklung umfassender Maßnahmen, die exzellente Customer Experience (CX) auf der gesamten Customer Journey garantieren. In diesem Fall wird der dazugehörige Managementprozess erläutert und auf alle Marketinginstrumente, von der Sortimentsoptimierung über Multi-Channel-Vertrieb, Flächenoptimierung bis zur Social-Media-Strategie mit Cross-Channel-Effekten eingegangen. Ziel dieses Kapitels ist es Anregungen zu geben, mit welchen Maßnahmen online und offline Aktivitäten das Kundenerlebnis perfektionieren können.

      Wie alle hier beschriebenen Beispiele ist der Name fiktiv, die Situation real und auf viele andere Branchen anwendbar.

   6. Kapitel 5. Modernes Kundengewinnungs- und Kundenbindungsmanagement

      Grit Schimpfermann

      Zusammenfassung

      Im sich rasant verändernden Kundenverhalten und der digitalen Kundenkommunikation gehen Unternehmen neue Wege der Kundenakquise und der Kundenbindung. Diese sind in vielen Branchen heute digital. Durch die gestiegene Wirtschaftskraft und die sich verändernden Medien und Märkte rückt auch die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen immer mehr in den Vordergrund der Kundenaufmerksamkeit. Im folgenden Kapitel wird gezeigt, wie neue Gewohnheiten und Kauftrigger der Kunden zu erkennen und zu nutzen sind. Es geht um Kundengewinnungsstrategien in einer digitalen Welt und die Frage, wie Bestandskunden auch online gebunden und eine partnerschaftliche Kundenbeziehung über digitale Kanäle erreicht werden kann. Erläutert werden in diesem Kapitel u. a. das SOR-Modell, die Typologie des Kaufverhaltens, der Customer Lifetime Value (CLV) und verschiedene andere Methoden. Ziel ist es zu vermitteln, wie Kaufentscheidungen entstehen, welche Kundentypologien es gibt, welche Maßnahmen wirkungsvoll die Kundenbindung unterstützen, Beschwerden vermeiden und damit zur Neukundengewinnung beitragen. Wie alle hier beschriebenen Beispiele ist der Name fiktiv, die Situation real und auf viele andere Branchen anwendbar.

   7. Kapitel 6. Internationale Expansion im Mittelstand

      Grit Schimpfermann

      Zusammenfassung

      Mit jedem Online-Shop, mit jeder Homepage können KMU bisher unerreichbar scheinende internationale Kundengruppen gewinnen. „Der Anteil der KMU mit Auslandsaktivitäten liegt bei Unternehmen mit 10 bis 49 Angestellten bei etwa 36 % und bei mittelständischen Unternehmen ab 50 Mitarbeitenden sogar bei 55 %, während nur 21 % der Unternehmen mit 5–9 Beschäftigten im Ausland aktiv sind. Im Jahr 2016 exportierten fast 32 % der deutschen Mittelständler ihre Waren in andere EU-Länder und zudem 16,9 % in Märkte außerhalb der EU.“ Bei schrumpfenden europäischen und wachsenden internationalen Märkten stellt sich die Frage der Internationalisierung für immer mehr kleine und mittelständische Unternehmen. Wo investieren? Wie beginnen? Was beachten? Die ersten Schritte der Internationalisierung oder der Erweiterung der internationalen Tätigkeit werden hier geschildert. In diesem Kapitel wird an einem praktischen Beispiel gezeigt, wie PESTLE-Analysen durchgeführt werden können, was interkulturelle Dimensionen sind, welche strategischen Optionen Unternehmen beim internationalen Markteintritt haben und welche Veränderungen im Marketing-Mix wesentlich sind. Auch Controlling- und Steuerungstechniken werden vorgestellt, die den Markteintritt begleiten. Ziel ist es, den Weg in internationale Märkte auch für kleine Unternehmen darzustellen und gangbar zu machen. Wie alle hier beschriebenen Beispiele ist der Name fiktiv, die Situation real und auf viele andere Branchen anwendbar.

   8. Kapitel 7. Recruiting heute

      Grit Schimpfermann

      Zusammenfassung

      Fachkräftemangel ist das eine, der Zugang zu potenziellen Arbeitskräften das nächste wichtige Thema im Bereich HR, das KMU heute beschäftigt. 55 % der 38,4 Mio. Beschäftigen in Deutschland arbeiten in KMU. Qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der Schlüssel für Innovationen, Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum in mittelständischen Unternehmen. Doch der Fachkräftemangel ist mittlerweile in fast allen KMU angekommen und stellt eine der zentralen Herausforderungen für die Zukunft des deutschen Mittelstands dar. 56 % der Mittelständler sehen darin sogar eine Gefahr für die Entwicklung ihres Unternehmens, was den Fachkräftemangel zum größten Problem des Mittelstands macht. Der Aufwand für die Rekrutierung neuer Mitarbeitender ist nicht nur gestiegen, die neue Denkweise des Reverse Recruiting ist in vielen Unternehmen noch ungewohnt, wenn nicht gar unbekannt. Über die Hälfte der mittelständischen Unternehmen spürt dies bereits im geschäftlichen Alltag. Aufträge können nicht oder nicht schnell genug bearbeitet werden, Mitarbeitende müssen aufgrund unbesetzter Stellen mehr arbeiten, Ausbildungsstellen bleiben unbesetzt, die Baby-Boomer-Generation geht bald in Rente. Zeit, bei der Rekrutierung umzudenken. In diesem Kapitel erarbeitet ein mittelständisches Unternehmen der Medizintechnik ein Konzept, wie die Generation Z, aus der im Wesentlichen heute rekrutiert wird, angesprochen und vom Unternehmen begeistert werden kann, und erlebt dabei, wie tief die Veränderungen und die neuen Notwendigkeiten in das Unternehmen eingreifen. Es werden die Unterschiede verschiedener Generationen dargestellt und beschrieben, wie ein cleveres Social-Media-Konzept die Rekrutierung unterstützt. Ziel dieses Kapitels ist es, die Verantwortlichen in KMU für die neue Herangehensweise bei dem Thema Recruiting zu sensibilisieren und praxisnah zu schildern, wo die wesentlichen Unterschiede zum bisherigen Vorgehen liegen. Wie alle hier beschriebenen Beispiele ist der Name fiktiv, die Situation real und auf viele andere Branchen anwendbar.

3. Tägliche Erfolge sichern

   1. Frontmatter

   2. Kapitel 8. Kunden auch als kleines Unternehmen effizient erreichen

      Grit Schimpfermann

      Zusammenfassung

      KMU können von der Digitalisierung ebenso profitieren wie große Unternehmen! Clevere Lösungen unterstützen dabei, die Kunden zu begeistern. Teamspirit, Offenheit für neue Ideen, das Wissen um die Möglichkeiten und ihre professionelle Anwendung sind oft wichtiger als große Budgets. Auch Handwerker, Bäckermeister oder, wie in unserem Beispiel, kleine Lebensmittelmärkte können Nutzen aus den neuen Technologien ziehen und sich so fit für die Zukunft machen. In diesem Kapitel wird gezeigt, wie die richtigen Zielgruppen gefunden und ausgewählte Technologien zur Kundenbindung und der täglichen Arbeit mit Kunden eingesetzt werden können. Ein konkretes Maßnahmepaket wird vorgestellt, das auch die Anwendung von Bots, Apps oder Games beinhaltet. Ziel dieses Kapitels ist es, den Unternehmen diese neuen Technologien vorzustellen und Lust darauf zu machen, mehr über sie zu erfahren, damit sie auch in kleinen Unternehmen ihre Anwendung finden. Wie alle hier beschriebenen Beispiele ist der Name fiktiv, die Situation real und auf viele andere Branchen anwendbar.

   3. Kapitel 9. Innovative Produkte gemeinsam mit den Kunden entwickeln

      Grit Schimpfermann

      Zusammenfassung

      Kunden genießen es, stetig neue Produkte am Markt zu finden, neue Kaufimpulse zu erhalten und die Auswahl zwischen vielen verschiedenen Produkten zu haben. Für Unternehmen stellen diese Kundenanforderungen eine wesentliche Herausforderung dar. In hoher Geschwindigkeit sind Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die den sich schnell ändernden Geschmack der anvisierten Kunden treffen und sie idealerweise begeistern. Dazu müssen sie sich möglichst in mindestens einer Eigenschaft vom Wettbewerb unterscheiden, damit Kunden beim Wiederkauf erneut zu genau diesem Produkt greifen. Je nach Zielgruppe erwarten die Kunden heute, dass ein interaktiver Austausch mit Herstellern und Händlern möglich ist und sie bei der Entwicklung oder Konfiguration ihrer Produkte aktiv mitgestalten können. Die Einbeziehung der Kunden in die Produktgestaltung wird als Co-Creation bezeichnet. Co-Creation kann dabei von der Integration der Kundenideen in den Produktentstehungsprozess über die Ideenauswahl durch Kunden bis hin zur kundenindividuellen Gestaltung reichen. Wie diese auch in kleinen Unternehmen geplant und umgesetzt werden kann, beschreibt das folgende Kapitel. Sein Ziel ist es, das Augenmerk auf die veränderte Herangehensweise in der Produktentwicklung zu lenken und die Sorgen vor den damit verbundenen neuen Technologien abzubauen. Wie alle hier beschriebenen Beispiele ist der Name fiktiv, die Situation real und auf viele andere Branchen anwendbar.

   4. Kapitel 10. Content is King

      Grit Schimpfermann

      Zusammenfassung

      Social Media sind aus dem heutigen Medienmix nicht mehr wegzudenken. Sie erfordern viel Expertise, Vorbereitung und Engagement. Häufig basieren sie, im Unterschied zu klassischen Medien, auf Emotionen, Motivation und Einstellungen der potenziellen und bestehenden Kunden. Exzellente, unerwartete Aktionen, die die Marke menschlich machen, Spiele, die die Kunden mitreißen und binden, werden erwartet und gefordert. Zur richtigen Zeit und am richtigen Ort. Das ist eine Herausforderung für KMU. Diese emotionalen Storys zu entwickeln und dauerhaft hochwertige Content-Qualität zu garantieren, ist ein langfristiger Prozess. Wie Unternehmen vorgehen können, welche Voraussetzungen nötig sind, wie wirkungsvoller Content kreiert werden kann, darum geht es in diesem Kapitel. Im Teil I dieses Buches, in Kap. 4, wurde am Beispiel des familiengeführten Modehauses das langfristige Vorgehen bereits beschrieben. Darauf aufbauend wird in diesem Kapitel der Content Creation Prozess mit Beispielen und Ideen dargestellt. Ziel ist es, eine Denkweise vorzustellen, die es den Unternehmen erlaubt, langfristig wirkungsvollen Content zu kreieren. Wie alle hier beschriebenen Beispiele ist der Name fiktiv, die Situation real und auf viele andere Branchen anwendbar.

   5. Kapitel 11. Neue Kompetenzen im B2B-Vertrieb

      Grit Schimpfermann

      Zusammenfassung

      Der Vertrieb ist einer jener Unternehmensbereiche, die durch die Digitalisierung in besonderem Maße betroffen sind. Die Wanderung der Vertriebskanäle in die digitale Welt, deren dortige Verschmelzung mit Kommunikationskanälen zu Touchpoints, der Omni-Channel-Ansatz, die Verkürzung der vom Kunden erwarteten Reaktionszeiten und die Verschiebung der Akquise und Kommunikation in Online-Kanäle sind nur einige Felder, die den Vertrieb im B2B-Markt wesentlich betreffen. Damit verändern sich die Anforderungen an Mitarbeitende im Vertrieb von Grund auf. Unternehmen definieren diese neu, eröffnen den Mitarbeitenden Weiterbildungsoptionen und fördern ihre Entwicklung. Was immer den Vertrieb eines Unternehmens bisher erfolgreich gemacht hat, wird künftig nicht mehr ausreichen, um weiteren Erfolg zu generieren. Digitale Kompetenzen sind unter anderem die Analyse vorhandener Daten, Social-Media-Kompetenz, Management des E-Commerce, Kreation von Content in den passenden Medien und dessen Evaluation. Impulse, wie Online-Kompetenzen im Vertrieb kleiner und mittelständischer B2B-Unternehmen aufgebaut werden können, gibt dieses Kapitel. Am praktischen Beispiel werden notwendige Veränderungen und ihre Gründe erläutert, Grundlagen vertieft und Themen für die Weiterbildung der Mitarbeitenden im Vertrieb vorgestellt. Ziel ist es, dass in Vertriebsorganisationen der KMU Konzepte erstellt werden können, die den Vertrieb fit für die digitale Zukunft machen. Wie alle hier beschriebenen Beispiele ist der Name fiktiv, die Situation real und auf viele andere Branchen anwendbar.

   6. Kapitel 12. Soloselbständige allein zu Haus: Impulse für Einzelkämpfer

      Grit Schimpfermann

      Zusammenfassung

      82 % der KMU in Deutschland sind Kleinstunternehmen ohne weitere Mitarbeitende. Davon sind 470.355 freiberufliche wissenschaftliche und technische Dienstleistungen. Deshalb soll diesen Soloselbständigen dieses Kapitel gewidmet sein. Unter Soloselbständigen werden Erwerbstätige verstanden, die ihre Tätigkeit ohne weitere Angestellte ausüben. Und das bedeutet nicht nur die Erbringung der fachlichen Leistung, sondern auch deren Vor- und Nachbereitung, Buchhaltung, Steuern, Controlling, Akquise, Kundenbeziehungsmanagement, Produktentwicklung und -weiterentwicklung, Preisverhandlungen, Omni-Channel-Vertrieb, IT-Management und nicht zuletzt die Bekanntmachung der eigenen Leistung. Eine Aufgabenvielfalt, die sehr viel eigenes und ständiges Engagement erfordert. Ob Coaches, BeraterInnen, TrainerInnen, DozentInnen und andere, alle diese Soloselbständigen müssen ein professionelles Unternehmenskonzept vorweisen und dieses kontinuierlich weiterentwickeln – zusätzlich zu den oben genannten Aufgaben. Wie dies von der Gründung über die erste Evaluation bis hin zur Entwicklung nach 15 Jahren aussehen kann, wird in diesem Kapitel am Beispiel eines soloselbständigen Unternehmensconsultants geschildert. Ziel ist es, die einzelnen Schritte der Unternehmensgründung und -entwicklung darzustellen und ein Beispiel zu geben, wie Soloselbständige in die Zukunft blicken können. Wie alle hier beschriebenen Beispiele ist der Name fiktiv, die Situation real und auf viele andere Branchen anwendbar.

4. 13. Erratum zu: Erfolgsfaktor Mittelstand

   Grit Schimpfermann

5. Backmatter