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2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

25. Erfolgsmodell integrales Familienunternehmertum

Warum Familienunternehmen oft familiäre Spannungsfelder hervorbringen und wie die emphatisch-intelligente Integration von Familienmitgliedern in das Unternehmen dessen nachhaltigen Erfolg sichern kann

verfasst von : Marius C. Schuler

Erschienen in: Familienstrategie erleben und gestalten

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Sind Familienunternehmen überhaupt noch zeitgemäß? Und wenn ja: Haben Sie eine Daseinsberechtigung in einer Gegenwart des permanenten Wandels? Dieser Beitrag beantwortet beide Fragen mit einem jeweils leidenschaftlichen wie auch nachdenklichen JA. Wenn es also so ist, dass Familienunternehmen eine Zukunft haben: Woraus wird diese dann gestrickt sein? Die besondere Vermengung von familiär-menschlicher und unternehmerisch-gesellschaftlicher Perspektive nämlich, so zeigt der Autor Marius Schuler, bietet sich als Quelle phänomenaler Gestaltungspotenziale an, mit denen es zu rechnen gilt. Das Stichwort dazu lautet: integrales Familienunternehmertum.

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Fußnoten
1
Postheroische Führung beschreibt eine unternehmerische Führung der Empathie statt des Patriarchs, eine Führung der Fehlertoleranz statt des blinden Perfektionismus und eine Führung der Lernbereitschaft statt der Einfältigkeit. Näheres dazu ab der Überschrift „integrales Management ist postheroisch“ in diesem Text.
 
2
Ausnahmen und positive Gegenbeispiele taugen hierbei als Referenzpunkt des Möglichen. So ist die Allgäuer Privat-Brauerei Zötler GmbH bereits in der 21. Generation und seit über 570 Jahren als Familienunternehmen tätig und erfolgreich.
 
3
Hierbei betonen die Autoren mit Nachdruck, dass „soft“ eben auch „hart“ sein kann, insofern, als dass die soften Faktoren ebenfalls in die unternehmerische Planung und Administration einbezogen werden müssen: „All that stuff that you have been dismissing for so long as the intractable, irrational, intuitive and informal organization can be managed“ (Peters & Waterman, 1982, S. 10).
 
4
In einer wegweisenden Forschungspublikation etwa zeigte Mark Granovetter bereits in den siebziger Jahren auf, inwiefern sich stärkere bzw. engere und schwächere bzw. losere soziale Bindungen entdecken lassen und inwieweit die Letzteren eine besondere Form des Austauschs von Information, Potenzial und Kapital mit sich bringen (Granovetter, 1973).
 
5
Für seine Arbeit ist Oliver E. Williamson 2009 gemeinsam mit Elinor Ostrom mit dem Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften ausgezeichnet.
 
6
Gleichsam kann Komplexität bedeuten, dass durch die Wahl eines Entscheidungspfades Ergebnisse erzielt werden, die nicht geplant oder voraussehbar gewesen sind.
 
7
Besonders auch der Zugriff auf Privatvermögen für Investitionen oder auch in Krisensituationen wird in der Literatur aufgeführt als „das zentrale Unterscheidungsmerkmal von Familienunternehmen gegenüber anderen Unternehmenstypen schlechthin“ (Rüsen, 2009, S. 183). Die Bereitschaft lässt sich auch bei „nicht direkt im Unternehmen involvierte Mitglieder der Unternehmerfamilie (z. B. Ehegatten) oder entferntere Verwandte[n]“ (ebd. S. 184) entdecken, die laut Studienergebnissen „regelmäßig bei der Rettung eines krisenbefallen Unternehmens beteiligt sind“ (ebd.). Die Bereitschaft der Unterstützung des Familienunternehmens gibt einen Hinweis auf die Potenz der Kapitalien des familienunternehmerischen Netzwerks als Quelle von Ressourcen auch über den finanziellen Bereich hinaus.
 
8
Kunst kann hierbei gelten als ein kollaborativer Prozess der kreativen Neuverknüpfung des Bestehenden. Unternehmertum ist damit auch und vor allem: Eine künstlerische Tätigkeit. Dies wird vor allem in Bezug auf die Vorstellung des Design Thinkings noch deutlicher werden.
 
9
In der Fachliteratur wird die Vision ebenfalls als erster Schritt der strategischen Planung eines Unternehmens beschrieben (vgl. Gürel & Tat, 2017, S. 995).
 
10
Die Beginne des Design Thinking liegen in dem Silicon Valley der siebziger Jahre, wo an der Stanford University die Notwendigkeit entdeckt wurde, den technischen Studierenden die Perspektive des Sinns (engl. purpose) als essenzieller Bestandteil des Prozess der Entwicklung von (Produkt-)Innovationen beizubringen und damit die soziale Kreativität fruchtbar zu machen.
 
11
Das ergebnisoffene Herangehen an Lösungsfindungen durch die Verknüpfung von interdisziplinären Ideen und Akteuren in einem kreativen Umfeld wird von dem Unternehmer und Autor Frans Johannsen als Medici-Effekt erklärt, da zur Zeit der Medicis in Florenz um das 15. Jahrhundert eine immens fruchtbare Agglomeration verschiedener Denker, Künstler und Unternehmer eine florierende Ära der Innovation eingeleitet und damit die Entwicklung der Renaissance wesentlich geprägt hatte (vgl. Johanssen, 2004).
 
12
Hier in Anschluss dargelegt an Dirk Baecker, der sich seinerseits auf den ehemaligen US-Außenminister Robert B. Reich bezieht (vgl. Baecker, 1994, S 91 f.).
 
13
Diese Stellen können sowohl organisationsintern, wie auch -extern vorzufinden sein, was damit die klassische Managementfrage der „make-or-buy“-Abwägung mit sich bringt. Besonders Familienunternehmen neigen dazu, einen hohen Fertigungs- und Erledigungsgrad organisationsintern vorweisen zu wollen, was allerdings oft nicht die ökonomisch sinnvollste und effizienteste Lösung darstellt. In Kap. 3 wird in diesem Zusammenhang mit dem Netzwerk noch ein drittes Lösungsprinzip neben „make“ oder „buy“ vorgestellt: Das Netzwerk.
 
14
Auch hier findet derzeit ein erheblicher Wandel statt, von der undefinierten Ansprache durch eine analoge Bewerbung hin zur einer zielgerichteten Anwerbung von passgenauen BewerberInnen durch den intelligenten Einsatz von Zielgruppendefinition, Aufmerksamkeitsgenerierung und Kontaktanbahnung, etwa über digital-soziale Netzwerke, die gegenwärtig einer der wesentlichen Räume der Bedeutungs- und Vernetzungskommunikation darstellen.
 
15
Der Familienrat ist nicht zu verwechseln mit einem freiwilligen Beirat. Letzterer wird gemeinhin installiert, um (a) die Geschäftsführung zu beraten und/oder (b) um die Geschäftsführung zu kontrollieren und wird in der Regel unternehmens- und familienextern besetzt (vgl. Wegmann & Wiesehahn, 2015, S. 273 f.). Die Einrichtung eines freiwilligen Beirats eignet sich hervorragend, um die Verhältnisse eines Familienunternehmens zu stabilisieren, auch und gerade in Krisensituation, wie unerwarteten Sterbefällen von Geschäftsführenden InhaberInnen des FU.
 
Literatur
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Metadaten
Titel
Erfolgsmodell integrales Familienunternehmertum
verfasst von
Marius C. Schuler
Copyright-Jahr
2021
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-64523-9_25

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