Erfolgsrechnung - Wertsteigerung durch Wertschöpfung

Eine wesentliche Voraussetzung für die Gestaltung und Informationsbereitstellung der Erfolgsrechnung, ist die Ermittlung des Informationsbedarfs der Unternehmensführung. Aus der Übereinstimmung von Informationsbedarf und Informationsbereitstellung ergibt sich zum einen der Nutzen der Erfolgsrechnung für die Unternehmensführung. Zum anderen lassen sich daraus Hinweise für die Auswahl und Kombination der einzusetzenden Rechnungssysteme z. B. für kurz- und langfristige Erfolgsziele, sowie die Weiterentwicklung der Erfolgsrechnung ableiten.

Für die wertschöpfungsorientierte Erfolgsrechnung ergeben sich daraus drei konzeptionelle Anforderungen:

Die Kosten- und Leistungsrechnung stellt die Informationen über den Wertschöpfungsprozess für die Unternehmensführung bereit. Sie verwendet dazu spezifische Begriffe, Prinzipien und Abgrenzungen. Diese werden im folgenden Abschnitt dargestellt.

Die Kosten- und Leistungsträgerrechnung schließt als letztes Teilgebiet der KLR die Verrechnung von Kosten und Erlösen auf die Leistungen des Unternehmens ab. Sie führt die Einzelkosten aus der Kostenartenrechnung und die Gemeinkosten, aus der Kostenstellenrechnung sowohl für ein Stück als auch für die gesamte Herstellungs- oder Absatzmenge einer Abrechnungsperiode zusammen. Sie zeigt damit, wofür die Kosten des Unternehmens entstanden sind. Aus der Gegenüberstellung mit den korrespondierenden Erlösen, d. h. dem Preis je Stück oder den Erlösen der gesamten Herstellungs- und Absatzmenge, ermittelt sie den Stück- und Periodenerfolg.

Ein wesentliches Teilsystem der operativen Erfolgsrechnung ist die Plan-Kosten- und Leistungsrechnung. Sie ist auf das kurzfristig realisierbare Erfolgsziel der Plan-Periode ausgerichtet und prognostiziert die Erfolgswirkungen von operativen Handlungsalternativen auf den Perioden- oder Stück-Erfolg. Der Vergleich von Plan- und Ist-Erfolg zeigt den Zielerreichungsgrad und ermöglicht Abweichungsanalysen als Voraussetzung für eine kurzfristige Optimierung der Entscheidungs- und Handlungsausführung.

Die Plan-Kostenrechnung lässt sich mit verschiedenen Systemen durchführen. Diese werden im folgenden Abschnitt mit einem Beispiel kurz erläutert und kritisch analysiert.

Im Planungs- und Kontrollsystem kommt der flexiblen Plan-Kostenrechnung eine besondere Bedeutung zu. Sie ist nicht, wie die strategische Planungs- und Kontrollrechnung, auf die strategische Gestaltung eines Kostensenkungspotenzials ausgerichtet, sondern auf dessen Ausschöpfung durch die kostenwirtschaftlichste Durchführung des Wertschöpfungsprozesses. Als kurzfristiges Planungsinstrument generiert sie zum einen die Kosteninformationen für ein marktorientiertes Zielkostenmanagement. Zum andern stellt sie durch permanente Soll-Ist-Vergleiche der Herstellkosten in der Fertigung, aber auch in anderen Funktionsbereichen, die Umsetzung des Perioden-Erfolgsziels sicher. Durch die Bewertung der Plan-Alternativen zur Beeinflussung der Kosteneinflussfaktoren ermöglicht sie die Auswahl und Umsetzung der effizientesten Maßnahme.

Die Kostenkontrolle im System der flexiblen Plan-Kostenrechnung ist Teil der Steuerung des Wertschöpfungsprozesses. In allen Phasen der Wertschöpfung, von der Beschaffung über die Fertigung bis zum Vertrieb und den administrativen Bereichen, können Entscheidungsprobleme während der Durchführung des Wertschöpfungsprozesses auftreten. Sie erfordern Informationen über kurzfristig realisierbare Anpassungsmaßnahmen, mit denen der Plan-Erfolg bis zum Ende der Periode erreichbar ist. Diese Informationen werden durch die Kontrollrechnung generiert. Die kontinuierliche Kostenkontrolle ist die Voraussetzung für eine erfolgswirksame Maßnahmenanpassung während der Plan-Umsetzung.

Mit der Planung und Kontrolle von Einzel- und Gemeinkosten sind zwei Rechnungszwecke der operativen Plan-Erfolgsrechnung erfüllt. Sie bedarf jedoch einer Ergänzung durch die Planung der Stück-Erfolge, um die Erfolgsstruktur der SGE bzw. des Unternehmens zu erkennen. Damit stellt sie umfassende Informationen für die operative Entscheidungsrechnung bereit.

In divisionalen Organisationen werden strategische Entscheidungen von der SGE-Führung getroffen und umgesetzt. Dabei definieren Zukunftsorientierung, Komplexität und die Interdependenzen strategischer Maßnahmenprogramme den Informationsbedarf der SGE-Führung. Für die Informationsbereitstellung im strategischen Führungsprozess ist die strategische Erfolgsrechnung zu konzipieren. In ihrem Fokus stehen Planung, Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des Potenzialgütereinsatzes im Rahmen einer kapitalwertorientierten Wettbewerbsstrategie. Im folgenden Abschnitt wird eine praxisorientierte strategische Erfolgsrechnung skizziert und in das System der Erfolgsrechnung eingeordnet.

In der strategischen Planungs- und -kontrollrechnung wird die SGE als Bewertungsobjekt interpretiert. Ihr liegt die Erfolgsplanung mit dem Kapitalwert als langfristigem Erfolgsziel und Erfolgsmaßstab zu Grunde. Die Grundlagen dafür werden in Abschn. 13.1 dargestellt. Erfolgspläne können auf Einzahlungs- oder Erlösüberschüssen beruhen. Nach der verwendeten Wertgröße lässt sich die strategische Planungs- und -kontrollrechnung unterscheiden: Im Abschn. 13.2 wird die Berechnung und Eignung der Free Cash-Flows für die strategische Erfolgsplanung und -kontrolle analysiert. Danach wird in Abschn. 13.3 die strategische Planungs- und -kontrollrechnung mit Erlösüberschüssen, d. h. mit kalkulatorischen Residualgewinnen, dargestellt. Die Berechnungsgrundlage ist in beiden Varianten der strategischen Erfolgsrechnungen die Kosten- und Leistungsrechnung.

Neben der strategische Planungs- und Kontrollrechnung sind potenzialorientierte Entscheidungsrechnungen der zweite Teil einer strategischen Erfolgsrechnung. Sie stellen entscheidungsrelevante Informationen für langfristige, i. d. R. Gestaltungsentscheidungen bereit. Zunächst werden Entscheidungsrechnungen mit Bezug zum Produkt-Markt-Potenzial der SGE dargestellt.

Die Prozesskostenrechnung greift die Erfolgswirksamkeit des strategischen Kostentreibers „Komplexität“ auf, der die Kapazität in den indirekten Funktionsbereichen beeinflusst. Es ist eine strategische Entscheidung, die Kapazität der indirekten Funktionsbereiche an deren Nutzung anzupassen, um damit die Gemeinkostenhöhe und die Kostenstruktur der SGE langfristig zu beeinflussen. Die entscheidungsrelevanten Informationen stellt die Prozesskostenrechnung bereit.

Nach der Darstellung der Grundlagen werden im Folgenden zunächst die Ermittlung der Prozesskosten für eine Prozesshierarchie ausführlich erläutert. Daran wird ihre Verrechnung auf die Kostenträger gezeigt. Abgeschlossen wird der Abschnitt mit der Planung und Kontrolle von Prozesskosten.

Eine wertorientierte Unternehmensführung ist insbesondere dann empfehlenswert, wenn das Eigenkapital, aufgrund zunehmender Risiken zum Engpassfaktor eines Unternehmens wird. Ihr charakteristisches Merkmal ist die Übernahme der Renditeforderungen von Eigenkapitalgebern in das Erfolgsziel des Unternehmens. Für die Konzeption der Unternehmenserfolgsrechnung ist daher die Verbindung von Kapitalmarkttheorie und Planungs- und Kontrolltheorie des Unternehmens zweckmäßig. Die Kapitalmarkttheorie thematisiert den Zusammenhang zwischen Renditeziel und Risiko einer Kapitalanlage für die Eigenkapitalgeber und stellt die Grundlage für die Erfolgszielsetzung dar. Dem gegenüber bezieht sich die Planungs- und -kontrolltheorie auf die Zielerreichung, d. h. die systematische Umsetzung der zielrealisierenden Planung eines Unternehmens. Die beiden Ansätze werden in der Unternehmenserfolgsrechnung verbunden, zur

Es ist eine wesentliche Anforderung an die Unternehmenserfolgsrechnung, Informationen über Inhalt, Höhe und Zeitbezug des Erfolgsziels für die Unternehmensführung bereitzustellen. Wie in Abschn. 1.2 dargestellt, ist der Marktwert des Unternehmens kein geeignetes Erfolgsziel. Aus diesem Grund sind aus dem Kapitalmarkt Kennzahlen abzuleiten, die sach- und/oder formallogisch mit der Entwicklung des Eigenkapitalwertes verbunden sind.

An die kapitalmarktorientierte Erfolgszielsetzung schließt die Planung und Kontrolle der Erfolgszielerreichung an. Sie beginnt mit der Analyse des Unternehmensportfolios und dem Vergleich der SGE, die um das knappe Kapital der Unternehmensführung konkurrieren. Die Höhe und die Validität des langfristig zu realisierenden Kapitalwerts der SGE und des Unternehmenswerts ist der Schwerpunkt der Analyse. Daraus erschließen sich Möglichkeiten für die Unternehmensführung durch gezielte Koordination der SGE und der Zentralbereiche die Synergie-Erfolge zu planen. Aus den Wertbeiträgen der SGE und den Synergie-Erfolgen lassen sich Informationen zur Portfolio-Gestaltung ableiten. Dies erfordert die kontinuierliche Information über realisierte und künftige Erfolgs- und Wertbeiträge, und der erfolgskonstituierenden Ursachen durch die Unternehmenserfolgsrechnung.

Neben der Kontrolle der Erfolgswirksamkeit von Wettbewerbsstrategien, ist die Koordination der SGE zur Entwicklung von Synergie-Erfolgen eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensführung. Synergien entstehen aus der Kombination von Einzelaktivitäten der Organisationseinheiten, primär der SGE und ihrer Funktionsbereiche, so dass der Ergebniseffekt (Synergie-Erfolg) größer ist, als die Summe der Einzelaktivitäten („\(2+2=5\)-Effekt“). In Anlehnung an die betrieblichen Funktionen nennt Gälweiler Absatzsynergien, z. B. gleiche Markennamen, technologische Synergien, z. B. gleiche Verfahrenstechnik oder F&E-Kapazitäten, Kostensynergien, z. B. gleiche Beschaffungsquellen, Managementsynergien und Finanzsynergien. Die verschiedenen Aktivitäten relativ autonomer SGE zur Steigerung des Unternehmenserfolgs, werden durch die Unternehmensführung koordiniert. Die notwendigen Informationen generiert das System der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung, das als Koordinationsrechnung Bestandteil der Unternehmenserfolgsrechnung ist.

Der langfristige Unternehmenserfolgs wird mit dem Unternehmenswert bzw. dem Net Present Value gemessen. Die Ermittlung des Unternehmenswertes ist vor allem durch die „Theorie der funktionalen Unternehmensbewertung“ geprägt und durch die zweckabhängige externe Bewertung, nach den Bewertungsregeln der Wirtschaftsprüfung gekennzeichnet. Sie ist auf die Entscheidungs-, Vermittlungs- und Argumentationsfunktion in Kauf- und Verkaufssituationen ausgerichtet. Daher ist sie grundsätzlich individualistisch, d. h. auf Ziele und mögliche Konflikte, vor allem zwischen Käufern und Verkäufern auf realen und damit unvollkommenen Märkten bezogen. Die funktionale Unternehmensbewertung ermittelt einen Entscheidungswert, d. h. einen zweckabhängigen, subjektiven aber intersubjektiv überprüfbaren Unternehmenswert für die Entscheidungsfindung von Käufern oder Verkäufern des Unternehmens. Die Realisierung des bewerteten Erfolgspotenzials nach Vertragsabschluss liegt außerhalb ihres Abbildungsbereichs. Davon abzugrenzen ist die kapitalmarkttheoretische Unternehmensbewertung als Instrument der Unternehmensführung. Sie ist auf die Bewertung des Erfolgspotenzials mit dem Unternehmenswert und die Planung und Kontrolle der Erfolgsrealisierung ausgerichtet. Der Unternehmenswert kann mit Free Cash-Flows, buchhalterischen oder kalkulatorischen Residualgewinnen berechnet werden. Nur die letzen beiden Bewertungsverfahren ermöglichen eine periodische Erfolgskontrolle.