Ertragsorientiertes Zielkundenmanagement für Finanzdienstleister

Kaum eine andere Branche ist einer so hohen und massiven Dynamik ausgesetzt wie derzeit die Finanzdienstleistungsbranche. Veränderungen auf dem nationalen und internationalen Wettbewerbsparkett, eine immer kritischere Öffentlichkeit, sich wandelnde gesetzliche Rahmenbedingungen und zahlreiche weitere Faktoren haben dazu geführt, dass die Führung von Banken, Versicherern und sonstigen Finanzdienstleistern eine noch komplexere und herausforderndere Aufgabe geworden ist, als es bedingt durch die Eigenheiten der Branche ohnehin der Fall ist. Dabei spricht viel dafür, dass wir erst den Anfang eines großen Umwälzungsprozesses gesehen haben, der sich in den vor uns liegenden Jahren noch mit gesteigerter Wucht und Dynamik fortsetzen wird (vgl. z.B. Müller/Strothmann 1998). Die Überschriften in Wirtschafts- und Fachpresse suggerieren bisweilen gar, dass es sich hierbei um die „größten Herausforderungen seit der Erfindung des Geldes“ handelt (Folz 1997, S. 395). Ob diese Einschätzung zutrifft, sei hier dahingestellt — Fakt ist, dass sich die Rahmenbedingungen des Management von Finanzdienstleistern in den letzten Jahren deutlich verschärft haben (vgl. u.a. Schöse 2002).

Im Finanzdienstleistungssektor hat sich in den letzten Jahren ein erheblicher Wandel vollzogen. Infolge des verschärften Wettbewerbs auf dem Finanzdienstleistungsmarkt und der zunehmenden Sensibilisierung der Kunden für das Preis-/ Leistungsverhältnis bei gleichzeitiger Zunahme des Anspruchsniveaus wird eine konsequente Ausrichtung der Leistungsprozesse an den Kunden sowie die Bindung der Kunden an das Unternehmen zum Schlüssel des Erfolgs. Daher ist eine kontinuierliche Integration von Qualität und Kundenorientierung in die Wertschöpfungskette der Unternehmen erforderlich, um eine für den Kunden wahrnehmbare und dauerhafte Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern zu dokumentieren (vgl. Hennerici/Lohse/Vorwerk/Berberich, 2001, S. 43). Abb. 1 gibt einen Überblick über wichtige Triebkräfte des Wettbewerbs im Finanzdienstleistungssektor.

Der Bankensektor befindet sich seit einigen Jahren weltweit im Umbruch. Angesichts der aktuellen Entwicklungstendenzen sowohl auf der Anbieter- als auch der Nachfragerseite sehen sich Kreditinstitute besonders im Privatkundengeschäft veränderten Rahmenbedingungen gegenüber.

Das Thema Unternehmensreputation hat in den vergangenen Jahren in der Finanzdienstleistungsbranche in verschiedener Hinsicht eine deutliche Aufwertung erfahren.

Identität entsteht durch Kommunikation — nicht erst im Zeitalter der Massenmedien ist es allerdings eine Frage der Zielgruppe, wie die „als „Selbst“ erlebte innere Einheit der Person“ (Duden) tatsächlich formuliert wird: Hatte Rene Descartes im 17. Jahr-hundert noch sehr elaboriert davon sprechen können, dass er sei, weil er denke („cogito, ergo sum“), so war Gloria Gaynor 1975 in der Lage, das Thema mit einem einfachen „I am what I am“ abschließend zu behandeln. Zielgruppe im ersten Fall war der philosophische Diskurs der Aufklärung, der durch Descartes’ Äußerung maßgeblich beeinflusst wurde und damit nicht zuletzt zur Überlieferung derselben beigetragen hat. Im zweiten Fall handelt es sich bei der Zielgruppe um die bereits aufgeklärte Jugend der 1970er Jahre -ob allerdings eine möglicherweise kürzere Wirkungsgeschichte dieses „Hits“ von der Zielgruppe oder doch von anderen Faktoren abhängt, mag dahingestellt sein.

Die Fähigkeit, eine langfristige Beziehung zu den Kunden aufzubauen und durch das Angebot individueller Leistungen zu verstärken, hängt maßgeblich davon ab, inwieweit Unternehmen auf Basis ihrer verfügbaren Kundendaten in der Lage sind, die Interaktion mit den Kunden selektiv zu planen, auszugestalten und zu kontrollieren (vgl. Lasslop 2000, S. 2; Walter 1996). Je stärker der Wunsch nach individualisierter Dienstleistung in der Finanzdienstleistungswelt ist, umso wichtiger sind detaillierte Informationen über den Kunden sowie die Pflege und Auswertung der über ihn gewonnenen Kenntnisse (vgl. Dambmann/ Westerhaus 2001, S. 359). Aus dem bisherigen Kundenverhalten können Hilfestellungen für zukünftige Produktentwicklungen und Marketingaktivitäten gewonnen werden (vgl. Bundesverband deutscher Banken 2000, S. 37). Die Verfügbarkeit von Customer Profiles, die Aussagen über die Merkmale, Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden zulassen, wird damit zu einer der zentralen strategischen und operativen Waffen im Zielkundenmanagement (kurz: ZKM) im Finanzdienstleistungssektor (vgl. Buxel 2001). Vor diesem Hintergrund avanciert die Entwicklung von ganzheitlichen Customer Profiling-Konzepten, die eine zielgerichtete Gewinnung und Verwertung von Kundendaten ermöglichen, zu einer der wichtigsten Herausforderungen bei der Entwicklung und Umsetzung zukunftsträchtiger ZKM-Konzepte.

Zielkundenmanagement stellt zweifellos einen der Kernprozesse marketingorientierter Unternehmensführung dar, bei der es insgesamt um die systematisch zielorientierte „Führung des gesamten Unternehmens von den Märkten her und auf die Märkte hin“ geht. Im Rahmen des Zielkundenmanagement gilt es dabei vor allem, im Lichte einer langfristig angelegten Unternehmenspolitik und speziell unter Berücksichtigung sowohl der aktuellen Herausforderung in Markt und Gesellschaft als auch der Ressourcen und Potenziale des Unternehmens

Die Entwicklung und Verbesserung von marktorientierten Steuerungs- und Zielbestimmungssystemen nimmt innerhalb des Marketing und Vertriebs von Finanzdienstleistern einen immer größeren Stellenwert ein. Als Haupttreiber dieser Entwicklung sind vor allem zwei sich gegenseitig verstärkende Effekte auszumachen. Während auf der einen Seite makroökonomische und branchenspezifische Bedingungen zunehmende Kosteneinsparungen und Effizienzerhöhungen erfordern, offenbaren die „klassischen“ Instrumente der Vertriebsplanung, Kundenansprache und Kommunikationsplanung zunehmende Schwachstellen.

In den letzten zehn Jahren beschäftigten sich zahlreiche Studien mit der Frage, welche Bedeutung Kundenzufriedenheit und latente Kundenbindung¹ für den Unternehmenserfolg zukommen. Die Mehrheit der Ergebnisse belegt deutlich, dass hoch zufriedene Kunden unter anderem eine höhere Wiederkaufabsicht, geringere Preissensibilitäten und eine stärkere Verbundenheit mit dem Unternehmen aufweisen (zu den Wirkungen von Kundenzufriedenheit bei Bankkunden vgl. Grund, M., 1998).

Die Finanzdienstleistungsbranche hat sich seit Anfang der neunziger Jahre in rasantem Tempo verändert. Und alles deutet darauf hin, dass sich dieser Prozess der Umstrukturierung und Neupositionierung mit ungebremster Geschwindigkeit fortsetzen dürfte. Dies hatte und hat direkten Einfluss auf die Marketingstrategien der Banken, denn die Veränderungen gehen vom Kunden aus. Die Zeiten des „devoten Bankkunden“ sind vorüber. Das Internet sowie eine Fülle von nutzwertorientierten Verbrauchersendungen und Wirtschaftsmagazinen klären auf, ziehen Vergleiche, geben Orientierung. Der Bankkunde von heute ist wesentlich besser informiert und daher auch kritischer. Dies geht einher mit der steigenden Bereitschaft, die Bank zu wechseln, falls sie die Service-und Produkterwartungen nicht oder nur unzureichend erfüllt. „Banking“ wird von den Verbrauchern heute als Konsumgut empfunden.

Finanzdienstleister in Deutschland stehen gleichermaßen vor der Herausforderung, dem sich verschärfenden Wettbewerb schlagkräftige Strategiekonzepte entgegenzusetzen, um die eigene Marktstellung zu sichern und unausgeschöpfte Ertragspotenziale zu erschließen. Die propagierten Antworten auf die verschärfte Lage auf den Absatzmärkten im Finanzdienstleistungssektor sind sehr vielgestaltig — von Activity Based Costing, Business Reengineering und Corporate Identity bis hin zu Zero Migration-Konzepten ließe sich das gesamte Alphabet mit Patentrezepten für den intensivierten Branchenwettbewerb vermutlich mehrfach durchexerzieren.

Die Erkenntnis, dass die Bindung von Kunden einen unmittelbaren Einfluss auf die Steigerung des Unternehmenserfolgs hat, ist in der Vergangenheit durch eine ganze Reihe an Studien untermauert worden (Wiedmann/ Walsh 2002). In diesem Zusammenhang wird häufig angeführt, dass einer der Vorteile von Kundenbindung vor allem in einer Steigerung des kundenbezogenen Cross-Selling-Potenzials besteht, mit dessen Hilfe der Ertrag unmittelbar gesteigert werden kann (vgl. Lasslop 2000, S. 2ff.; Mey-er/ Oevermann 1995, S. 1341). Cross-Selling bezeichnet dabei den Verkauf von zusätzlichen Produkten eines Unternehmens an einen Bestandskunden (vgl. Watne 1979; Nash/ Sterna-Karwat 1996, S. 385).

Unter Kundenbindung versteht man die Schaffung einer nachhaltigen, intensiven Beziehung zwischen Anbietern und Kunden mit dem Ziel des Aufbaus einer Unternehmens- bzw. Markentreue beim Kunden. Dieses Konstrukt ist für den Anbieter von Bedeutung, da es zu höheren Wiederkaufsraten führt und ihm damit eine dauerhafte Absatzbasis sichert. Ferner verbindet sich mit Kundenbindung die Möglichkeit eines Cross-Selling. Dahinter steht die Überlegung, dass ein Kunde in der Regel mehrere Angebote des Anbieters benötigen könnte, die ihm systematisch angeboten werden sollten. Ungekehrt führt Cross-Selling aber auch zu einer Verstärkung der Kundenbindung. Studien bei Finanzdienstleistern zeigen, dass Kunden, die mehrere oder viele Leistungen eines Anbieters nutzen, stärker gebunden werden als Kunden, die nur wenige Leistungsbeziehungen zum jeweiligen Anbieter unterhalten¹.

Die demographische Entwicklung in Deutschland bedingt unvermeidlich eine Umstrukturierung der sozialen Sicherungssysteme. So stößt nicht zuletzt die gesetzliche Rentenversicherung zusehends an ihre Leistungsgrenzen und gibt damit die Stoßrichtung für aktuelle und zukünftige Reformbemühungen im Bereich der Alters Sicherung vor: Neben der gesetzlichen wird zwangsläufig die eigenverantwortliche Individualvorsorge zunehmend an Bedeutung gewinnen, und verbunden damit auch ein (partieller) Systemwechsel vom Umlage- zum Kapitaldeckungsverfahren. Der Gesetzgeber hat den Handlungszwang nach längerem Zögern nun auch „offiziell“ anerkannt und die ersten, wenn auch zaghaften Reformschritte eingeleitet. Der bislang markanteste, mit Sicherheit aber nicht letzte Schritt in diesem Zusammenhang ist die zu Beginn 2002 in Kraft getretene Rentenstrukturreform („Riester-Reform“).

In der Versicherungsbranche galt die Disziplin Marketing bis vor wenigen Jahren wenig. Marketing wurde in erster Linie als die Ausrichtung des Angebots an den Bedürfnissen der Nachfrage gesehen, weniger als strategisches Werkzeug, welches Kundenbeziehungen initiiert und steuert. Das liegt nicht zuletzt daran, dass es den Versicherungsunternehmen im Gegensatz zu anderen Branchen lange über die Maßen gut ging. Gerade in konjunkturell schlechten Lagen konnten verstärkt Abschlüsse verzeichnet werden, was sich soziologisch mit dem Sicherheitsdenken unserer Gesellschaft erklärt. Die Assekuranz war weithin unabhängig von konjunkturzyklischen Schwankungen. „Prosperität verhindert Innovation“, für das Assekuranzmarketing in Deutschland galt dieser Leitsatz bis weit in die neunziger Jahre. An den aktuellen Problemen der Branche dürfte diese Entwicklung nicht unbeteiligt sein.

Die Umwälzungen, welche einen bisher ungekannten Veränderungsdruck auf die Finanzdienstleistungsbranche ausüben, sind hinlänglich bekannt. Es soll daher ein kurzer Überblick aus der Vogelperspektive genügen:

Die Bedeutung des Vertriebs für den Unternehmenserfolg nimmt in der Kreditwirtschaft weiterhin zu. Die Ausrichtung auf den Vertrieb wird in Zukunft noch konsequenter verfolgt und operationalisiert. Zentrale Ziele werden dabei die Kundenbindung und bedarfsorientierte Potenzialausschöpfung sein. Hierzu wird die Kundensegmentierung stärker auf die Kundenpotenziale und -bedürfnisse abzielen, die Produktpalette einfacher, reduzierter und offener für Drittprodukte und der stationäre Vertrieb nach wie vor der wichtigste Vertriebskanal bei gleichzeitigem Ausbau alternativer Vertriebskanäle sein¹.

Der Markt für Finanzdienstleistungen ist seit Jahren einem tiefgreifenden Wandel unterworfen. Deregulierungen, neue Technologien und innovative Marketing- und Vertriebskonzepte ermöglichten die Etablierung neuer Anbieter am Markt, die sich auf Teile der Leistungskette oder einzelne Produkte und Kundengruppen spezialisierten. Angesichts einer oft günstigeren Kostenstruktur und innovativer Produkte der Neueinsteiger sehen sich die etablierten Universalbanken einem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt. Gleichzeitig wurde der Markt für Finanzdienstleistungen erheblich transparenter und das Nachfrageverhalten der Kunden selbstbewusster und flexibler. Zur Erschließung neuartiger Geschäftsfelder und Vertriebskanäle wurden erhebliche Mittel für den Aufbau entsprechender bankfachlicher Kapazitäten aufgewandt. Ebenso ist erheblich in die Informations- und Kommunikationstechnologien investiert worden. Notwendige Maßnahmen zur Optimierung der Kostenstruktur wurden dagegen nicht in ausreichendem Maße voran getrieben. Als Konsequenz aus diesen Entwicklungen sind die Ergebnisbeiträge seit längerem erheblich unter Druck geraten. Während diese strukturellen Entwicklungen durch zusätzliche Erlöse aufgrund des Booms der Wertpapiermärkte und der New Economy zunächst überdeckt wurden, steht eine Vielzahl von Kreditinstituten seit spätestens 2001 mit dem Wegbrechen solcher Erlöse und den steigenden Risikokosten vor der Herausforderung einer Neupositionierung von Geschäftsfeldern und schmerzlichen internen Restrukturierungen.

In der Finanzdienstleistungsbranche hat sich in den letzten Jahren ein tiefgreifender Wandel vollzogen. Auf der einen Seite entstehen durch den Zusammenschluss etablierter Banken und Versicherungen große Allfinanzkonzerne, teilweise unter neuem Namen. Auf der anderen Seite kommen immer neue Anbieter hinzu. Direktversicherungen, Onlinebanken, die Vermittlung von Finanzdienstleistungsprodukten über Handelsketten oder seit kurzem der Vertrieb von „Riesterprodukten“ im Einzelhandel sorgen für eine zunehmende Intransparenz. Tradierte, gelernte Marktsegmente verwischen. Fusionen und Fusionsgerüchte irritieren den Kunden, der diesem Angebot der vielschichtigsten Anbietern zunehmend kritisch gegenübersteht. Bisher bestehende Loyalitäten der Kunden lösen sich auf. Vor dem Hintergrund globaler Konzentrationsprozesse der Produzenten zum einen und dem Markteintritt kleinerer, unbekannterer Anbieter zum anderen erleben die Begriffe „Vertrauen“ und „Glaubwürdigkeit“ im Zusammenhang mit der Wahl des Finanzdienstleistungsunternehmen für den Kunden eine starke Renaissance.

Wenn Issues Management unter den Einzeldisziplinen der Unternehmenskommunikation derzeit das wohl lebhafteste Interesse findet, hat dies gute Gründe. Dabei ist diese Aufmerksamkeit, die sich in zahlreichen Publikationen äußert, kaum nur ein Zeichen von Euphorie über erweiterte Möglichkeiten erfolgreicher Öffentlichkeitsarbeit für Unternehmen. Denn selten waren die Beziehungen von Unternehmen zu ihren Anspruchsgruppen fragiler als heute. Verantwortet und getrieben vom Börsenboom der späten Neunziger Jahre, stellt das dynamisierende, damit selbst wirkungsvollere und immer umfassendere Angebot der Medien mit ihrer wachsenden Tendenz zur Skandalierung komplexer Sachverhalte jede unternehmerische Weichenstellung unter öffentlichen Rechtfertigungszwang. Zugleich ist zu beobachten, dass sich die Öffentlichkeitsarbeit vieler Anspruchsgruppen zusehends professionalisiert. Mit diesen Entwicklungen aber, und das bestätigen erst recht die Krisenerfahrungen der letzten Jahre, haben die klassischen Disziplinen der Unternehmenskommunikation nicht Schritt halten können, und auch die Vision einer Integrierten Kommunikation ist vielerorts eher ein hehres Desiderat als gängige Praxis. Machen wir uns also nichts vor: Ein strahlender Hoffnungsträger ist Issues Management nicht zuletzt dank der Ratlosigkeit klassischer Kommunikationsmanager, die den dramatisch steigenden Anforderungen gerecht werden müssen.

In den letzten Jahren ist eine Fülle von Maßnahmen ergriffen worden, um die Kapitalmärkte zu stärken. So wurden neue Finanzmarktförderungsgesetze geschaffen, Corporate Governance-Regeln überarbeitet, erhöhte Anforderungen an die Bilanzierung und Offenlegung gestellt sowie Transparenzgesichtspunkte im weiteren Sinne gefordert. Die Intensivierung der Kontakte zu allen Marktteilnehmern, den Anteilseignern also, Kapitalgebern und Kunden, sowie die vordringliche Aufgabe, sich das Vertrauen der Märkte und der eigenen Mitarbeiter und damit das bestmögliche Ansehen am Markt und eine hohe Motivation der Mitarbeiter zu sichern, haben in den letzten Jahren auch zu einem Auf- und Ausbau der Pflege dieser Beziehungen über eigenständige Abteilungen bei Firmen und Finanzgesellschaften geführt, nämlich den Investor Relations-Abteilungen.

Die Kostenschraube, die regelmäßig zuerst ins Gespräch gebracht wird, wenn es um die Steigerung der Rentabilität im Finanzdienstleistungssektor geht, ist oftmals zu einem hohen Maße ausgereizt. Auch eine Steigerung des Markterfolges durch klassische Absatzförderungsmaßnahmen, wie z.B. durch Werbung, gestaltet sich in gesättigten Märkten oft problematisch. Ein in der Vergangenheit weit unterschätzter Stellhebel stellt hingegen die Preisgestaltung dar, mit dessen Hilfe sich kurzfristig und nachhaltig die Rentabilität effektiv steigern lässt.

Zu Beginn des Jahres 2003 befinden sich viele der deutschen Kreditinstitute in einer wirtschaftlich äußerst angespannten Situation. Dabei ist die allgemein festzustellende Rentabilitätsschwäche im Bankengewerbe vor allem auf folgende Ursachen zurückzuführen:

Das Zitat des Universalgelehrten Leibniz zeigt, dass das Versicherungswesen schon seit langer Zeit einen wichtigen Platz in unserer Gesellschaft einnimmt. Man kann davon ausgehen, dass Leibniz mit der „herrlichen“Assekuranz sicherlich die traditionelle Form der Versicherung beschreiben wollte: Eine Konstruktion, bei der innerhalb eines Kollektivs, einer Versichertengemeinschaft, über eine Periode hinweg ein Risikoausgleich hergestellt wird und somit negative Folgen für das einzelne Mitglied aufgefangen werden. Es ist klar, dass in einer solchen Gemeinschaft implizit eine Art Solidarität vorherrschen musste, damit die Risikotragung effektiv realisiert werden konnte.

Die Versicherungsunternehmen stehen aufgrund der zunehmenden Wettbewerbsintensität durch Internationalisierung und Deregulierung der Finanzdienstleistungsmärkte vor großen Herausforderungen. Einerseits resultieren aus diesen veränderten Marktbedingungen neue Chancen — zum Beispiel durch die Entwicklung von innovativen Produkten -, andererseits müssen auch erhebliche Risiken — zum Beispiel in Form von neuen Marktrisiken — berücksichtigt werden. Insbesondere die Entwicklungen auf den Kapitalmärkten haben den Druck auf die Versicherungsunternehmen hinsichtlich der Renditeaspekte für einzelne Produkte bzw. Anlageformen zusätzlich erhöht.

„Die Deutsche Kreditwirtschaft in der Strukturkrise“, so oder so ähnlich lauten in der letzten Zeit viele Beiträge, die sich mit der aktuellen geschäftlichen Lage und der strategischen Entwicklung der Banken in Deutschland auseinander setzen. Diese Diskussion ist durch viele Einflussgrößen gekennzeichnet, die zum einen aus der Deregulierung des Bankenmarktes und zum anderen durch wettbewerbsrechtliche Besonderheiten und staatliche Einflussnahmen bis in die achtziger Jahre hinein hervorgerufen wurden¹ . Eine weitere entscheidende Einflussgröße für das Bankgeschäft in den letzten Jahren ist in der Entwicklung der Informationstechnologie zu sehen. Gerade diese Entwicklung betrifft — neben der Funktion des Liquiditätsausgleichs zwischen Marktpartnern — eine Grundfunktion der Bankenintermediation, nämlich die Informations- und Kommunikationsfunktion. Diese Informations- und Kommunikationsfunktion umfasst die Anbahnung von Geschäften (Senkung von Suchkosten für Kapitalgeber- und nehmer), die Abstimmung über die Modalitäten des Finanzkontraktes, die Abwicklung (konkrete Durchführung des Leistungsaustausches), die Kontrolle (Überwachung und Einhaltung der Vertragsbestimmungen) und die ggf. notwendige Anpassung der Verträge aufgrund nachträglicher Vertragsmodifikationen². Die Entwicklung der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie hat auf diese Grundfunktion der Banken erheblichen Einfluss, denn durch sie sinken die Transaktionskosten. Hinzu kommt eine EntSpezifizierung von Informationsvorteilen und Wissensvorsprüngen aufgrund der schnelleren Diffusion von Neuerungen in weltweiten Netzen.