4. Ethik in der Führung

Zu den Kernelementen einer Decent Work Agenda der Internationalen Arbeitsorganisation ILO sowie den entsprechenden Debatten in Deutschland und in der Schweiz siehe Gurny und Tecklenburg (2013).

Die privilegierte Perspektive derjenigen, die sich in gesicherten Existenz- und Arbeitsverhältnissen befinden, darf nicht darüber hinweg täuschen, dass in vielen Teilen der Welt – auch in Europa – weiterhin zahlreiche Fälle von extremer wirtschaftlicher Abhängigkeit und Ausbeutung bestehen. Diese gilt es zu erkennen und zu bekämpfen: Prekäre Arbeitsverhältnisse ohne existenzsichernde Löhne, traditionelle und moderne Formen von Schuldknechtschaft, ausbeuterischer Kinderarbeit, bis hin zu Menschenhandel und Sklaverei (www.​antislavery.​org).

Im Nonprofit-Bereich sind viele Organisationen aus Projekten der ökonomischen und sozialen Selbsthilfe beziehungsweise aus sozialen Bewegungen hervorgegangen. Hierarchien sind daher häufig sehr flach, kooperative und basisdemokratische Organisationsmodelle haben ein lange Tradition. Dennoch haben auch diese Organisationen eine Form, beispielsweise als Genossenschaften oder Vereine, geben sich damit Strukturen und legen Ämter und Führungsfunktionen fest.

So unterscheidet beispielsweise Fenner (2010) auch eine Mitarbeiterethik sowie eine Konsumentenethik.

Die systemische Organisationstheorie verweist darauf, dass die informellen Dimensionen von Organisationen für deren Funktionieren unabdingbar sind: „Eine Organisation, die sich mit der Einhaltung der formalen Vorgaben durch die Mitarbeiter zufriedengeben würde, wäre verloren“ (Kühl und Muster 2016, S. 21).

Es ist das unausweichliche Schicksal jedes Neuankommenden, dass er sich zurechtfinden muss. Auch wenn er höflich nach dem Weg fragt, stellt er die „Ortskenntnisse“ des Gegenübers auf die Probe.

Für eine zusammenfassende Darstellung der Schlüsselwerke von Taylor (The Principles of Scientific Management 1911) und Fayol (Administration industrielle et générale 1916) siehe die Beiträge von Engelmeier respektive Steffensen in dem von Kühl (2015) herausgegebenen Sammelband.

In diesem Kontext weist Klikauer (2010, S. 16) darauf hin, dass sich ironischerweise gerade in der angelsächsischen Managementausbildung die „Business Administration“ als Bezeichnung gehalten hat.

In der kritischen Analyse von Alvesson und Sveningsson (2012, S. 209) ist „leader-centrism“ eine der Unzulänglichkeiten der herkömmlichen Führungslehre: „Strictly speaking, the manager is the only actor, while the followers are objects of leadership turned into some kind of tools to be used as an extension of the manager.“

Vgl. auch die Zusammenfassung in Herzka (2013, S. 29 f.)

Mintzberg (2010, S. 38) zitiert eine schwedische Studie, die bereits in den 1940-Jahren – zwei Generationen vor E-Mail und Smartphone – ergeben hat, dass Führungskräfte „maximal alle drei Tage einmal 23 Minuten lang nicht unterbrochen wurden.“

Vgl. Herzka (2013, S. 47 f.) für eine Übersicht zu Dilemmata der Führung basierend auf Mintzberg (2010) sowie Neuberger (2002).

Zu den verschiedenen Moraltheorien siehe Abschn. 1.​2, in Bezug auf Führung Herzka (2012b).

Einen abschließenden Tugendkatalog für Führungskräfte gibt es selbstverständlich nicht, auch sind nicht alle Tugenden moralischer Art (Borchers 2005). Gini und Green (2013) fokussieren auf einen Satz von zehn Schlüsseltugenden. Solomon (1999) beschreibt hingegen eine sehr große Zahl moralischer und nichtmoralischer Tugenden in alphabetischer Reihenfolge, von „Ability“ (Befähigung) bis „Zeal“ (Eifer, Begeisterung). Eine zentrale Bedeutung kommt dabei der Integrität zu, die verschiedene Tugenden umfasse oder gar als „Super-Tugend“ (Solomon 2005, S. 31) bezeichnet wird. Für eine ausführliche Diskussion zur Vielschichtigkeit von Integrität vgl. Kuhn und Weibler (2012, S. 101 ff.).

Die Diskursethik wird den Prinzipienethiken zugeordnet. Dieser Ansatz betont die Beteiligung und die Zustimmungsfähigkeit aller Betroffenen zu Maximen (Handlungsorientierungen) die aus der gemeinsamen Prüfung aller Argumente in einem praktischen Diskurs hervorgehen. Zur Einführung siehe Werner (2006).

Der Begriff könnte sinngemäß als „ermöglichende Führung“ übersetzt werden.

Auch der legendäre amerikanische Management-Autor Peter Drucker (2005, Erstveröffentlichung 1990) hatte auf diese beiden hauptsächlichen Unterschiede gegenüber gewinnorientierten Organisationen hingewiesen: Die vielfältigen Anspruchsgruppen sowie die Besonderheit, dass die „bottom-line“ (das Ergebnis) nicht von vornherein gegeben ist, sondern jeweils für eine spezifische Organisation festgelegt werden muss. Dies entbinde aber insbesondere Organisationen mit einem „moral cause“ – Drucker nennt explizit die Bereiche Gesundheit, Bildung und Soziales – nicht von einem haushälterischen Umgang mit den dafür zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Es ist hier nochmals hervorzuheben, dass in unserem Verständnis Mitarbeitende in Nonprofit-Organisationen denjenigen anderer Wirtschaftszweige ebenso wenig moralisch überlegen sind, wie sie im ökonomischen Denken und Handeln Defizite aufweisen. Es manifestieren sich in jeder Berufstätigkeit und in jedem Unternehmen ethische Fragen oder moralische Dilemmata, sie sind aber unterschiedlich ausgeprägt. Daraus können unterschiedliche Erwartungen an Mitarbeitende und Führungskräfte bezüglich ihres moralischen und wirtschaftlichen Handelns abgeleitet werden.

Für Ausführungen zu dieser auf der Philosophie der Dialogik basierenden Überlegungen siehe Herzka (2013, S. 85 ff.).

Für einen knappen Überblick siehe Herzka (2013, S. 38–46). Eine Einführung in die konstruktivistisch-systemische Führungs- und Organisationslehre gibt Wimmer (2015). Im deutschen Sprachraum sind insbesondere Ansätze basierend auf der soziologischen Systemtheorie von Niklas Luhmann sowie praktischen Erfahrungen aus therapeutischen und beratenden Tätigkeiten entwickelt worden (Simon 2015; Wimmer et al. 2014). In der englischsprachigen Literatur hat sich zudem der sozialkonstruktivistische Ansatz des Relational Management entwickelt (Uhl-Bien 2006; Uhl-Bien und Ospina 2012; Reitz 2015). Einen eigenen Ansatz (complex responsive processes of relating) verfolgt die Complexity and Management Group (Stacey 2012; Mowles 2015; Stacey und Mowles 2016).