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Über dieses Buch

Der Herausgeberband behandelt die Frage, wie sich Spezialisten und Experten in wissensintensiven Organisationen in Anbetracht von Herausforderungen wie Multirationalität, Digitalisierung, Ökonomisierung oder Wertewandel wirkungsvoll führen lassen. Das Fachbuch zeichnet ein differenziertes und vielschichtiges Bild aktueller Führungsherausforderungen und Führungsansätze in Expertenorganisationen, wie Bildungsinstitutionen, Gesundheitsorganisationen, Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen oder öffentlicher Verwaltung. Die Autoren beleuchten grundlegende Dimensionen einer gelingenden Führung und zeigen Möglichkeiten zur Gestaltung der Organisations- und Führungsentwicklung praxisnah auf.Die Herausgeber entwickeln vor dem Hintergrund der Gastbeiträge, eigener Forschung sowie des heutigen Wissensstands ein integrales Modell, welches die zentralen Ebenen und Ansatzpunkte zur produktiven Gestaltung von Führungsbeziehungen zwischen Managern, Führungskräften und Experten aufzeigt.Die Stiftung der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management SGO unterstützte die dieser Publikation zugrunde liegende Studie.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Experten führen – eine Einführung

Frontmatter

Kapitel 1. Das Buch im Überblick: Aufbau, Leitfragen und Beiträge

Der in vier Teile gegliederte Herausgeberband behandelt die übergreifende Fragestellung, wie sich Experten in wissensintensiven Organisationen (sog. „Expertenorganisationen“) wirksam führen lassen. Aufbauend auf einleitenden Beiträgen, welche die grundsätzlichen Führungsanforderungen im Umgang mit Experten beleuchten (Teil I), werden kontextspezifische Führungsherausforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten am Gegenstand verschiedener Typen von Expertenorganisationen beleuchtet (Teil II). Im Zentrum dieses empirischen Teils stehen dabei Bildungsinstitutionen, Gesundheitsorganisationen und auch Professional Service Organizations (wie z. B. Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen oder die öffentliche Verwaltung), die ihre Leistungsbeiträge in einem anspruchsvollen, zunehmend spannungsreichen und wandlungsintensiven Umfeld erbringen müssen.
Peter Kels, Stephanie Kaudela-Baum

Kapitel 2. Führungsbeziehungen in Expertenorganisationen gestalten: Navigation zwischen Selbst- und Organisationsbezug

Dieses einleitende Kapitel bietet einen Überblick über grundlegende Merkmale von wissensintensiven Organisationen. Wir erläutern, warum diese auf Experten angewiesen sind, dies auch in Zukunft bleiben und inwiefern die Führung von Experten sich als herausfordernd darstellt. Wir entfalten unsere Argumentation in drei Schritten. 
Peter Kels, Stephanie Kaudela-Baum

Kapitel 3. Spannungen und Paradoxien als zentrale Herausforderung für die Gestaltung von Führungsbeziehungen in Expertenorganisationen

Die Aufgaben und Rollen von Managern und Experten, ihre berufliche Sozialisation, Karriereverläufe, aber auch ihre grundlegenden Wirklichkeitskonstruktionen, Arbeitsmotive und beruflichen Identitäten unterscheiden sich z. T. gravierend. Zwar könnten auch Manager als Experten bzw. Professionals aufgefasst werden – diese werden in Hochschulen für Management lange Jahre in ganz spezifischen Managementdisziplinen ausgebildet –, aber um das Phänomen der Führung von Experten näher zu untersuchen, werden Manager hier in ihrer strategischen, administrativen und personellen Führungsrolle und ihrer Aufgabe, sich für die Zielerreichung der Organisation einzusetzen, betrachtet.
Stephanie Kaudela-Baum, Peter Kels

Einblicke in unterschiedliche Führungskontexte

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Kapitel 4. Lateral führen an Hochschulen

Wirksam handeln auf sich verschiebenden Bodenplatten
Es herrscht ein weit verbreitetes Verständnis, Hochschulen seien besondere Organisationen und erforderten darum eine besondere Form der Führung. In diesem Beitrag beleuchten wir Führung an Hochschulen und die besonderen Herausforderungen in dieser Form der Expertenorganisation. Wir argumentieren in einem ersten Teil für eine Stärkung der lateralen Führung in der Mitte von Hochschulen und erörtern, welche Anforderungen sich an die Führungspersonen stellen, damit Hochschulen auch künftig Orte der Innovation und Reflexion bleiben.
Im zweiten Teil geben wir Einblick in einen Weiterbildungsstudiengang für Projekt- und Studiengangsleitende an Hochschulen, den die Autoren seit 2010 verantworten, und diskutieren didaktische Ansatzpunkte zur Unterstützung der Kompetenzentwicklung von lateral Führenden.
Franziska Zellweger, Geri Thomann

Kapitel 5. Führung von Experten an Hochschulen: Bedingungen für evidenzbasiertes Führungshandeln

In diesem Beitrag wird evidenzbasiertes Führungshandeln an Hochschulen beschrieben. Der einleitende theoretische Teil umfasst Ausführungen zum Begriff des evidenzbasierten Managements, zu den Arten von Evidenz als Grundlage von Entscheidungen und schließt mit den von Externbrink und Dormann (2015) aufgestellten Bedingungen für evidenzbasiertes Management ab. Diese Bedingungen werden im empirischen Teil exemplarisch auf eine Hochschule bezogen. Dabei wird der Frage nachgegangen, in welchem Maße Hochschulen als Expertenorganisationen den Bedingungen entsprechen. Als Konsequenz für die Führungskräfteentwicklung an Hochschulen wird die vermehrte Verwendung evidenzbasierter Führungsmodelle empfohlen.
Markus Hodel

Kapitel 6. Volksschulen in der Schweiz als besondere Expertenorganisationen

Kommunale Trägerschaften auf der Suche nach ihrer Rolle bei der Führung von Volksschulen
In den letzten rund drei Dekaden erfolgte eine markante Professionalisierung von Führung und Pädagogik im Schweizer Volksschulwesen. Die Gemeinden als Trägerschaften, repräsentiert durch Volksvertreterinnen und -vertreter ohne zwingenden Professionsbezug, sind dabei als oberstes Führungsorgan bestehen geblieben. In der Umsetzung der neuen Rahmenbedingungen entsteht nun bei den Führungsverantwortlichen ein Orientierungsbedarf, der bisher oft nicht abschließend beantwortet wurde. Die in der Praxis diesbezüglich formulierten Fragen werden dabei durch die Angebote aus der Forschung rund um Expertenorganisationen oder aus der klassischen Betriebswirtschaftslehre nur wenig beantwortet. Die besondere Situation der Expertenorganisation „Volksschule“ ist oft wenig spezifisch abgebildet. An Beispielen von konkreten Führungssituationen im Kanton Zürich zeigen wir, welches die spezifische Wesensform von Schweizer Volksschulorganisationen ist. Auch zeigen wir auf, dass im noch andauernden Umsetzungsprozess der neuen Strukturen eine geklärte Rollenabgrenzung zwischen den Führungsverantwortlichen noch nicht gefunden werden konnte. Es lohnt sich daher, spezifische, prototypische Schulführungsmodelle für kommunale Volksschulen zu erarbeiten.
Barbara Bonhage, Caroline Schwitter Marsiaj

Kapitel 7. Management- und Führungsherausforderungen an Schweizer Hochschulen

Exemplarische Einblicke in den Alltag von Bildungsmanager in der Aus- und Weiterbildung an Schweizer Universitäten und Fachhochschulen
Die Bandbreite von Angeboten und Dienstleistungen nimmt an Hochschulen stetig zu, der bis zu vierfache Leistungsauftrag fordert heraus. Die Initiierung und Steuerung von Bildungs- bzw. Lernprozessen an Hochschulen ist eine hochkomplexe Angelegenheit, nicht zuletzt, weil viele verschiedene Anspruchsgruppen ihre Erwartung gegenüber der Hochschule formulieren und Trends wie z. B. die Digitalisierung oder die Internationalisierung das „Ökosystem Bildung“ stark beeinflussen.
Bildungsmanager/-innen spielen in Zeiten des Wandels eine zentrale Rolle. Sie haben die Aufgabe, die Zukunft der Hochschule mitzugestalten, und gleichzeitig müssen sie Verantwortung für das Hier und Jetzt übernehmen. Sie müssen agil und flexibel sein, verantwortungsvoll entscheiden – und das über Abteilungsgrenzen hinaus. Wirtschaftlichkeit, Effizienz und Effektivität werden zu wichtigen Performancefaktoren, und damit verbunden wird die Forderung nach zielgerichtetem Management und Leadership an Hochschulen laut.
Dieser Beitrag beschäftigt sich mit Herausforderungen im Arbeitsalltag von Bildungsmanager/-innen, die an Schweizer Hochschulen (Universität oder Fachhochschule) tätig sind. Nicht immer ist auf den ersten Blick klar, wie vielfältig das Aufgabengebiet und die Herausforderungen eines Bildungsmanagers / einer Bildungsmanagerin sind. Eine intensive Auseinandersetzung mit Spannungsfeldern und Herausforderungen ist notwendig, um zu verstehen, wie Bildungsmanagement an Hochschulen funktioniert. Gleichzeitig kann eine Auslegeordnung dabei unterstützen, Weiterentwicklungs- bzw. Verbesserungspotenzial zu erkennen. Während im ersten Teil des Beitrags die Hochschule aus einer Outside-in- sowie aus Inside-out-Perspektive beleuchtet wird, widmet sich der zweite Teil den empirischen Ergebnissen einer Interviewstudie, in der Bildungsmanager/-innen unterschiedlicher Hierarchiestufen u. a. zu den Herausforderungen in ihrem Arbeitsalltag befragt wurden. Interviewaussagen werden dargelegt und erläutert, bevor im letzten Teil des Beitrags diskutiert wird, welche Rolle die Personal- und Organisationsentwicklung an Hochschulen in Zukunft spielen wird.
Manuela Baumgartner

Kapitel 8. Ein kassandrischer Zwischenruf – ausgewählte Phänomene von Führung in Expertenorganisationen am Beispiel von Hochschulen

In unserem Essay treten wir als Fragende auf, die nach Antworten suchen, sie aber vielleicht nicht finden werden. Wir werden neue Probleme und zukünftige Themen einkreisen, auch wenn wir wissen, dass diese bereits in den unterschiedlichen Disziplinen thematisiert werden. Ein Essay ist eine geistreiche Abhandlung, in der wissenschaftliche, kulturelle oder gesellschaftliche Phänomene betrachtet werden; entsprechende Freiheiten nehmen wir uns. Es ist keine empirische Studie, sondern ein theoretisch ambitionierter Text. Als Metapher wählen wir für unsere Überlegungen Kassandra – auch wenn wir wissen, was Kassandras Hellsicht für sie letztendlich bedeutete. Wir setzen auf Diskurs!
Marlies W. Fröse, Annemarie Bauer

Kapitel 9. Leadership in Schweizer Spitälern – Führung im Spannungsfeld von Grenzen und Paradoxien

Der Beitrag fokussiert auf die Herausforderungen, mit denen sich die Führung von Spitalorganisationen konfrontiert sieht. Aus dem breiten Aufgabenspektrum der Spitalführung wählen wir die Möglichkeiten und Grenzen der Einflussnahme auf Wandelvorhaben in medizinischen Kernprozessen, um die unterschiedlichen Erwartungen und Logiken der beiden Professionen „Management“ und „Medizin“ zu veranschaulichen. Wir illustrieren unsere theoretischen Betrachtungen mit empirischen Ergebnissen, die im Rahmen von zwei qualitativen Studien im Schweizer Spitalsektor gewonnen wurden. Die Ergebnisse legen nahe, dass sich gelingende Führung in einem Spannungsfeld von Grenzen und Paradoxien bewegt, die sich aus den spezifischen Kontextfaktoren und Professionslogiken ergibt. Der Beitrag schließt mit praktischen Empfehlungen zum Umgang mit den Herausforderungen ab.
Widar von Arx, Nada Endrissat, Claus D. Jacobs

Kapitel 10. Developing Leadership: Innovation, Adaptability and Integration in Large-Scale Health Care Organizations

Expert organizations practice and apply knowledge-intensive expertise, such as in medicine, law, and engineering. In a world characterized by increased volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity (VUCA), expert organizations must learn to adapt to changing conditions while continuing to execute their expertise. Whether in small-scale professional service firms, such as a medical practice, or large-scale organizations, such as a regional hospital, key to effective adaptation is cultivating capacities for learning, experimentation, and collaboration (Hanson and Ford 2010). In this paper, I explore the role leadership can play in cultivating the adaptive capacity in expert organizations, focusing on healthcare organizations by drawing upon one single-in depth case study.
Ken Otter

Kapitel 11. Führung und Bindung von Consultants

Die gestiegene Dynamik, vielschichtige und sich stetig wandelnde Kundenbedürfnisse sowie die Nachfrage nach schneller, wirksamer Beratung erfordern, noch konsequenter in allen Bereichen vom Kunden her zu denken. Dies gilt auch für die Gestaltung der eigenen Organisationsstruktur mit den zugehörigen Prozessen sowie die Weiterentwicklung der Führungskultur. „Wie können wir unsere Expertenorganisation noch agiler aufstellen und unsere Consultants motivierend führen?“ ist eine Herausforderung, der sich die Avenir Group AG stellt und die in diesem Praxisbeitrag beleuchtet wird. Der Beitrag ist zweiteilig aufgebaut: Teil 1 betrachtet das Beratungsunternehmen als Professional Service Firm im zunehmend herausfordernden Umfeld, beschreibt die Anforderungen an die Führung und Bindung von Consultants wie z. B. die Laufbahnentwicklung und skizziert alternative Organisations- und Führungsmodelle. Teil 2 widmet sich dem Praxisfall Avenir Group AG.
Marcel Oertig, Nicole Jordi

Kapitel 12. Arbeitswerte, Rollenverständnisse und Karriereorientierungen von Juristen im Wandel

Impulse für die Karriereentwicklung in Expertenorganisationen
Der Beitrag beleuchtet die Arbeitswerte und Karriereorientierungen von Experten und Expertinnen am Gegenstand einer Interviewstudie mit Juristinnen und Juristen der Bundesverwaltung. Die Ergebnisse der Studie deuten darauf hin, dass die klassischen Aufstiegsmöglichkeiten der öffentlichen Verwaltung heute nur noch für eine kleine Gruppe an juristischen Verwaltungsexperten und -expertinnen einen starken Anreiz bietet und daher alternative Entwicklungsperspektiven und Anreize erarbeitet werden müssen.
Peter Kels, Pius Breu

Experten wirksam führen und entwickeln

Frontmatter

Kapitel 13. Welche Weiterbildung brauchen Experten?

Grundlagen für die Konzeptionierung von Weiterbildungen für Experten auf der Basis eines aristotelischen Wissensbegriffs
Experten sind zentrale Leistungsträger wissensbasierter Unternehmen. Ihr oft exklusives Wissen ist ihre Macht. Zentrale Aufgabe des Personalmanagements ist, diese Macht für das Unternehmen zu nutzen. Welche Instrumente sind hierbei besonders hilfreich?
Martin Brasser

Kapitel 14. Kommunikation in Expertenorganisationen

Bereits Mitte des letzten Jahrhunderts hat Peter Ferdinand Drucker mit seinem Ausdruck des „Knowledge Worker“ auf die sich verändernden Herausforderungen in der Arbeitswelt hingewiesen (Drucker 1959). Routinearbeiten wurden und werden durch individualisierte und hoch komplexe Arbeitsabläufe ersetzt, die ein hohes Maß an Expertise erfordern (Swanson und Holton 2001; Ericsson et al. 2007).
Philipp Ott

Kapitel 15. Konfliktmanagement in Expertenorganisationen: zwischen Thematisieren und Dethematisierung

Das Dethematisieren von Konflikten birgt große Risiken für Expertenorganisationen, wie am Praxisfall „Störenfried“ detailliert aufgezeigt und reflektiert wird. Die Konsequenzen eines Dethematisierens können gravierend sein: Sie reichen vom schleichenden Weggang von guten Mitarbeitern bis zu Leistungs- und Produktionseinbußen inklusive Kündigungen mit kostspieligen Gerichtsprozessen. Die im vorliegenden Buch (vgl. Kels und Kaudela-Baum, Kap. 2 und 3) diskutierten Experten-Attribute haben im Fall „Störenfried“ wesentlich dazu beigetragen, den Konflikt jahrelang schleifen zu lassen.
Markus Hess

Kapitel 16. Autonomiefördernde Führung in wissensintensiven Organisationen

Autonomie spielt in den gegenwärtigen Diskursen in vielen wissensintensiven Organisationen eine zentrale Rolle, um den Komplexitätsanstieg, generiert durch die digitale Transformation, die Globalisierung und den immensen Innovationsdruck, zu bewältigen. In traditionellen Unternehmen, z. B. Industrieunternehmen, wurde der Bedarf an zentralistischer Kontrolle und Top-down-Führung als gegeben bzw. als Notwendigkeit erachtet. In modernen Organisationen und insbesondere in wissensintensiven Organisationen hat sich das massiv gewandelt. Die vielfältigen Ausdrucksformen von Autonomie widerspiegeln diesen Wandel und sind Ausdruck des „Control Shift“ von der Organisation hin zum Mitarbeiter. Langfred und Rockmann (2016) argumentieren, dass dieses Überlassen von Kontrolle gezwungenermaßen zu Spannungen und Stress für Führungskräfte führe, denn ihre Rolle bestehe u. a. in der Übernahme einer Kontroll- und Stabilitätsfunktion für die Organisation.
Stephanie Kaudela-Baum

Kapitel 17. Führen in Expertenorganisationen – eine didaktische Perspektive mit praktischer Anleitung

Mitarbeiter aller Hierarchiestufen wollen sich geschätzt wissen, autonom agieren können und sich entsprechend ihrer Fähigkeiten und Interessen weiterentwickeln können. Dies trifft in besonderem Maße auf Expertenorganisationen zu. Dies stellt deren Führungsverantwortliche vor spezielle Herausforderungen. Innovative didaktische Führungsansätze wie Rollenspiele und Simulationen können hilfreich sein, derartige Führungssituationen konstruktiv zu gestalten. Das vorliegende Kapitel beleuchtet das Potenzial dieser Führungsansätze und verdeutlicht deren praktischen Einsatz am Beispiel zweier Realszenarien.
Markus Ulrich, Markus Zemp

Kapitel 18. Führungskräfte als interne Kommunikatoren: Experten mit kommunikativen Mitteln führen

Die Bedeutung der internen Kommunikation in Unternehmen nimmt zu. Die wachsende Relevanz lässt sich auf einen Wandel zurückführen, der wesentlich durch neue Kommunikationstechnologien und veränderte Wertvorstellungen bedingt ist. Dadurch entstehen für interne Kommunikatoren neue Herausforderungen; dies gilt insbesondere für Führungskräfte in Expertenorganisationen. Der Beitrag beleuchtet diese Aspekte aus einer medien- und kommunikationswissenschaftlichen Perspektive und zeigt auf, wie Expertenorganisationen und wie ihre Führungskräfte auf diese Herausforderungen adäquat reagieren können. Die Herausforderungen sind namentlich der Anspruch der Mitarbeiter auf mehr Transparenz und Glaubwürdigkeit sowie auf mehr Dialog und Mitbestimmung. Es wird vorgeschlagen, Führungskräfte als interne Kommunikatoren anzusehen und ihnen entsprechende Aus- und Weiterbildungen anzubieten. Hierbei handelt es sich um Schulungen, wie sie 1) den Dialog und den Wissensaustausch von Experten untereinander mittels (geschützten) Plattformen fördern (z. B. mit dem Einsatz von Enterprise Social Software), wie sie 2) Deutungsmuster problematischer Sachverhalte (etwa in Veränderungsprozessen) systematisch entwickeln und wie sie 3) informative und adäquate Geschichten konstruieren und vermitteln können.
Constanze Jecker

Kapitel 19. „Wer bin ich hier? Wer kann ich sein?“

Erkundung der Selbstkonzepte Hybrider Professionals im interdisziplinären Dazwischen
Der vorliegende Beitrag behandelt die grundsätzliche Frage, wie es Managern und Managerinnen und Führungskräften in einem interdisziplinären Organisationsumfeld gelingen kann, Experten zu führen, die sich ihrer „Macht“ und ihres Wertes für die Organisation sehr bewusst sind. „Talente“ und „High Potentials“ sind auf dem Arbeitsmarkt keine neue Erscheinung, wohl aber haben ihre Handlungsalternativen deutlich zugenommen. Besonders Höherqualifizierten stellt sich die Frage, wie sie mit der „Multioptionsgesellschaft“ konkret umgehen sollen. Daher ist die strukturgebende Frage dieses Artikels, welches „Ich-Verständnis“ hybride Professionals im interdisziplinären Gefüge in und zwischen Organisationen entwickeln – und welches Konflikt- und Entfaltungspotenzial dies mit sich bringt. Zur Beantwortung dieser Fragestellung werden zwei empirische Samples herangezogen, um die Leitmotive von hybriden Professionals im interdisziplinären Kontext herauszuarbeiten und den entsprechenden psychologischen Vertrag bzw. die psychologischen Verträge besser beschreiben zu können. Im Zentrum stehen die professionelle Bearbeitung interdisziplinärer Projekte und der gleichzeitige sinnstiftende Bezug zum Selbstkonzept des Professionals sowie zu dessen Vermutung darüber, was wichtig für die Gesellschaft ist.
Jens O. Meissner, Patricia Wolf, Julie Harboe

Kapitel 20. Die Organisation der Selbstorganisation

Expertenorganisationen wie Beratungsunternehmen, Hightech-Firmen, Spitäler oder Bildungseinrichtungen haben sich oft eine eigene Arbeitswelt geschaffen. Als „Chor voller Solisten“ umschreibt Michael Hengartner (https://​www.​berinfor.​ch/​hochschulmanagem​ent_​2012/​pdf/​Referat_​Hengartner.​pdf (2012)), Dekan der mathematisch-naturwissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich, die Herausforderung, eine Expertenorganisation zu führen. Status oder Positionsmacht einer Führungskraft gelten in der Regel wenig. Expertenorganisationen sind Meritokratien – was zählt, ist die fachliche Expertise. Die Aufgabe der Organisation beschränkt sich aus Sicht der Experten auf den ausschließlichen Zweck, den Fachleuten den Rücken für ihre wertvolle Arbeit freizuhalten.
Hatten traditionelle Führungsmodelle schon einen schweren Stand in Expertenorganisationen, so würde prima vista die Führungsarbeit unter den erschwerenden Bedingungen der Digitalisierung und der damit einhergehenden zunehmenden Komplexität und Dynamik wohl kaum einfacher werden. Interessanterweise aber entstehen gerade innerhalb von Expertenorganisationen neue Formen des Organisierens von Arbeit. Wissen entwickelt sich heute dynamischer als je zuvor; auch Experten können sich nicht mehr auf ihrem zuvor erworbenen Wissen ausruhen, sie müssen sich in einem komplexen, globalen Wissensmarkt behaupten, und das geht nicht mehr ohne Netzwerkarbeit, Eigeninitiative und Selbstorganisation. Darauf begründet sich die Notwendigkeit anpassungsfähiger und agiler Organisationssysteme. Die Digitalisierung beschränkt sich aber nicht auf Expertenorganisationen, und es ist absehbar, dass herkömmliche, auf hierarchischen Mustern beruhende Strukturen und Prozesse in traditionellen Unternehmen den Ansprüchen einer digitalen Welt nicht mehr genügen und zunehmend durch heterarchische, auf Selbstorganisation beruhende Organisationskonzepte abgelöst werden.
Marcel Altherr

Synthese und Modell

Frontmatter

Kapitel 21. Experten führen. Konstruktive Haltungen, Kompetenzen und Handlungsstrategien entwickeln

Die in diesem Buch versammelten Beiträge haben Führungsherausforderungen in Expertenorganisationen wie u. a. in Gesundheitsorganisationen, Hochschulen oder Beratungsfirmen empirisch beleuchtet bzw. theoretisch reflektiert. Dabei wurden kontextspezifische Spannungen und Konfliktlinien, aber auch konkrete Ansatzpunkte zum Gelingen von Führung beschrieben. In diesem abschließenden Kapitel wollen wir nun das eingangs formulierte Versprechen einlösen und organisationstypübergreifende Ansatzpunkte wirksamer Führung von und in Expertenorganisationen aufzeigen.
Peter Kels, Stephanie Kaudela-Baum
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