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Über dieses Buch

Fairness lohnt sich, Unfairness kostet. Die Bedeutung gerechter Strukturen in Unternehmen wird angesichts komplexer Veränderungsprozesse durch Digitalisierung und unsichere Märkte in Zukunft noch zunehmen. Dieses Buch zeigt, wie sich Fairness in Unternehmen und anderen Organisationen bewusst gestalten und für den Unternehmenserfolg nutzen lässt.
Der Autor, ein erfahrener und international tätiger Berater, Coach und Trainer, leitet die Bedeutung von Fairness zunächst aus dem wissenschaftlichen Kontext ab, um sie dann bezogen auf Organisationen und MitarbeiterInnen konkret darzustellen. Er zeigt, dass sich ein genauer und ehrlicher Blick auf die Folgen von Unfairness in Unternehmen lohnt. Denn die Kosten, die ungerechtes Verhalten und unfaire Strukturen verursachen, werden häufig nicht „eingepreist“ und bleiben im Verborgenen.
Mit diesem Buch stellt er eine fundierte Fairness-Strategie und einen praxisnahen Leitfaden vor, mit denen Führungskräfte erfolgreich führen und sich Organisationen angemessen und auf faire Weise verändern können.
Das Buch beleuchtet das Verhalten von einzelnen Führungskräften sowie die organisatorischen Strukturen, Prozesse und Regeln. Im Fokus steht dabei immer die Frage, was Führungskräfte und Organisationen tun können, um faires Verhalten und gerechte Strukturen leben und fördern zu können. Konkrete praktische Schritte zeigen, wie Fairness als Verhaltensmaxime und als Organisationsprinzip Orientierung und Sicherheit in Entscheidungssituationen geben und Kollegialität und Loyalität stärken kann.
Das Buch richtet sich an alle Führungskräfte, Geschäftsführer, Vorstände in Wirtschaftsunternehmen, in gesellschaftlichen Organisationen oder der öffentlichen Verwaltung, aber auch an Organisations- und Personalentwickler, Betriebsräte, Change-Manager, Compliance-Beauftragte und alle, die Fairness nutzen und in ihr Unternehmen einbringen wollen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Warum sollten Sie dieses Buch lesen?

Das erste Kapitel skizziert die zentralen Fragestellungen und Zielsetzungen des Buches und unterstreicht die Bedeutung von Fairness: Der faire Umgang miteinander und faire Organisationsstrukturen sind mitentscheidend für den Unternehmenserfolg, in der digitalen und agilen Zukunft noch mehr als bisher.
Fairness ist insbesondere ein Führungsthema. Gefordert sind all diejenigen, die Menschen führen oder es zukünftig tun wollen – von der Teamleitung bis zur Organisationsspitze, in der Wirtschaft, der öffentlichen Verwaltung oder in gemeinnützigen Organisationen.
Fairness bietet als Verhaltensmaxime und Organisationsprinzip ein starkes Orientierungspotenzial, wenn wir diese Chancen zu nutzen wissen.
Das Buch stellt dazu eine fundierte Fairnessstrategie mit einem konkreten Leitfaden für die Umsetzung in der Praxis vor; in diesem ersten Kapitel wird die entsprechende Grundstruktur dargelegt.
Ulrich Wiek

Kapitel 2. Was verstehen wir unter Fairness? Was wissen wir heute über Fairness?

Was verstehen wir unter Fairness? Menschen interpretieren Fairness und Unfairness sehr individuell und persönlich. Es gibt in der Literatur auch keine allgemeingültige Definition. Deshalb müssen wir uns im Austausch miteinander darüber verständigen, wie faires Verhalten in konkreten Situationen aussehen kann. Dieses Kapitel bietet hierzu eine Arbeitsdefinition als Grundlage an sowie konkrete Methoden und Tools zur gemeinsamen Verständnisklärung im Team.
In den letzten 30 Jahren ist eine umfangreiche Forschung zu Fairness und Gerechtigkeit entstanden, die insbesondere durch Impulse aus der Verhaltensökonomie, der Spieltheorie und den Neurowissenschaften neue Erkenntnisse zusammengetragen hat. Führungskräfte und Unternehmen können hier für den Berufsalltag wichtige Hinweise erhalten, denn Untersuchungen zeigen immer wieder, wie wichtig Fairness für MitarbeiterInnen, KundInnen und Geschäftspartner ist. Aber Fairness „fällt nicht vom Himmel“ und ist auch keine Selbstverständlichkeit! Führungskräfte und Unternehmen müssen dafür etwas tun und das nötige Umfeld schaffen. Wissenschaftliche Erkenntnisse zeigen uns hierfür gute und umsetzbare Ansatzpunkte.
Ulrich Wiek

Kapitel 3. Warum fair sein? Was bringen Fairness und Unfairness?

Unsere Einstellung Fairness und Unfairness gegenüber wird beeinflusst durch unsere Einschätzung, ob wir unsere Ziele eher durch faires oder unfaires Verhalten erreichen. Sowohl Fairness als auch Unfairness weisen Chancen, aber auch Risiken auf.
Als Unternehmen oder Führungskraft ist es sinnvoll, sich im Sinne einer „Gewinn- und Verlustrechnung“ mit jeweils beiden Seiten auseinanderzusetzen. Häufig führt eine eher kurzfristige, der aktuellen Situation oder den momentanen Emotionen geschuldete Handlung zu Risiken bzw. „Kosten“, die uns früher oder später wieder einholen.
Die Ausführungen in diesem Kapitel stellen eine realistische, auf wissenschaftlichen Erkenntnissen aufgebaute Bestandsaufnahme dar und bieten der Führungskraft dadurch eine gute Entscheidungsbasis.
Ulrich Wiek

Kapitel 4. Als Führungskraft fair sein: Voraussetzungen

Fairness setzt bestimmte Bedingungen voraus, die erfüllt sein müssen. Ohne sie besteht die Gefahr, dass sich eher unfaires Verhalten durchsetzt. Fairness ist insofern keine Selbstverständlichkeit, ihr stehen persönliche, personenbezogene sowie organisationale Hürden und Hindernisse entgegen. Je klarer diese identifiziert werden, umso effektiver kann gegengesteuert werden.
Für die praktische Umsetzung von Fairness im Berufsalltag sind persönliche Fairnesskompetenzen notwendig, die in diesem Kapitel systematisch analysiert werden. Darauf aufbauend werden praktische Tipps zur gezielten Förderung und Entwicklung der Fairnesskompetenzen vorgestellt.
Ulrich Wiek

Kapitel 5. Die Umsetzung (Teil 1): Orientierungshilfen für faires Führen

Es gibt gute, praktikable Orientierungshilfen, die wir nutzen können, um im Führungsalltag nachvollziehbare und gut begründete Entscheidungen zu treffen.
In diesem Kapitel erläutern wir, wie Sie ein wirkungsvolles „Fairnessfeedback“ initiieren und dabei den „Fairness-Buzzer“ einsetzen können.
Entlang von gut abgestimmten „Fairnessklärungsfragen“ können Sie im Alltag einen wirkungsvollen „Fairnessstresstest“ durchführen, der Ihnen für konkrete Entscheidungssituationen mehr Klarheit verschafft.
Im Berufsalltag bieten uns Regeln eine gute Orientierung, wir sollten jedoch wissen, wie wir sie wirkungsvoll einsetzen können, und dazu auch ihre Grenzen und Risiken richtig einschätzen.
Führungskräfte können Vorbilder zur eigenen Orientierung nutzen und gleichzeitig auch die bedeutende eigene Vorbildfunktion für faires Management nutzen.
Bewusste „Fallarbeit“ ist ein effektives Instrument, kontinuierliche Klärungs- und Lernprozesse anzustoßen – sofern wir wissen, wie wir dies mit unserem Team konkret umsetzen können.
Ulrich Wiek

Kapitel 6. Umsetzung (Teil 2): Faires Führen in wichtigen Anwendungsfeldern

Faires Führungsverhalten zeigt sich im konkreten Handeln. In diesem Kapitel wird analysiert, wie faires Führen in der Anwendung konkret aussehen kann. Entlang typischer Handlungsfelder aus dem Berufsalltag von Führungskräften werden die Umsetzungsmöglichkeiten der wichtigsten Fairnessprinzipien betrachtet. Die untersuchten Anwendungsfelder lauten u. a.: Kommunikation in Verhandlungen, Besprechungen und Mitarbeitergesprächen, Fairness bei Feedback und Kritik, Fairness bei Delegation und Kontrolle sowie in Konfliktsituationen und Veränderungsprozessen.
Die Anregungen können als Reflexionspunkte und als Checkliste für die Umsetzung im Führungsalltag genutzt werden.
Ulrich Wiek

Kapitel 7. Die Umsetzung (Teil 3): Umgang mit Unfairness

Wir werden es als Führungskraft nicht immer schaffen, unfaires Verhalten und unfaire Strukturen von vornherein zu verhindern. Deshalb braucht es auch die Fairnesskompetenz, mit Unfairness konstruktiv und wirkungsvoll umgehen zu können. Der Ruf nach konsequenter Umsetzung von Regeln und Sanktionen ist ein legitimer Teil der Antwort auf Unfairness, er ist sinnvollerweise aber nicht die einzige Reaktion.
Es sollte uns als Führungskraft bewusst sein, dass es ein umfangreiches Repertoire an Reaktionsmöglichkeiten gibt und der Einsatz von Strafen nur eine Möglichkeit darstellt. Das folgende Kapitel gibt einen Überblick und bietet konkrete, praxistaugliche Hinweise für den Umgang mit Unfairness. Zwischen „Nichtstun“ und „Bestrafen“ gibt es eine Fülle an Handlungsoptionen.
Ulrich Wiek

Kapitel 8. Was können Organisationen tun, um Fairness zu leben und zu fördern?

Fairness in Organisationen und Unternehmen hängt nicht nur von den Verhaltensweisen einzelner Führungskräfte ab. Es gibt auch auf der Organisationsebene Faktoren, die Einfluss ausüben. Im Rahmen des Fairnessleitfadens werden in diesem Kapitel konkrete Gestaltungsmöglichkeiten analysiert, durch die die Fairnessqualität eines Unternehmens „step by step“ verbessert werden kann.
Bezogen auf die Organisationskultur geben Instrumente wie das Unternehmensleitbild und Führungsgrundsätze Orientierung für den Führungsalltag; gerade auch in den sich abzeichnenden Zeiten der VUKA-Welt, in der neue Formen des agilen Managements als Antwort auf zukünftige Herausforderungen entstehen.
Die Betrachtung der potenziellen „Fairnesstreiber“ bietet einen Überblick über die relevanten Akteure und deren Gestaltungspotenziale. Besondere Beachtung finden die Umsetzungsmöglichkeiten im Personalmanagement und in der Personalentwicklung; zu beiden Bereichen gibt es praxisnahe Umsetzungstipps.
Ulrich Wiek

Kapitel 9. Zum Abschluss ein Fazit und ein Ausblick – in Thesen

Die Entwicklung der Fairnessstrategie und die Ausarbeitung eines Leitfadens zur Umsetzung haben gezeigt, dass Fairness als Führungskompetenz eine zentrale Bedeutung besitzt und diese in Zukunft sogar noch zunehmen wird.
Im abschließenden Kapitel werden in kompakter und zugespitzter Form Thesen formuliert, die zum einen ein Fazit zum Status quo darstellen, zum anderen auch einen pointierten Ausblick auf die zukünftige Entwicklung bieten.
Diese Thesen fassen inhaltlich wesentliche Ergebnisse zusammen und lassen erkennen, dass eine intensive Auseinandersetzung mit den aufgezeigten Fragestellungen, Entwicklungen, Risiken und Chancen notwendig und sinnvoll ist. Es werden klare Handlungsbedarfe und -empfehlungen aufgezeigt. Das Schlusskapitel kann gut als Ausgangspunkt für interne Diskussionen und Klärungsprozesse genutzt werden.
Ulrich Wiek

Backmatter

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