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Über dieses Buch

Als mich Frau Martius fragte, ob ich ein Vorwort zu ihrem neuen Buch schreiben wollte, war ich mir nicht sicher, ob ich – als Vertreter eines der erfolgreichsten Franchise-Systeme der Welt – der Richtige wäre. Viele Menschen glauben ja, dass bei McDonald’s – mehr als bei irgendeinem - deren Franchise-System – technokratische Fakten, Daten, Zahlen sowie Autorität und strenge Hierarchie die Partnerschaft bestimmen. Und Frau Martius - schreibt in diesem Buch sehr nachdrücklich die Wirkung und Unverzichtbarkeit von so genannten „Soft-Faktoren“ wie Wertschätzung, Anerkennung, Partn- schaft und Mitbestimmung. Ich kenne Waltraud Martius nun seit über zehn Jahren, und wir arbeiteten vor - lem im Vorstand des Österreichischen Franchise Verbandes eng zusammen. Ich habe sie in dieser Zeit aber nicht nur als „großherzige und kümmernde“ Pers- lichkeit kennen gelernt, sondern sehr wohl auch als konsequente Entscheiderin, wenn es darum ging, strategische und strukturelle Fragen zu klären. Es ist wohl diese Mischung, die sie mehr als viele andere befähigt und autorisiert, ein solches Buch zu schreiben, in dem sie Emotion und Struktur, Menschlichkeit und Stra- gie einander nicht gegenüberstellt, sondern in ihrer Bedeutung gleichstellt! Es geht eben nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als-auch.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einleitung

Einleitung

In den Achtzigerjahren habe ich als junge Studentin der Betriebswirtschaftslehre mein erstes Buch über Franchising gelesen und war sofort von der Idee begeistert, als selbstständiger Unternehmer die Synergien eines systematischen Erfolgsmodells zu nutzen, gemeinsam mit anderen in einer Gruppe erfolgreich zu sein und trotzdem die Verantwortung für mich und mein eigenes Unternehmen übernehmen zu können. Also schrieb ich darüber meine Diplomarbeit (die erste zum Thema Franchising in Österreich). Seitdem lässt mich dieses Thema nicht mehr los. Gleich nach meinem Studium bot sich mir die Gelegenheit, ein Franchise-System für den Handel zu entwickeln und es als Geschäftsführerin eines großen österreichischen Unternehmens auch umzusetzen. Mein damaliger externer Franchise-Berater war Dr. Hubertus Boehm aus München mit seiner Syncon Franchise-Beratung. Er sollte in weiterer Folge mein Geschäftspartner werden. 1989 machte ich mich als Franchise-Beraterin selbstständig. Seither habe ich mit meiner Beratung bei über 1 200 Franchise-Projekten Erfahrungen gesammelt.
Waltraud Martius

Die Spielregeln des Fairplay Franchising

Frontmatter

1. Regel: Wer die Kuh melken will, muss sie auch füttern

Was Sie in diesem Kapitel erwartet:
Seriöses Franchising erfordert langfristiges Denken und verantwortungsvolles Investieren, um nachhaltigen Erfolg zu sichern. Mit einem Franchise-System lassen sich nur erfolgreiche Produkte oder Dienstleistungen verkaufen, nur erfolgreiche Betriebstypen können multipliziert werden. Franchising darf also keinesfalls missverstanden werden als Heilmittel für marode Betriebe und erst recht nicht als Möglichkeit, schnelles Geld zu verdienen. Erfolg im Franchising erreicht man in aller Regel nur durch ein gutes Konzept und entsprechende Beharrlichkeit in der Umsetzung. Franchise-Gebern, denen diese Beharrlichkeit noch fehlt, sei gesagt: Nie aufgeben! Entwickeln Sie das System komplett und ganzheitlich! Erst mit einem erfolgreichen Betriebstyp und einem fertigen Leistungspaket lässt sich eine Franchise erfolgreich verkaufen. Erfolgreich ist ein System, wenn Franchise-Nehmer und Franchise-Geber damit nachhaltig Geld verdienen! Schon aus diesem Grund müssen auch potenzielle Franchise-Nehmer von Anfang an darauf achten, dass die Kuh beim Franchise-Geber gut im Futter steht.
Waltraud Martius

2. Regel: Wertschöpfung kommt von Wertschätzung

Was Sie in diesem Kapitel erwartet:
Franchising ist „people management” und basiert auf starken persönlichen Bindungen. Menschen wollen und müssen ernst genommen werden. Und zwar nicht nur am Beginn einer Partnerschaft, sondern auf Dauer. Wertschätzung ist daher ein zentraler Begriff im Franchising. Für viele fast beängstigend, birgt dieser Umstand aber auch ungeheures Potenzial. Die Partner arbeiten nicht nur für sich, sondern für „ihr System”.
Waltraud Martius

3. Regel: Erfolg braucht partnerschaftliche Führung

Was Sie in diesem Kapitel erwartet:
In einem Franchise-System geht es nicht um Unterordnung, sondern um Einordnung. Deshalb sind strikte Hierarchien weniger effektiv als partnerschaftliche Führung. Eine Unternehmerin, die ihr Sonnenstudio als Franchise-Nehmerin betreibt, hat diesen Unterschied auf den Punkt gebracht: Sie könne ihren Franchise-Vertrag nicht als Knebelung verstehen, sagt die Frau: „Ich ordne mich diesem System ja nicht unter, sondern ich nehme es an.”
Waltraud Martius

4. Regel: Franchising ist eine emotionale Heimat

Was Sie in diesem Kapitel erwartet:
Wie ü berall im Leben spielt die Psychologie auch im Franchising eine eminent wichtige Rolle. Wer den weichen Faktoren in seiner Arbeit nicht genügend Beachtung schenkt, der wird auf Dauer nicht weiterkommen. Viel zu oft hängen Franchise-Unternehmer am Technokratischen fest und vergessen darüber, dass reine Zweckgemeinschaften auf Dauer nicht erfolgreich sein können. Es ist daher unumgänglich, die geschäftlichen Bindungen auch auf persönlicher Ebene gut zu festigen und zu pflegen. Es gilt also Vertrauen zu schaffen, Sicherheit und Geborgenheit zu geben. Die Partner in einem Franchise-System müssen sich dort emotional zu Hause fühlen. Sie müssen sich mit der gemeinsamen Marke identifizieren, sie sollen stolz auf ihr System und ihre Marke sein. Marke ist eben gleich Emotion.
Waltraud Martius

5. Regel: Das Potenzial der Soft-Faktoren ist stärker als man glaubt

Was Sie in diesem Kapitel erwartet:
Neben einem professionellen Franchise-Paket und einem marktgerechten Betriebstyp tragen die Soft-Faktoren wesentlich zur emotionalen Bindungskraft eines Franchise-Systems bei. Nicht nur der Franchise-Vertrag hält das System zusammen, sondern gerade auch die freiwillige Bindung der Partner in das System. Und diese erwächst aus richtigem Verhalten. Es geht nicht um ein Entweder-oder – wichtig ist die Ausgewogenheit zwischen harten und weichen Faktoren. Um diese Ausgewogenheit zu erreichen, ist die Kenntnis der Entwicklungsphasen von Franchise-Partnerschaften von Vorteil.
Waltraud Martius

6. Regel: Erfolg und Wachstum bringen auch Risiken mit sich

Was Sie in diesem Kapitel erwartet:
Wer in einem systemischen Ansatz denkt, erkennt schnell, dass mit dem Wachstum eines Franchise-Systems massive Verschiebungen einhergehen. Was passiert, wenn neue Partner ins System kommen? Wie verändert sich die Dynamik, wenn neue Mitarbeiter in Franchise-Zentralen eingesetzt werden und Aufgaben übernehmen, die bislang durch eine dem Franchise-Nehmer vertraute Person erledigt wurden?
Waltraud Martius

7. Regel: Systemführerschaft und Denken in Netzwerken schaffen Vorsprung

Was Sie in diesem Kapitel erwartet:
Der Franchise-Geber gibt sein Konzept nicht vor, um autoritärer Systemführer zu sein, sondern weil er seine Partner und damit auch sich selbst erfolgreich machen will und muss. Es ist wichtig, dass der Franchise-Geber das Franchise-System führt. Ebenso wichtig ist es aber, darüber den Netzwerkgedanken nicht zu vernachlässigen, der ja auch die Leistungsverpflichtung des Franchise-Gebers einschließt. Die konsequente Umsetzung des Netzwerkgedankens ist eine Basis für diese Systemführerschaft.
Waltraud Martius

8. Regel: Jeder Erfolg hat Spielregeln

Was Sie in diesem Kapitel erwartet:
Eine sichere Gratwanderung zwischen den Vorgaben und der Mitbestimmung entscheidet oft über den Unternehmenserfolg. Eine Regel ist dabei unumstö ßlich: Je klarer die Hardfacts formuliert sind, umso lockerer kann man bei deren Umsetzung sein.
Waltraud Martius

9. Regel: Konsequenz ist wichtiger als Strenge

Was Sie in diesem Kapitel erwartet:
Konsequenz ist nicht gleich Sturheit. Manche Elemente im Franchise-System sind für den Erfolg so wesentlich, dass ihre Umsetzung und Pflege zur Pflicht wird. Wer als Franchise-Geber darauf besteht, dass die Teilnahme an Schulungen und Tagungen für Franchise-Nehmer Pflicht ist, handelt nicht stur, sondern konsequent – solange er auch erklären kann, warum die Teilnahme von so fundamentaler Bedeutung ist. Das gilt auch bei der Durchsetzung der Marketing- und Vertriebskonzepte.
Waltraud Martius

Das 1 × 1 des Franchising

Frontmatter

Das Franchise-ABC

Franchising benutzt ein eigenes Vokabular, das auf den ersten Blick nicht immer selbsterklärend ist. Von Gebietsschutz über Pilotpartner, vorvertragliche Aufklärungspflicht und ERFA-Tagung ist da die Rede, und so mancher Interessent schreckt vor diesem verbalen Jonglierakt zurück.
Waltraud Martius

Die Merkmale des Franchising

Franchise-Systeme treten in vielfältigen Formen auf. Bei einem Teil der bestehenden Systeme wird der Begriff Franchising bewusst oder unbewusst gar nicht benutzt. Es gibt international zahlreiche Definitionen des Franchising. Einer der Väter des Franchising, Dr. Herbert Gross, definierte Franchising schon 1969 wie folgt:
„Unter Franchising ist ein System zu verstehen, das selbstständigen Unternehmern erlaubt, eine vom Franchise-Geber getestete Vertriebsform von Waren und Diensten anzuwenden; nach den Spielregeln des Franchise-Gebers, der die straffe Einhaltung kontrolliert und den Franchise-Nehmer vertragsgemäß laufend beliefert und berät.“
Waltraud Martius

Die strategischen Aspekte des Franchising

Manche sehen im Franchising eine Wunderwaffe im Kampf um Marktanteile oder ein Allheilmittel gegen unternehmerische Probleme. Andere orten darin eine Bedrohung für die Selbstständigkeit der freien Unternehmer im mittelständischen Handel. Beide Sichtweisen sind zu extrem, um der Wirklichkeit nahezukommen. Die beachtlichen Erfolge zahlreicher Franchise-Systeme beruhen nämlich nicht nur auf den oft zitierten Synergieeffekten des Franchising, sondern für gewöhnlich auch auf innovativen Marketing- und Vertriebsideen sowie auf einem erfolgreichen Betriebstypenkonzept.
Waltraud Martius

Die Abgrenzung zu anderen Vertriebsarten

Franchising wird oft als „die modernste Vertriebsmethode“ bezeichnet. Wie unterscheidet sich nun diese Partnerschaft für den gemeinsamen, wirtschaftlichen Erfolg von anderen, ähnlichen Vertriebsarten hinsichtlich Ausmaß und Intensität der Kooperation, aber auch in rechtlichen und organisatorischen Belangen?
Waltraud Martius

Das Franchise-Paket

Das Franchise-Paket ist die (zumeist) grafische Darstellung des Leistungsspektrums des Franchise-Gebers für seine Franchise-Nehmer. All diejenigen Leistungen, Erfahrungen, Know-how und Services, die in den Jahren der Entwicklung des Franchise-Systems zusammengetragen wurden, werden hier komprimiert dargestellt. Darüber hinaus umfasst es rechtliche Bedingungen (Franchise-Vertrag, Franchise-Handbuch, Franchise-Gebühren, Schutzrechte und Ähnliches) sowie die Anforderungen an den Franchise-Nehmer. Hier sieht der Franchise-Nehmer also, was der Franchise-Geber ihm bietet.
Waltraud Martius

Das Partner-Management

Die Frage nach dem richtigen Maß der Beratung und Betreuung der Franchise-Nehmer durch den Franchise-Geber geht an den Kern des Franchising. Sie steht im engen Zusammenhang mit der Philosophie des Franchise-Gebers und beeinflusst die Organisation der Systemzentrale sowie die Struktur der Franchise-Nehmer. Damit bestimmt die Betreuung auch die Kosten des Systems.
Waltraud Martius

Das Handbuch

Das Franchise-Handbuch steht beim Aufbau eines Franchise-Systems im Zentrum der Aufmerksamkeit. Aber auch im laufenden Leben der Franchise-Partnerschaft ist die Know-how-Dokumentation von großer Bedeutung, vor allen Dingen, wie die Inhalte zustande kommen und eingepflegt werden.
Waltraud Martius

Das Intranet oder andere Formen von Wissensdatenbanken

Der Erfolg eines Franchise-Systems wird von den Menschen getragen, die darin arbeiten. Effiziente und schlanke Kommunikationskanäle unterstützen die gemeinsame Arbeit aller Partner im System und ermöglichen einen raschen Informationsfluss. Ein schnelles Reagieren auf die Marktgegebenheiten ist überlebensnotwendig, denn heute gilt: Nicht mehr die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen fressen die Langsamen.
Waltraud Martius

Die Prozesse im Franchise-System

Die Franchise-Zentrale ist das Support-Center für alle Franchise-Nehmer. Sie erbringt all diejenigen Leistungen, die die Franchise-Nehmer in ihrem Alltagsgeschäft entlasten und die es ihnen ermöglichen, sich auf ihre Hauptaufgaben zu konzentrieren, nämlich auf den Vertrieb und den Verkauf sowie die Führung der Mitarbeiter.
Waltraud Martius

Die Marke

Die Erfolgsformel einer Marke lautet:
Ich kenne dich!
Ich mag dich!
Ich will dich!
„Alles Marke“ ist nicht das alleinige Erfolgsrezept, jedoch ein wichtiger Bestandteil eines Franchise-Systems. Durch Franchising werden Dienstleistung und Handel zur Marke.
Waltraud Martius

Das Controlling und Benchmarking

Das Wort Controlling klingt im Deutschen nach Kontrolle. Einige Franchise-Partner sehen im Controlling und Benchmarking eine unangemessene Überwachung, und selbst manche Franchise-Geber sehen darin eine mühsame Pflichtübung; sie scheuen den Aufwand oder nutzen die verf ügbaren Daten nicht konsequent.
Waltraud Martius

Die Schulung

Die Herausforderung in Franchise-Systemen ist es, die Erfolgsfaktoren eines Geschäftskonzepts personenunabhängig zu gestalten, um sie übertragbar und damit multiplizierbar zu machen. Das klingt durchaus einleuchtend, bedeutet in der Praxis jedoch einen großen Schritt: Meist ist der Franchise-Geber eine beeindruckende, charismatische Persönlichkeit, er hat ein Konzept entwickelt, ist dafür Feuer und Flamme. Er lebt diese Begeisterung für das, was er macht, in seinem Geschäft täglich im Umgang mit den Kunden – und die Kunden spüren diese Begeisterung auch. Wie kann dieser Funke auf die zukünftigen Franchise-Nehmer übertragen werden und zu einem hellen, energiereichen Motivationsfeuer angefacht werden?
Waltraud Martius

Die Qualitätsstandards im Franchising

Die Förderung des Unternehmertums zählt zu den zukunftsweisenden Faktoren jedes erfolgreichen Wirtschaftssystems. Die Politiker haben dies schon längst erkannt und schreiben ihr Bekenntnis zur Förderung von Existenzgründern in ihre Parteiprogramme. Leider wird diese Euphorie aber durch die Tatsache gebremst, dass bereits nach wenigen Jahren etwa ein Drittel der Existenzgründer die Bühne der Selbstständigkeit – mit kleinerem oder größerem Schaden – wieder verlassen muss. Dies gilt für die klassische Unternehmensgründung, nicht für die Unternehmensgründung mittels Franchising. Nach einer Untersuchung der deutschen KfW-Mittelstandsbank, die über einen Zeitraum von zehn Jahren 1 200 Franchisegründungen finanzierte, schaffen 98 Prozent aller dieser Gründer alle Hürden. Warum? Franchise-Systeme basieren auf den Prinzipien der Multiplikation und der Schaffung von Synergien, immer unter dem Aspekt der Qualitätsentwicklung und deren Absicherung.
Waltraud Martius

Die Partnerschaftsbilanz

Alles ändert sich – dies gilt heute mehr denn je. Der Wandel vollzieht sich immer schneller. Das gilt für das Verbraucherverhalten, den Wettbewerb, die Einstellung und Stimmung von Partnern. Kein Franchise-Geber kann darauf vertrauen, dass das von ihm sorgfältig entwickelte und in Pilotbetrieben optimierte Konzept auch nach Jahren noch optimal funktioniert. Eine ständige Überprüfung ist unverzichtbar. Auch das Franchise-Paket muss von Zeit zu Zeit zum TÜV.
Waltraud Martius

Die Franchise-Gebühren

Bei der Suche und Auswahl eines Franchise-Systems achten Interessenten sehr auf die finanziellen Rahmenbedingungen der zukünftigen Partnerschaft: Investitionssumme, davon anteilige Barmittel, Einstiegsgebühr (oftmals in der Investitionssumme mitberechnet) und laufende Franchise-Gebühr.
Waltraud Martius

Network Governance

Seit geraumer Zeit beschäftigen sich namhafte Persönlichkeiten im deutschsprachigen Raum mit der Frage, ob Governance-Ansätze in der deutschen Kooperationslandschaft sinnvoll erscheinen. Eine Studie5 von PricewaterhouseCoopers und dem F&C (Internationales Zentrum für Franchising und Cooperation) in Münster hat sich intensiv mit Network Governance beschäftigt und ist diesbezüglich der Frage nachgegangen, ob Network Governance eine modische Worthülse oder ein Instrument zur exzellenten Unternehmensführung in kooperativen Unternehmensnetzwerken darstellt. Mittlerweile ist der Kodex für Network Governance verabschiedet und wird auch wesentlich zur Qualitätssicherung in Franchise-Systemen beitragen.
Waltraud Martius

Neue Wege des Franchising

Frontmatter

Green Franchising

Unter Green Franchising wird einerseits ein ökologisch nachhaltiges und faires Franchising verstanden, und andererseits zählt man dazu Franchise-Unternehmen, die sich umweltgerecht und umweltentlastend verhalten. Aufgrund des gestiegenen Bewusstseins für Nachhaltigkeit, Ökologie und Fairness wird „green“ auch immer mehr zum Thema im Franchising. Im Green Franchising sollen ausgewogene und nachhaltige Lösungen in den Bereichen Ökonomie und Ökologie sowie im Sozialen gefunden werden. „Green Franchising denkt an morgen“, so eine Aussage meiner Beraterkollegin Veronika Bellone aus der Schweiz.
Waltraud Martius

Social Franchising

Social Entrepreneurship ist ein Begriff, der in unserer Wirtschaft nicht mehr wegzudenken ist. Soziale Probleme sollen nicht nur in ihren Symptomen bekämpft, sondern mit unternehmerischen Konzepten und Denkweisen an ihren Wurzeln gelöst werden.
Waltraud Martius

Microfranchising

Microfranchising ist eine sehr neue Form, um der globalen Armut, besonders in der Dritten Welt, den Kampf anzusagen. Es handelt sich um ein Geschäftsmodell, das Franchising den spezifischen Bedürfnissen kleiner und kleinster Unternehmen (Microunternehmen) in Entwicklungsländern anpasst. In Kombination mit Microfinanzierungen und Microkrediten ist Microfranchising eine bedeutende Lösungsmöglichkeit für das weltweite Problem der Armut und Arbeitslosigkeit. Mit Microfranchising soll es gelingen, die Armut einzudämmen.
Waltraud Martius

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