2. Fallbeispiele zum Integritätsmanagement

Korruption, Bestechung und Schmiergelder sind meist geregelt in internen Kodizes oder Mitarbeitenden-Richtlinien. Gleichzeitig sind es je nach Land mehr oder weniger stark geahndete Offizialdelikte. In der schweizerischen Gesetzgebung ist die Bestechung einer ausländischen Amtsperson ein Straftatbestand. Korruption ist also im Allgemeinen weder legitim noch legal (Mangel an D2, sowie auch D4).

Auch in notorisch hochkorrupten Ländern ist das Schmieren von bürokratischen Prozessen nicht legitim. Dies kann bis zur Grundsatzentscheidung führen, ob man überhaupt in diesem Land Geschäfte machen will oder nicht. Es gibt einige Beispiele prominenter Unternehmen, die sich aus korrupten Ländern zurückgezogen haben. Das zeigt den Wunsch nach legitimem Handeln (D2), auch öffentlich vertretbar (D4). Eventuell könnte man hier gar von rechtlich politischer Anerkennung (R2) sprechen, die man sich selbst in diesem Fall zuspricht, oder welche abhanden geht, wenn man wie die anderen auch einfach korrumpiert (vgl. Abb. 2.2).

Eine verantwortliche Organisation müsste Korruption immer wieder thematisieren (Schritt 1 und Schritt 5) und ihr energisch begegnen. Geschieht dies nicht oder sind die Führungssignale ambivalent, sind Tür und Tor für „Organismus-zersetzendes“ Verhalten offen. Auch für Einzelfälle gibt es keine „saubere“ Lösung, außer aus dem entsprechenden Geschäft auszusteigen oder sich allenfalls im Verbund mit anderen Unternehmen zu outen. Im Sinne eines Proxy-Diskurses (D3) und um öffentlich gerade zu stehen entschieden sich japanische Unternehmen im hochkorrupten Bangladesch vor einigen Jahren für folgendes Vorgehen: Jährlich publiziert eine neutrale Stelle (z. B. die Botschaft) einen Bericht „Korruptionszahlungen in Bangladesch“, der die gesammelten Daten der angeschlossenen Firmen für einzelne Dienstleistungen auflistet: Zum Beispiel musste für eine neue Telefonleitung eine bestimmte Summe bezahlt werden. Dergestalt wird firmenintern Korruption nicht unter den Tisch gewischt, sondern die Daten werden gesammelt; das Unternehmen übernimmt gegen außen (D4) eine gewisse Verantwortung.

Korruption wird oft auch delegiert, jedoch nicht offiziell. Z. B. indem vorgesetzte Personen Untergebenen zu verstehen gibt, sie sollen die Bestechungsgelder halt zahlen, aber sie wissen dann nichts davon. Oder Zahlungen werden über lokale Vermittlungspersonen abgewickelt. Beides sind keine ethisch korrekten Varianten.

Korruptionsindizes: Transparency International gibt drei Indizes heraus. Der Corruption Perceptions Index (CPI) klassifiziert die Situation in verschiedenen Ländern bezüglich der von der Zivilbevölkerung wahrgenommenen Korruption. Im Global Corruption Barometer (GCB) wird ersichtlich, welche Institutionen am häufigsten Schmiergeld fordern oder von den Bürgern als am meisten von Korruption betroffen angesehen werden. Der Bribe Payers Index (BPI) misst schließlich die Angebotsseite der Korruption. Er untersucht, aus welchen führenden Exportländern Unternehmen bereit sind, Bestechungsgelder im Ausland zu bezahlen (Transparency International, o. J.). Zur Überprüfung der eigenen Geschäftspraktiken bietet Transparency International eine Checkliste an (Transparency International Schweiz & Brot für alle, 2010).

Persönliche Geschenke im beruflichen Kontext sind sehr komplex. Die Instrumente der Spannungsfelder und der Leitideen erweisen sich dabei durchaus als hilfreich. Es können drei Ebenen unterschieden werden: eine persönliche, die berufliche und die gesellschaftliche Ebene. Die Ebenen sind nicht unabhängig, die Unterscheidung ist aber für die Analyse hilfreich. Auf der persönlichen Ebene kann man sich als Mensch ob eines Geschenkes freuen (R1), kommt dabei aber (hoffentlich) in Konflikt mit eigenen Wertvorstellungen, zumindest mit dem Problem, durch Geschenke zunehmend erpressbar und abhängig zu werden (D2) und nicht mehr als freier Mensch agieren zu können (R1). Auf der beruflichen Ebene stehen Richtlinien, Erwartungen an Professionalität und allfällige verwerfliche Vorbilder einander gegenüber (D1, D2). Auf der gesellschaftlichen Ebene wirkt die lokale Kultur möglicherweise erschwerend, falls Geschenke geben und nehmen zum guten Ton gehören (R3). Gleichzeitig ist es eine Tatsache, dass korrupte Praktiken zunehmend bekannt und geahndet werden (D4) (vgl. Abb. 2.3).

So vielschichtig die Analyse, so komplex auch das Vorgehen. Das Wichtigste im Umgang mit Geschenken und Gefälligkeiten ist, diese überhaupt als solche wahrzunehmen und sich die Komplexität zu vergegenwärtigen (Schritt 1). Im betrieblichen Kontext muss dies mit langfristigen Maßnahmen (Schritt 5) einhergehen. Compliance Richtlinien alleine reichen nicht; Trainingsprogramme, periodischer Austausch mit Best-Practices (wie machen es andere?) oder mit externen Spezialisten sind empfehlenswert.

Grundsätzlich würde man von Beschenkten erwarten, dass sie die Situation durch kommunikatives Verhalten klären (D1 und D2). Ist dies nicht möglich, weil Vorgesetzte selbst Geschenke annehmen, könnte man eine differenzierte Verantwortung eines Betroffenen erwarten. Dies kann unterstützt werden, falls Hotlines, Compliance Officer oder dergleichen existieren (D4), an welche sich eine betroffene Person anonym wenden kann.

Eine interessante Empfehlung, um die verschiedenen Ebenen gezielt anzugehen, liefert Transparency International: Eine Organisation soll ihre entsprechenden Compliance Richtlinien auch auf dem Internet publik macht. Dadurch können Mitarbeitende unterstützt und geschützt werden: Diese können bei Erhalt eines Geschenkes zwar ihrer persönlichen Freude Ausdruck verleihen, gleichzeitig aber auch auf die öffentlich zugängliche Richtlinie verweisen und das Geschenk dankend ablehnen.

Lobbying kann ethische Dilemmas auf verschiedensten Ebenen beinhalten, analog zum früheren Fallbeispiel Korruption. Lobbying gegenüber Amtspersonen zu betreiben sei eine legitime Aktivität, denn freier Zugang zur Regierung sei eine wichtige Angelegenheit von öffentlichem Interesse. Dies schreibt der kanadische Verhaltenskodex für Lobbyisten (OCL-CAL, o. J.). Der Umgang der kanadischen Regierung mit Lobbying wird als Best-Practice eingestuft. Aber bereits die obige Begründung ist problematisch: Der ins Feld geführte „freie Zugang zur Regierung“ ist dann nicht mehr so frei, wenn er prioritär den lauter schreienden oder lobbyierenden Organisationen offen ist. Legales Lobbying im Sinne von „gesetzlich zugelassen“ meint noch lange nicht ethisch legitim, z. B. von allen betroffenen Gruppen abgesegnet.

Entsprechende Lobbying-Gesetze und Richtlinien können legale Ansprüche festhalten. Die diskursethischen Leitideen bieten zusätzlich eine differenzierte Handhabe zur Beurteilung der Legitimität von spezifischen Lobbying-Aktivitäten. Das Unternehmen handelt ethisch korrekt, wenn seine Interessenvertretung mit legitimen Mitteln geschieht, also nicht mit Bestechung oder unlauterer Einflussnahme. Zentral dabei ist, dass ein Unternehmen tatsächlich das grundsätzliche Interesse hat (D2), Lobbying nur mit rechtfertigbaren Mitteln und für rechtfertigbare Zwecke einzusetzen. Von einem verantwortungsvollen Unternehmen würde auch erwartet, dass es seine Interessen offenlegt (D4) und allfällige Parteifinanzierungen transparent macht – auch, um auf der anderen Seite nicht zur Bestechung anzuleiten. Eine interne offene und legitimierende Kommunikation (D1 und D2) könnte helfen, Sinn und Verhältnismäßigkeit von Lobbying zu prüfen (vgl. Abb. 2.4).

Um Lobbying legitim einzusetzen, muss sich jedermann der Brisanz von Lobbying gewahr werden und dessen Grauzonen und Verhaltenskodizes kennen. Im konkreten Fall hat dies mit Bewusstwerdung zu tun (Schritt 1), langfristig mit der Einführung von Lobbying-Best-Practices oder Richtlinien (Schritt 5).

Wie ethisch reflektiert und legitim eine geplante Lobbying-Aktion ist, könnte eine schonungslose interne Diskussion zeigen. Dabei muss darauf geachtet werden, dass sich alle frei und machtfrei äußern können. Möglicherweise kommen da auch persönlich divergierende Meinungen von Mitarbeitenden zu Tage (Schritt 3). Wenn das Unternehmen wirklich interessiert ist, auf ethische und legitime Art zu lobbyieren, nimmt es genau diese Meinungen als wichtige Gradmesser für die Legitimität des geplanten Lobbyings.

Die Extraction Industry Transparency-Initiative (EITI) stellt ein interessantes Instrument dar, um illegitimes Lobbying zu unterbinden. Dabei verpflichten sich die beteiligten Unternehmen, sämtliche Zahlungen an Länder ihrer Produktionsstätten offenzulegen. Die beteiligten Länder ihrerseits publizieren ihre erhaltenen Zahlungen. Dergestalt können Zahlungsströme verfolgt werden, und der Korruption von lokalen Regierungsangestellten und Amtsträgern wird ein Riegel vorgeschoben.

Die Grenze zwischen Lifestyle, Wellness und Medizin ist fließend geworden. Doch ein Lifestyle-Produkt ist kein Medikament. Die Kunden erwarten bei einem Medikament einen medizinischen, keinen symbolischen Nutzen. Wenn der symbolische Nutzen des Produkts grösser ist als der sachliche, darf das Produkt nicht als medizinisches Produkt verkauft werden. Placebo-Produkte sind eine Täuschung der Kunden. Das Verkaufspersonal hat dem Kunden gegenüber eine Informationspflicht (D2, D4). Das Fachpersonal steht insbesondere durch seinen Wissensvorsprung der Kundin oder dem Kunden gegenüber in der Verantwortung (D3) (vgl. Abb. 2.5).

Eine ehrliche und transparente Informationspolitik sollte Grundlage von Marketinganstrengungen sein, besonders im Bereich der Medizin (D1) (Schritt 1). Die Marketingabteilung oder das Verkaufspersonal darf sich nicht zu Täuschungen hinreißen lassen, um den Absatz zu steigern (Schritt 3). Falls es sich bei einem Medikament um ein Lifestyle- oder Wellness-Produkt handelt, sollte es auch als solches vermarktet und verkauft werden (Schritt 4). Dies setzt aber eine andere Positionierung des Produktes voraus (Schritt 5).

Schwer nachvollziehbare oder öffentlich kaum erklärbare Preismodelle stellen für die Firma selbst wie auch für die Mitarbeitenden ein Dilemma mit zahlreichen ethischen Aspekten dar. Auch von forschungsintensiven Branchen wie der Medizinaltechnik oder der Pharmabranche dürfen sowohl Kundinnen und Kunden als auch die Öffentlichkeit Fairness erwarten. Werden solche Erwartungen nicht erfüllt, so steht die Glaubwürdigkeit auf dem Spiel: Die Firma eignet sich einen Ruf von Intransparenz, Abzockerei und Unfairness an – manchmal auch ungerechtfertigt. Gefühlt überhöhte Preise oder unverständliche Gewinnspannen sind ebenfalls mit einem guten Ruf nicht vereinbar; es fehlt der Firma an Legitimation (D2), insbesondere auch am Willen zur Legitimation. Möglicherweise muss die Firma in Vorlauf gehen und proaktiv allfällige Fragen vorweg nehmen (im Sinne eines Proxydiskures – D3) und grundsätzliche Preisüberlegungen möglicherweise via Webseite oder in Preisverhandlungen (öffentlich) zugänglich machen (D4). Dem Ruf, die Kundinnen und Kunden über den Tisch zu ziehen, haftet auch der Mangel an, dass diese als wichtige Gruppe nicht anerkannt werden (R3).

Mitarbeitende, welche überhöhte Preise gegenüber Kunden „verkaufen“ müssen, werden direkt oder indirekt zum systematischen Lügen angehalten (Mangel an D2). Dies kann auch sehr subtil sein, indem alle wissen, dass die Preise eigentlich überhöht sind, dies aber niemand anspricht. Dies ist dann ein großes ethisches Dilemma, wenn gleichzeitig eine Respektkultur eingefordert wird. Da kann sich Mitarbeitende wie z. B. Jason nicht wirklich ernst genommen fühlen (R1); wie soll er dem Unternehmen auch in anderen Dingen vertrauen können? Derartige Situationen sind auch Ausdruck davon, dass Mitarbeitende nicht als wichtig geschätzt werden (R3) (vgl. Abb. 2.6).

Mitarbeitende können nur vorsichtig versuchen, auf diese Dilemmasituation aufmerksam zu machen (Schritt 1, als Ausdruck von D1). Falls nichts geschieht, kündigen ethisch reflektierte Mitarbeitende früher oder später, innerlich oder auch wirklich. Ein Unternehmen ist gut beraten, seine Pricing-Position grundsätzlich so zu entwickeln, dass gefühlt hohe Preise von innen und außen nachvollziehbar sind (Schritt 5). Damit können Mitarbeitende für den Kundenkontakt entsprechend instruiert werden. Es ist auch nicht abwegig, dass eine Organisation ein Pricing-Positionspapier öffentlich zugänglich macht oder in Benchmarking-Zirkeln zur Diskussion stellt.

Der CEO darf seine hierarchische Position nicht ausnützen, um private Interessen durchzusetzen. Dies ist ein Hinweis auf fehlendes Interesse an legitimem Handeln (D2). Eine professionelle Personalrekrutierung geschieht aufgrund von sachlichen Kriterien. Dabei soll es weder Bevorzugung noch Benachteiligung geben. Eine Diskriminierung ist je nach Motiv ein Verstoß gegen die Leitideen R2 oder R3. Julie soll sich für die Chancengleichheit der Kandidatinnen und Kandidaten einsetzen und beim CEO intervenieren, auch wenn die Chance für einen Erfolg eher klein ist. Dies entspricht einer professionellen Haltung. Die Entscheidungskriterien und die Entscheidung selbst sollten grundsätzlich offen gelegt werden können (D4) (vgl. Abb. 2.7).

Die Einmischung des CEOs in den Rekrutierungsprozess ist ein Machtmissbrauch. Zunächst muss es den Beteiligten bewusst werden, dass eine solche Bevorzugung eine indirekte Diskriminierung bedeutet (Schritt 1). Es ist dann die Aufgabe der Personalverantwortlichen, auf einem transparenten Rekrutierungsprozess zu bestehen (Schritt 3). Alles andere wäre mangelnde Professionalität. Die Auswahl unter den Kandidatinnen und Kandidaten soll aufgrund von Stellenprofilen und nachvollziehbaren Kriterien geschehen. Letztlich ist es auch im Interesse des Unternehmens, die besten Mitarbeitenden auszuwählen (Schritt 5).

Was hierzulande exotisch anmuten mag, ist in anglophonen Ländern bereits die Regel: Der anonyme Lebenslauf. Diese Massnahme wird oft als „die“ Antwort auf Diskriminierungen bei der Rekrutierung von Arbeitskräften genannt. Beim anonymen Lebenslauf wird Name, Adresse, Nationalität, Alter und Geschlecht sowie das Foto aus dem Bewerbungsdossier gelöscht. Infolgedessen können die HR-Verantwortlichen nur die Ausbildung/Qualifikation sowie die wichtigsten Erfahrungen für die ausgeschriebene Stelle in der Phase des Screenings der Dossiers berücksichtigen. In Deutschland untersagt ein Gesetz seit 2006 die Angabe von Informationen zu Alter, Geschlecht und ethnischer Herkunft in den Bewerbungsunterlagen. In der Schweiz wurden bisher Versuche unternommen, um den anonymen Lebenslauf einzuführen. Der anonyme Lebenslauf ist aber noch nicht Pflicht (Fachstelle für Rassismusbekämpfung (FRB) & Eidgenössisches Büro für die Gleichstellung von Menschen mit Behinderungen (EBGB), 2011).

Wenn ein Unternehmen Interesse an legitimem Handeln hat, darf es keine Benachteiligung aufgrund des Geschlechtes geben (D2). Normalerweise geschieht die Benachteiligung von Frauen nicht offen oder sie wird anders begründet. Denn gemäß Gesetz besteht ein Diskriminierungsverbot (R2). Das Problem liegt wohl häufiger darin, dass weitere Gründe gesucht werden, um bei einer Beförderung ein Schwangerschaftsrisiko zu vermeiden. Umso wichtiger ist es, dass sich Personalverantwortliche dieser Tatsache bewusst sind. Ein Personalentscheid sollte grundsätzlich auch öffentlich vertretbar sein (D4) (vgl. Abb. 2.8).

Die Grundlage zur Lösung des Dilemmas ist der Wille, nicht zu diskriminieren (Schritt 1). Eine mögliche Schwangerschaft darf kein Grund für die Nicht-Beförderung einer kompetenten Mitarbeiterin sein (Schritt 2 und 3). Es wäre auch falsch nach weiteren Gründen zu suchen, um sie nicht zu befördern. Die Überprüfung der Beförderungspraxis kann verdeckte Benachteiligung sichtbar machen. Im Falle einer Schwangerschaft soll das Unternehmen eine Stellvertretungslösung suchen und organisieren (Schritt 4). Um den Frauenanteil im Kader zu erhöhen sind mittlerweile einige Unternehmen und Behörden dazu übergegangen, Frauen bei gleicher Qualifikation den Vorzug zu geben oder gar Frauenquoten einzuführen. In beiden Fällen ist es wichtig, die Regeln für eine Einstellung offen zu legen.

Ob die Lohngleichheit – d. h. gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit – zwischen Mann und Frau eingehalten wird, können Arbeitgebende mit einer einfachen Standortbestimmung ihrer Lohnpolitik selbst überprüfen. Die Software dazu heißt Logib und wurde vom Eidgenössischen Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann (EBG) entwickelt. Logib ist geeignet für Unternehmen mit mindestens 20 Mitarbeitenden. Grundlage für die Berechnung sind Qualifikations-, Lohn- und Arbeitsplatzdaten der Mitarbeitenden. Auf der folgenden Homepage des EBG kann die Software und eine genauere Beschreibung gratis heruntergeladen werden (Eidgenössisches Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann (EBG), o. J.).

Religiosität ist ein sehr persönliches Anliegen vieler Menschen und niemand darf aufgrund seiner Konfession diskriminiert werden (R2). Ein eigener Raum für religiöse Praktiken an der Arbeitsstelle ist sicher ein besonderes Zeichen der sozialen Wertschätzung (R3). Die Realisierung eines solchen Gebetsraumes ist deshalb begrüßenswert und der Raum kann das gegenseitige Verständnis zwischen den Kulturen fördern (D1). Allerdings darf er nicht zu zusätzlichen Diskriminierungen führen, sondern sollte verschiedenen Konfessionen und deren religiösen Praktiken offen stehen (D4). Hier wird auch gegenseitige Toleranz unter den Religionen verlangt (vgl. Abb. 2.9).

Zunächst sollten die Bedürfnisse der Interessierten abgeklärt werden (Schritt 1). Sofern ein geeigneter Raum zur Verfügung steht, sollte er für die Ausübung verschiedener religiöser Praktiken und Konfessionen offen stehen (Schritt 3). Dazu sollten unter Mitarbeit der Interessierten die Nutzungsregeln ausformuliert werden, so dass sich die Konfessionen nicht gegenseitig stören. Ein solcher Gebetsraum kann zu einem Ort des Kulturkontakts und des friedlichen Zusammenlebens von Menschen unterschiedlicher Konfessionen werden (Schritt 5).

Die Zulieferkette gehört zum Verantwortungsbereich eines Unternehmens. Wenn es Interesse an legitimem Handeln hat, muss es seinen Verantwortungsbereich auf die Zulieferkette ausdehnen (D2). Auch wenn die Mitarbeitenden nicht direkt Angestellte des Unternehmens sind, beeinflusst es durch Preisgestaltung und Anforderungen an Sicherheit und Gesundheit die Lebensbedingungen der Mitarbeitenden der Zulieferbetriebe. Menschenrechte gelten unabhängig von der Herkunft, Nationalität, dem Geschlecht oder Alter der Mitarbeitenden. Die Firma darf deshalb nicht von Verstößen gegen Menschenrechte oder Arbeitsrechte ihrer Zulieferer profitieren und muss die Respektierung der Menschenrechte auch in der Zulieferkette verlangen und durchsetzen (R2) (vgl. Abb. 2.10).

Fährt eine Firma eine Billiglohnstrategie, nimmt sie allfällige schlechte Arbeitsbedingungen aus Billiglohnländern in Kauf. Dies kann im Konflikt stehen mit einem Mission Statement oder Werterahmen, in welchem sich die Firma explizit zu sozialer Verantwortung bekennt, oder mit der öffentlichen Erwartung an verantwortliche Unternehmensführung und nicht zu überschreitende Grenzen im Konkurrenzkampf.

Das Unternehmen müsste sich proaktiv mit diesem Spannungsfeld auseinandersetzen (Schritt 1). Ansonsten entsteht der Eindruck, dass man nicht hinschauen und die eigenen Absichten nicht legitimieren will (D2); man will auch keine Verantwortung übernehmen (D3). Bei ethischen Problemen in der Zulieferkette müssen sich Entscheidungsträger als erstes über die Verletzungen informieren und diese beurteilen (Schritt 2 und 3). Zusätzlich sollten sie auch Reputationsrisiken abschätzen. Als Massnahme kann eine Firma Beschaffungsrichtlinien erstellen, die ethische Zusatzkriterien bei der Beschaffung festlegen (Schritt 4). Als nächstes sollte sie die verschiedenen Stakeholder wie Zulieferbetriebe, Mitarbeitende oder Kunden und Kundinnen über die Beschaffungsrichtlinien informieren und diese auch durchsetzen. Eventuell brauchen die Zulieferbetriebe bei der Umsetzung der Richtlinien Unterstützung in der Form von Schulung und Anleitung. Bei besonders kritischen Produkten und Komponenten ist auch ein firmeninternes, ethisches Controlling sinnvoll. Längerfristig kann sich ein integres Unternehmen auch für die Entwicklung von Branchenstandards engagieren (Schritt 5).

Es wird davon ausgegangen, dass es sich nicht um ein grundsätzlich umstrittenes Produkt handelt (wie z. B. Personenminen). Existieren in einer Turbinenproduktion keine klaren Vorgaben seitens der Führung, wie sie sozialen und ökologischen Ansprüchen gerecht werden will, so kann nicht von einer legitimen Produkterstellung gesprochen werden (Mangel an D2 bezüglich Ansprüchen aus CSR-Sicht). Manchmal ist auch die Grenze zum Illegalen nahe, insbesondere wenn internationale Gesetzesunterschiede ausgenutzt werden.

Auf der spezifischen Ebene mangelt es primär am Willen, die Legitimität des Projektes auszuloten und sicherzustellen (D2). Eigentlich erkennt das Unternehmen die Ansprüche von beeinträchtigten Gemeinschaften oder der Umwelt (Mangel an R2 und R3) nicht an. Eine öffentliche Auseinandersetzung – im Sinne eines Multi-Stakeholder-Dialogs oder mit entsprechenden Quasi-Diskursen (D3 und D4) – sucht man im Fallbeispiel vergeblich (vgl. Abb. 2.11).

Die Frage, ob ein umstrittener Auftrag angenommen werden soll oder nicht, ist wohl keine einmalige, auftragsspezifische Frage, sondern wiederholt sich in einem entsprechenden Unternehmen immer wieder. Zwar muss der Einzelfall gelöst werden, aber es geht eigentlich um die Grundsatzfrage. Dies entspricht dem Schritt 5 im Ablaufschema (Maßnahmen für langfristige Lösungen). Fragen von Umwelt- und Sozialverträglichkeit sollten primär und aus normativer Perspektive gelöst werden.

Im konkreten Einzelfall muss das Unternehmen unter anderem selbst den Kontext beurteilen und sich ein Bild dazu machen. Hierzu braucht es wahrscheinlich den Kontakt und einen Dialog mit verschiedenen Interessegruppen (Schritt 2, im Sinne eines Multi-Stakeholder-Dialogs). Je mehr dies auch öffentlich und transparent gemacht wird (im Sinne eines Public Binding), desto höher die Glaubwürdigkeit des Unternehmens. Möglicherweise entscheidet sich dieses für begleitende Maßnahmen zur Minimierung negativer Auswirkungen – und je ernstgemeinter, desto legitimer das Projekt. Eine gezielte öffentliche Berichterstattung kann auch sehr sinnvoll sein.

Aus Sicht globaler Gerechtigkeit stellt sich v. a. in Großprojekten letztlich die Frage, unter welchen Umständen es legitim ist, eigene Arbeitsplätze zu erhalten und gleichzeitig die Erwerbsgrundlagen von Hunderten anderer Personen zu beeinträchtigen.

Nachhaltigkeit ist zum Modewort geworden, welches in kaum einem Geschäftsbericht fehlt. Die drei Aspekte ökonomisch, ökologisch und sozial haben sich als Dimensionen von Nachhaltigkeit grundsätzlich durchgesetzt, allerdings ist die Konkretisierung trotz entsprechender Vorschläge und Standards noch sehr dispers. Höchstwahrscheinlich bestehen auch innerhalb eines Unternehmens divergierende Vorstellungen, wie Nachhaltigkeit zu verstehen ist. Ein Unternehmen tut gut daran, sich mit dem Begriff und dessen Bedeutung für den eigenen Kontext bewusst auseinanderzusetzen (D1). Möglicherweise müssen dann auch gewisse Prozesse anpasst werden, um langfristigen Perspektiven, ökologischen und sozialen Anliegen gerecht zu werden (D2). Eine Vorgabe, sich konsequent für das billigste Angebot zu entscheiden, ist mit nachhaltigem Wirtschaften nicht vereinbar: In diesem Fall kann das Handeln aus Sicht der Nachhaltigkeit, insbesondere bezüglich ökologischer und sozialer Interessen, nicht als legitim bezeichnet werden (Mangel an D2).

Nimmt man Nachhaltigkeit ernst, kann und will man möglicherweise nicht mehr jeden Auftrag verfolgen; eine interne Nachhaltigkeitsdebatte festigt gleichzeitig eine schlagkräftigere Organisation, wo Vorstellung und Handlung nicht in zynischer Weise auseinanderdriften (vgl. Abb. 2.12).

Eine strategische Vorgabe, nachhaltig zu wirtschaften, und operative Prozesskriterien wie Auswahlkriterien in einem Beschaffungsprozess sind auf völlig verschiedenen Verantwortungsebenen angesiedelt. Es ist somit gut möglich, dass man von einer allfälligen Diskrepanz nichts weiß, es sei denn die Geschäftsführung hat entsprechende Vorgaben gemacht, alle Prozesse und Kriterien auf Strategiekonformität zu überprüfen. Wahrscheinlicher ist es, dass die Problematik „von unten“ aufgegriffen wird (im Sinne von D1). Nun kommt es darauf an, ob der Führungswille wirklich existiert (Schritt 1), derartige Dilemmas (nachhaltige Strategie vs. eindimensionale Vergabekriterien) aufzugreifen und bewusst und in breiter Diskussion Lösungen zu erarbeiten.

Ob man eine Billig-Strategie oder eine differenziertere Strategie wählt, ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine Grundsatzentscheidung. Aus wirtschaftsethischer Sicht ist es dann fundamental, die Konsequenzen auszudiskutieren und in der längerfristigen Positionierung zu verankern (Schritt 5).

Die Gesundheit von Menschen ist eines der höchsten Güter; Produkte in sicherheitskritischen Bereichen müssen mit besonderer Sorgfalt hergestellt werden. Häufig wird die Größe des Risikos aus dem Schadensausmaß und der Eintrittswahrscheinlichkeit berechnet. Die Quantifizierung von menschlichem Leid erscheint hier fast zynisch. Auch ist damit noch nichts über die Verteilung des Risikos und des Schadens ausgesagt. Profite zu privatisieren und Risiken zu sozialisieren ist auf jeden Fall keine ethische Grundhaltung (D2). Die Gewinne von Unternehmen stehen unter Legitimitätsvorbehalt: Die Sicherheit und Gesundheit gehen vor (R2) (Schritt 3). Fachpersonen tragen bei sicherheitskritischen Produkten und Anwendungen eine besondere Verantwortung, da sie als Experten einen Wissensvorsprung besitzen und Risiken genauer einschätzen können (D3). Wenn Unternehmen mit ihren Produkten Risiken eingehen, müssten diese auch öffentlich vertretbar sein. Den Medien kommt hier als kritische Öffentlichkeit eine wichtige Funktion zu (D4) (vgl. Abb. 2.13).

Der erste Schritt in Richtung Produktqualität und Produktsicherheit besteht im bewussten Umgang mit den Risiken, die mit einem Produkt verbunden sind (Schritt 1). Für die Einschätzung des Risikos ist das Fachwissen von Experten notwendig. Die einfache Berechnung des Risikos aus Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit ist abhängig von der Einschätzung dieser beiden Faktoren. Auch wenn ein Unternehmen ein professionelles Risikomanagement eingerichtet hat, bleiben Einzelpersonen für ihre Entscheide persönlich verantwortlich. Dies betonen mehrere Ethik-Codizes von Ingenieursverbänden (Schritt 3). Es bleibt ihrem Gewissen überlassen, ob sie beispielsweise bei unverantwortlichen Produktionsvorgaben diese umsetzen, ignorieren oder übergeordnete Stellen resp. gar die Öffentlichkeit informieren. Unternehmen, die sicherheitsrelevante Produkte herstellen, benötigen auf jeden Fall ein professionelles Risikomanagement, das Sicherheitsvorgaben in Produktionsprozesse implementiert (Schritt 5).

Die Gesundheit von Menschen ist eines der höchsten Güter und ausdrücklich in der Erklärung der Menschenrechte erwähnt (R2). Das Unternehmen trägt Verantwortung für die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz, da diese die Produktionsverfahren nicht selbst wählen können (D3). Es muss deshalb die Produktionsverfahren nach bestem Wissen und Gewissen einrichten, um die Gesundheit der Arbeitnehmenden zu schützen, auch wenn dadurch höhere Kosten entstehen. Es gehört zu den Aufgaben von Unternehmen, Gewinn zu machen, allerdings stehen die Aufgaben unter einem Legitimitätsvorbehalt (D2). Bei Güterabwägung gehen die pflichtenethischen Ansprüche, wie der Schutz der Gesundheit, vor. Erst dann dürfen folgenethische Überlegungen wie Nützlichkeit und Kosten in Rechnung gestellt werden (vgl. Abb. 2.14).

Die Mitarbeitenden in der Produktion zählen zu den wichtigsten Anspruchsgruppen eines Unternehmens. Wenn Unternehmen ihre Verantwortung professionell wahrnehmen, ermitteln sie regelmäßig mögliche Gefahrenpotentiale für ihre Anspruchsgruppen (Schritt 1). Sobald das Unternehmen von gefährlichen Arbeitsbedingungen Kenntnis hat, muss es handeln. Wenn die Gefahr nicht beseitigt werden kann, muss es die Arbeitnehmenden über die Gefahren informieren (Schritt 3). Haben Arbeitnehmende durch gefährliche Produktionsverfahren körperliche Schäden erlitten, so müssen sie dafür entschädigt werden. Wenn technische Alternativen zu gefährlichen Produktionsverfahren existieren, so ist das Unternehmen dazu verpflichtet, diese auch einzusetzen (Schritt 4).

„Friendly Work Space®“ ist ein Qualitätslabel der Gesundheitsförderung Schweiz. Es zeichnet Unternehmen aus, welche Maßnahmen zur Optimierung der betrieblichen Rahmenbedingungen erfolgreich umsetzen und betriebliches Gesundheitsmanagement als Bestandteil des Unternehmensmanagements betrachten. Die Labelvergabe erfolgt aufgrund von Qualitätskriterien, die von führenden Schweizer Unternehmen zusammen mit der Gesundheitsförderung Schweiz entwickelt wurden. Ein Selbsttest sowie mehr Information zum Label und zum konkreten Vorgehen sind auf der Homepage der Gesundheitsförderung Schweiz zu finden (Gesundheitsförderung Schweiz, o. J.).

Existieren klare Weisungen zum Dienstweg oder gibt es ein Organigramm, dann verhält sich jemand ethisch nicht korrekt, wenn er oder sie regelmäßig informelle Kanäle nutzt, um an Informationen zu kommen oder Dinge zu beeinflussen. Man umgeht damit fahrlässig oder bewusst Vorschriften oder Erwartungen. Vorgesetzte oder Mitarbeitende gehen wahrscheinlich davon aus, dass man sich an die offiziellen Kanäle hält.

Wer systematisch informelle Kanäle nutzt, legt kein Interesse an den Tag, legitim zu handeln (D2 wird verletzt). Aus pragmatischer Sicht würde man aber – in unseren Breitengraden – dafür plädieren, dies nicht so streng zu sehen. Aus ethischer Perspektive kann dem zugestimmt werden in dem Masse, wie bei Nutzern informeller Kanäle eine differenzierte Verantwortung (D3) feststellbar ist, zum Beispiel, indem diese laufend klarstellen (und darum bemüht sind), woher und weshalb sie im Besitz gewisser Informationen sind. Dies stellt ein erstes Spannungsfeld dar: Organigramm vs. bilaterale Kanäle nutzen.

Ein zweites Spannungsfeld liegt vor, wenn Verantwortungsträger die Informalität selbst fördern: Einerseits erlassen sie Regeln, fördern aber gleichzeitig aktiv oder passiv, dass diese umgangen werden. Bei solchem fast schizophrenen Führungsverhalten fehlt es am Interesse, legitim zu handeln (D2): Die verantwortungstragende Person könnte die Regeln schlicht aussetzen. Darunter versteckt sich aber auch eine Art Zynismus sowie, aus ethischer Sicht, ein Mangel an Respekt gegenüber den Untergebenen (R3): Diese werden – mit derartigem Handeln – nicht in ihrem für die Unternehmung konstitutiven Wert geschätzt. Die fehlbare Verantwortungsperson scheint sich auch über Führungsrollen zu mokieren: Untergebene (wie vielleicht auch die Person selbst) verlieren den Glauben an die Leadership der Organisation, lähmender Zynismus macht sich breit (vgl. Abb. 2.15).

Jemand in der Organisation müsste eine derartige Diskrepanz einmal ansprechen. Möglicherweise sind sich viele im Unternehmen dieser Diskrepanz gar nicht bewusst. In diesem Fall reicht es, dies zu thematisieren. Lösungen könnten dahin gehen, Richtlinien abzuschaffen, informelle Kanäle zu offizialisieren oder ein Organigramm realen Gegebenheiten anzupassen.

Schwieriger wird es, falls der Wille fehlt, etwas zu ändern, die Diskrepanz zwischen formellen Vorgaben und informellen Kanälen groß ist und die Mitarbeitenden bereits zynisch reagieren. Verantwortungsträger müssten merken, dass eine derartige Situation ineffizient ist und der Glaubwürdigkeit schadet (Schritt 1). Möglicherweise hilft eine grafische Darstellung der inoffiziellen Linien auf dem Organigramm (vgl. Abb. 1.​4). Untergebene (wie im Fallbeispiel Sofia) könnten (im Sinne von D1) die Situation mit Vorgesetzten vorsichtig ansprechen. Ändert sich nichts, dann muss das entweder ertragen oder das Problem an die nächsthöhere Stufe eskaliert werden.

Zu einer verständigungsorientierten Einstellung gehört sicherlich, dass das Vorgehen und die Kriterien für die Leistungsbeurteilung offen gelegt werden. Die Mitarbeitenden haben ein Anrecht auf eine faire Beurteilung ihrer Leistung (D2). Ein Feedback zu ihren Leistungen bietet ihnen auch die Möglichkeit, ihre Leistungen zu verbessern und sich selber weiter zu entwickeln. Insofern ist eine Leistungsbeurteilung sowohl im Interesse des Unternehmens als auch der Mitarbeitenden. Das Gesetz schreibt vor, dass beispielsweise Arbeitszeugnisse wohlwollend formuliert werden (R2). Eine sorgfältige Beurteilung der Leistung ist gleichzeitig auch eine Wertschätzung der Arbeitsleistung (R3). Wenn die verwendeten Beurteilungsinstrumente die wesentlichen Aspekte der Leistung nicht erfassen, sollten sie angepasst werden. Im Fallbeispiel sollte Gian darauf bestehen, dass er das standardisierte Beurteilungssystem durch Zusatznotizen ergänzen kann, um der Arbeitsleistung von Sarah gerecht zu werden (vgl. Abb. 2.16).

Eine faire Beurteilung der Arbeitsleistung sollte die Richtschnur sein (Schritt 1). Heute erfolgt eine professionelle Leistungsbeurteilung meist aus unterschiedlichen Perspektiven, beispielsweise aus Sicht der Mitarbeitenden selber, der vorgesetzten Personen, der Kollegen und Kolleginnen, der Partnerinnen oder Kunden. Ein einfaches, standardisiertes Beurteilungsraster kann die Leistung niemals so exakt erfassen wie eine 360 Grad-Beurteilung. Insofern bedeutet ein sorgfältiges Beurteilungsverfahren auch eine Wertschätzung der geleisteten Arbeit (R3). Die Selbst- und Fremdbeurteilung wird dann im jährlichen Mitarbeitenden-Gespräch abgeglichen (Schritt 3). Zudem sollten die Kriterien und Ziele der Beurteilung im Vornherein klar sein. Eine zweckmäßige Hilfe für die Formulierung von Zielen ist das Akronym SMART, wonach Ziele spezifisch (s), messbar (m), akzeptiert/aktionsorientiert (a), realistisch (r) und terminiert (t) zu formulieren sind. Am Ende eines Mitarbeitenden-Gesprächs unterzeichnen Vorgesetzte und Mitarbeitende gegenseitig die Protokollnotizen, um ihr gegenseitiges Einverständnis zu bekräftigen (Schritt 4). Die Kriterien und das Beurteilungsverfahren sollten zudem von Zeit zu Zeit überprüft und gegebenenfalls angepasst werden (Schritt 5).

Lohn ist eine finanzielle Entschädigung für eine Arbeitsleitung. Das Gefühl von Fairness beim Nehmen und Geben sitzt tief in uns und „Gleicher Lohn für gleiche Arbeit“ gilt weithin als Grundsatz für einen gerechten Lohn. Lohnunterschiede müssen gerechtfertigt werden können (D2). Es gibt durchaus akzeptable Gründe für ungleichen Lohn, wie beispielsweise unterschiedliche Anforderungen an die Arbeit, Berufserfahrung oder unterschiedliche Leistungen. Die Situation auf dem Arbeitsmarkt allein ist allerdings ein schlechtes Kriterium für unterschiedliche Löhne. Ein faires Lohnsystem brauchte Transparenz nicht zu scheuen und sollte die Kriterien für die Einstufung klar darlegen können (D4). Gesetzlich verboten sind Lohnunterschiede allein aufgrund des Geschlechtes, obwohl diese in der Praxis immer noch häufig der Fall sind (R2). Der Lohn ist eine Form der sozialen Anerkennung für geleistete Arbeit und häufig auch ein wichtiger Bestandteil der Arbeitsmotivation (R3). Im Interesse eines guten Arbeitsklimas sollten Unternehmen ein faires und transparentes Lohnsystem einrichten (vgl. Abb. 2.17).

Als erstes muss ein Unternehmen erkennen, dass unbegründete, individuelle Lohnunterschiede eine ernstzunehmende Ursache für Unzufriedenheit unter Mitarbeitenden sind (Schritt 1). Diskriminierung nach Geschlecht ist gar verboten. Wie die Analyse der Spannungsfelder zeigt, müssen Lohnunterschiede gerechtfertigt werden können, z. B. durch Anforderung, Qualifikation oder Leistung (D2). Im vorliegenden Fallbeispiel sind vielleicht das Alter und die Erfahrung als Kriterien plausibel, anderenfalls tatsächlich ein Begründungsnotstand bestünde (Schritt 3). Da das Problem im Einzelfall und im Nachhinein kaum zu lösen ist, ist es für das Unternehmen umso wichtiger, möglichst rasch eine klare Lohnpolitik zu entwickeln, die transparent gemacht wird (D4) (Schritt 5). Eine faire Lohnpolitik sollte zumindest drei Faktoren berücksichtigen: Anforderungen, Leistung und Marktsituation. Zusätzlich kann das Lohnsystem durch Lohnbänder und Lohnklassen mit klaren Zuordnungskriterien transparent gemacht werden. Zahlreiche Branchenverbände und auch Bundesstellen bieten zudem auf ihren Webseiten Empfehlungen für faire Löhne an.

Für die Mitarbeitenden ist es eine schmerzliche Erfahrung, plötzlich überflüssig zu sein, vor allem, wenn sie sich vorher voll und ganz mit ihrer Arbeit identifiziert haben. Insbesondere, wenn Unternehmen Loyalität von ihren Mitarbeitenden verlangt haben, bedeutet eine Kündigung für die Mitarbeitenden den Bruch eines Vertrauensverhältnisses (R1, R3). Im vorliegenden Fallbeispiel sollte Anna vor einem Entscheid abklären, welche Möglichkeiten einer Beschäftigung in einer anderen Abteilung oder einer Umschulung für die Sekretärinnen bestehen. Wenn eine Entlassung trotzdem unvermeidbar ist, muss das Unternehmen eine offene Kommunikation betreiben, die Kriterien für die Kündigung offenlegen und die Betroffenen bei der Suche nach einer Lösung unterstützen (D1, D4) (vgl. Abb. 2.18).

Personalverantwortliche sollten sich der existenziellen Bedeutung der Arbeit für die Mitarbeitenden bewusst sein (Schritt 1). Sehr wichtig ist bei einer Entlassung eine überlegte Informationspolitik. Es stellt sich die Frage, wer wann über welche Kanäle informiert wird. Der GAU der internen Kommunikation tritt dann ein, wenn Mitarbeitende über informelle Kanäle oder über die Medien von Umstrukturierungen und Entlassungen in ihrem Unternehmen erfahren. Dies ist ein klarer Mangel an einer verständigungsorientierten Einstellung (D1). Gerade in Krisensituationen haben die Mitarbeitenden ein großes Bedürfnis nach Informationen aus erster Hand, die gleichzeitig auch zuverlässig sind (D4). Bei einer größeren Anzahl von Entlassungen sind zudem strengere gesetzliche Vorgaben wie z. B. die Erstellung eines Sozialplans einzuhalten. Die direkt Betroffenen, Gewerkschaften oder auch Standortgemeinden sollen möglichst bei der Lösungssuche beteiligt werden (Schritt 3). Dies erfordert von Führungskräften Klugheit und Mut. Führungsqualitäten zeigen sich nicht zuletzt in schwierigen Situationen.

Es ist Ausdruck einer offenen Gesellschaft, wenn Gewissenskonflikte thematisiert werden können. Im Arbeitskontext kann es aber auch hierzulande heikel sein, eine andere persönliche Überzeugung zu thematisieren und eigene Weltanschauungen legitimieren zu wollen (D2). Mit Unterzeichnung des Arbeitsvertrags akzeptiert man eine Unterstellung und die Weisungsbefugnis der Vorgesetzten. In fortschrittlichen Gesellschaften werden Angestellte aber als Menschen geachtet (R1) und nicht einfach als Produktionsfaktoren oder Maschinen.

In einem Großteil von Organisationen gibt es wahrscheinlich keine Gefäße, wo grundlegende Gewissenskonflikte machtfrei und ohne Angst vor Konsequenzen offengelegt werden können (ein Mangel an D4). Wenn die Kultur einer Organisation Gewissenskonflikte der Mitarbeitenden gar nicht zulässt, werden Andersdenkende marginalisiert (R3); der Wert und das Potential von Diversität und Befähigung wird verkannt.

Der oder die Einzelne muss allenfalls differenzierte Verantwortung übernehmen (D3), falls kein Stellenwechsel möglich ist: Sich mit der Situation abfinden und Freude daran haben, wenn im Kleinen Dinge verbessert werden können (vgl. Abb. 2.19).

Gewissenskonflikte erfordern ein sehr hohes Maß an ethischer Kompetenz. Der wichtigste Schritt bei Gewissenskonflikten ist es, sich zu sensibilisieren und zu engagieren (Schritt 1). In vielen Fällen sind gewichtige Gewissenskonflikte kaum lösbar, außer, indem man eine andere Stelle sucht oder den Konflikt in einer Übergangszeit aushält. Meist müssen Gewissenskonflikte alleine gelöst werden, also im Quasi-Diskurs mit sich selbst (gemäß D3). Fortschrittliche Unternehmen, die stark auf Diversität (R3) und Mitarbeitenden-Befähigung setzen und damit Mitarbeitende ermutigen, ihre Gewissenskonflikte aktiv einzubringen, sind eher die Ausnahme. Eine Tendenz in diese Richtung ist aber gerade mit zunehmend flacheren Hierarchien erkennbar. Unternehmen sind gut beraten, sich (im Sinne von Schritt 5: Weiterentwicklung der Organisation) Möglichkeiten zu überlegen, von Ombudsstellen bis zur monatlichen Thematisierung von Spannungsfeldern, so dass Gewissenskonflikte konstruktiv eingebracht werden können.

Dieses Fallbeispiel zeigt eine interessante Nuance zwischen Resignieren und Aushalten. Ist ein Stellenwechsel unmöglich, kann von außen schnell der Eindruck entstehen, die Person habe resigniert und ihre Werte denjenigen der Firma angepasst. Das wäre in der Tat kein Ausdruck von ethisch reflektiertem Handeln. Ein Akt des „Aushaltens“ deutet aber auf einen anderen, ethisch wichtigen Aspekt hin: Ethische Dilemma muss man manchmal aktiv „erdauern“ oder mit sich herumtragen, d. h. man ändert an der Situation im Moment nichts, aber ist sich bewusst, dass das auf Dauer nicht geht und dass dies im Widerspruch zu eigenen Werten steht. Man hält aus, indem man das Dilemma auch immer wieder vor Augen hat und in stiller Abwägung (D3) merkt, dass man im Moment noch keine andere Alternative hat. Das kann Schwerarbeit sein, ist aber Ausdruck ethischer Reflektion – demgegenüber ist Resignation die „bequemere“ Variante, die letztlich aber auch unser Menschsein einschränkt (R1).

Bereits der Begriff „verdeckte“ Absichten drückt aus, dass die agierende Person bewusst schummeln will. Dies zeugt weder von einer kommunikationsorientierten Einstellung (D1) noch vom Willen, die beabsichtigten Ziele im Zweifelsfall zu legitimieren (D2). Aus Sicht organisationaler Integrität ist das Problem nicht die unterschiedliche Zielsetzung; unterschiedliche Ziele existieren immer, wenn mündige Menschen miteinander zusammenarbeiten. Das Problem liegt darin, dass eigene Ziele bewusst und über längere Zeit mit vordergründigen und angeblichen Motivationen verdeckt werden.

Dies ist dann gravierend und Ausdruck bewusst bösen Willens, wenn seitens der Organisation sowohl Klärungsgefäße (offene Türen, Meetings) existieren und gar noch eine Kultur des Vertrauens gefördert wird, die handelnde Person aber ihre verdeckten Absichten dennoch weiterverfolgt. Im Prinzip mangelt es dieser Person auch an Respekt gegenüber ihren Führungspersonen (R1 und R3). Das für gute Zusammenarbeit grundlegende, gegenseitige Vertrauen ist nicht gegeben oder es wird untergraben.

Hintergedanken sind aus diskursethischer Perspektive ein Grundübel, widersprechen sie doch den Anliegen aus D1 und D2 im Kern (vgl. Abb. 2.20).

Personen davon abzubringen, verdeckte Absichten zu verfolgen, ist eine große Herausforderung, denn es ist letztlich eine Frage der Zusammenarbeitskultur. Aber eine Organisation kann langfristig nicht gut funktionieren, wenn alles Vereinbarte doppelbödig ist. Der Erfolg von Organisationen steht und fällt damit, wie ehrlich man zusammenarbeitet.

Das Wichtigste im Umgang mit Hidden Agendas ist der Schritt 1, die Sensibilisierung bzw. sensibilisiert sein. Denn Hidden Agendas sind quasi als Grundbaustein in vielen ethischen Dilemmas anzutreffen: in informellen Kanälen, in der Korruption, im Lobbying. Hidden Agendas können auch zu einer verdeckten, strategischen Opposition führen. Sie können die Zusammenarbeit in einem Team blockieren oder, noch schlimmer, das Team instrumentalisieren. Schlussendlich werden Personen mit Hidden Agendas wahrscheinlich auch Organisationsentwicklungsmaßnahmen behindern – diese würden ja ihre Machenschaften langfristig verhindern.

Führungsverantwortliche müssen rigoros gegen verdeckte Absichten innerhalb der eigenen Organisation vorgehen. Davon hängt auch die eigene Glaubwürdigkeit ab. Möglicherweise müssen langfristige Maßnahmen getroffen werden, d. h. die Organisation muss entwickelt werden (Schritt 5). Das Ausbügeln einzelner Vorfälle mit Schritt 2 bis 4 kann nur als Anschauungsmaterial und Exempel dienen.

Ein Whistleblower hat eine illegale, illegitime oder seiner Meinung nach illegitime Aktion beobachtet, welche nach seinem Gutdünken nicht mit einem spezifischen Gesetz oder Richtlinien übereinstimmt (D2). Einen allfälligen Zweifel könnte er allenfalls im Gespräch klären (D1).

Ethisch reflektierte Whistleblower zeichnen sich dadurch aus, dass sie grundlegend bereit sind, sich für Recht und Gerechtigkeit einzusetzen und dass sie auch die Legitimität ihrer eigenen Aktion kritisch hinterfragen (D2): Geht es wirklich nicht darum, jemandem oder dem Unternehmen eins auszuwischen oder als Star der Presse aufzutreten? Hat er oder sie bereits alle verfügbaren Möglichkeiten genutzt, um auf einen Missstand aufmerksam zu machen? Nicht selten (und nachvollziehbar) kommt ein potentieller Whistleblower im Selbstgespräch (D3) zum Schluss, dass das Risiko für Repressalien zu hoch ist. Oft geht es auch auf der emotionalen Ebene um eine Abwägung, inwiefern man „dazu gehören“ oder sich absetzen will (R1, R3), Gefahr läuft, ausgelacht zu werden etc. Vor allem in kleineren Firmen existieren auch keine Meldestellen, wo Anliegen anonym und vertraulich gemeldet werden können (D4) (vgl. Abb. 2.21).

Allfällige Whistleblower müssen genau abwägen, welche Risiken sie eingehen, und sich auch mit ihrer eigenen Motivation auseinandersetzen. Dann sind unbedingt zuerst interne Kanäle zu nutzen vor einem Gang an die Presse.

Organisation empfiehlt sich, eine Anlaufstelle für Mitarbeitende, wie z. B eine Ethik-Hotline oder Ethik-Beauftragte, einzurichten. Auch kleine Organisationen können gemeinsam mit anderen z. B. über ein Anwaltsbüro eine anonyme und vertrauliche Meldestelle für Fehlverhalten einrichten (Renz & Böhrer, 2012, S. 45).

Derartige Dilemmas sind meist Ausdruck eines guten Anstellungsverhältnisses. Wahrscheinlich wurde beiderseits über die Jahre auch immer mehr eingebracht als vertraglich geregelt und verlangt. Dem Unternehmen liegt möglicherweise wirklich das Wohl der Mitarbeitenden am Herzen. Je stärker diese Bande, desto schwieriger ein Ausstieg. Je schwächer diese Bande, desto einfacher, ja erlösender fällt ein Ausstieg. In guten Verhältnissen dürfte man eine offene Kommunikation erwarten (D1): „Ich habe ein sehr spannendes Angebot erhalten, weiß aber, dass dies die Organisation kurzfristig in Schwierigkeiten bringen könnte. Können wir allenfalls über verschiedene Szenarien diskutieren, welche auch meinen Wunsch nach Veränderung aufnehmen (falls dieser existiert)?“ Wenn das Unternehmen die angestellte Person als Mensch mit Bedürfnissen und Dynamiken anerkennt (R1), welche wie alle das Recht hat, sich in der heutigen Gesellschaft zu verändern und weiterzuentwickeln (R2), dann sollte einer guten Auseinandersetzung nichts im Wege stehen. Gleichzeitig sind auch hinter dem Unternehmen Personen, welche sich emotional betroffen fühlen dürfen (R1). Oft spielt in derartigen Gedanken auch die Treue zu den Kolleginnen und Kollegen und Anerkennung als gutes Team eine Rolle (R3).

Je kritischer oder ambivalenter hingegen das bestehende Arbeitsverhältnis auf der emotionalen Ebene ist, desto mehr reduziert sich die Loyalität auf die vertraglich vereinbarten Elemente. Das ist dann auch legitim und vertretbar (D2), wobei man das wohl mit sich selbst ausmachen muss (D3). In einer derartigen Situation handeln jene professionell (und ethisch reflektiert), welche Loyalitätskonflikte nicht ausnutzen, um der anderen Seite zu schaden (vgl. Abb. 2.22).

Nicht diskutiert wurde die Ebene des abwerbenden Großkunden. Dieser handelt nämlich gar nicht legitim. Ob man bei einer Organisation mit derartigen Werten glücklicher würde, ist zweifelhaft.

Bei wirklich guten Arbeitsverhältnissen muss eine wirklich „einvernehmliche Lösung“ das Ziel sein. Möglicherweise ist das Unternehmen erfreut oder froh, wenn sich für seine Mitarbeitenden schöne Entwicklungsmöglichkeiten bieten, sofern er diese nicht anbieten kann. Oder beide Seiten bieten zumindest Hand für eine gute Übergangslösung (Schritt 3 und 4). Zuerst müssen aber die möglichen Befindlichkeiten eingeschätzt werden, um sich der Tragweite bewusst zu werden (Schritt 1). Bei guten Verhältnissen gehört unbedingt ein offenes Gespräch dazu, welches die Ansprüche und Befindlichkeiten beiderseits thematisiert (Schritt 2). Erst so kann man in einer derart heiklen Situation konstruktiv nach Lösungen suchen.

Das Spannungsfeld besteht in doppelter Hinsicht. Einerseits verstößt Christophs Fehlverhalten gegen interne Verhaltensregeln und kann deshalb nicht einfach hingenommen werden (D2). Andrerseits stellt sich die Frage, wie der Kollege, Nils, angemessen reagieren soll. Verpfeifen unter Kollegen ist verpönt, aber einfach wegzuschauen, ist ebenfalls nicht korrekt. Eine verständigungsorientierte Einstellung verlangt, dass Nils Christoph direkt auf sein Verhalten anspricht (D1). Insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen stellt dies das erwartete Verhalten unter Kolleginnen und Kollegen dar. Es entspricht auch der sogenannten Goldenen Regel: Was du nicht willst, das man dir tu, das füg auch keinem anderen zu. Die meisten Menschen wünschen sich wohl, dass sie zuerst auf ihr Fehlverhalten aufmerksam gemacht werden, bevor es offiziell sanktioniert wird (vgl. Abb. 2.23).

Die Sensibilisierung besteht in diesem Fallbeispiel darin, dass sich die Mitarbeitenden des Fehlverhaltens bewusstwerden und dieses nicht als Kavaliersdelikt bagatellisieren (Schritt 1). Bei der Analyse des Spannungsfeldes spielt auch die Höhe eines allfälligen Schadens für die Firma oder für Dritte eine Rolle. Wenn Mitarbeitende angemessen reagieren wollen, sollen Sie das Fehlverhalten von Kolleginnen und Kollegen direkt ansprechen (D1) (Schritt 3). Der Angeschuldigte erhält dann die Möglichkeit, sein Verhalten zu ändern und einen allfälligen Schaden wieder gut zu machen. Wiederholt der Angeschuldigte sein Fehlverhalten trotz der Ermahnung, so bleibt wohl nur, dies über den offiziellen Dienstweg dem Vorgesetzten zu melden. Das Unternehmen sollte Verhaltensrichtlinien explizit in der Weiterbildung schulen und Zweifelsfälle in der Anwendung ansprechen und klären (Schritt 5).

Mitarbeitende, die Drogen oder übermäßig viel Alkohol konsumieren, erfüllen wahrscheinlich die Erwartungen gemäß Arbeitsvertrag, Stellenprofil oder sonstigen Anweisungen längerfristig nicht: Ihre Handlung ist illegitim (D2) und wirkt sich auf die Leistung aus, stellt allenfalls gar ein Sicherheitsrisiko dar. Dies direkt anzusprechen (D1), ist für Kollegen und Kolleginnen eine Herausforderung. Soll dem Kollegen oder der Kollegin Respekt gezollt werden (R1) oder soll jemand auf ein vermutetes Alkoholproblem angesprochen werden oder soll – eventuell nach Abwägung verschiedener Standpunkte (D3) – die Personalabteilung kontaktiert werden? Möglicherweise ist man auch entnervt, dass jemand eine Sonderbehandlung erhält (R2) und man selbst zusätzliche Arbeit leisten muss. Letzteres, falls nicht einvernehmlich lösbar, wäre seitens des Unternehmens oder seitens des fehlbaren Kollegen auch ein Mangel an Legitimation (D2) (vgl. Abb. 2.24).

Das Alkoholproblem einer Kollegin oder eines Kollegen wird wohl primär die anerkennungsethische Ebene betreffen, sei es ihm oder ihr gegenüber als Individuum (R1) oder möglicherweise aus Sicht einer gesellschaftlichen Verantwortung (R3). Zuerst (Schritt 1) sollte deshalb der Betroffenheit Gehör gegeben werden. Im konkreten Fall müssen aber spezifische Lösungen gesucht werden (Sicherheitsfragen, Umgang mit der Leistungseinbuße etc.), welche es erfordern, im direkten Kontakt oder – wahrscheinlicher – über eine Personalabteilung das Gespräch zu suchen (im Sinne von D1, D2 und D3).

Ob man im Schritt 5 (Organisationselemente anpassen für den langfristigen Erfolg) sinnvolle Maßnahmen ergreifen kann, ist fraglich. Vielleicht ist eine innerbetriebliche Präventionskampagne angebracht.

Mobbing kann jeden treffen, auch wenn er oder sie keinen Anlass dazu gibt. Mobbing ist ein ernsthaftes Problem, das von Vorgesetzten und Personalverantwortlichen erkannt und angegangen werden muss. Betroffen sind durch Mobbing alle Mitarbeitenden, nicht nur das Mobbingopfer. Vorgesetzte dürfen nicht wegschauen und haben für die Bekämpfung von Mobbing die Verantwortung zu übernehmen. Bei Mobbing wird einer Person die emotionale Anerkennung verweigert (R1) und sie wird vom Team abgelehnt und ausgeschlossen (R3). Die fehlende Wertschätzung drückt sich bei Mobbing auch im Kommunikationsverhalten aus. Neben der offiziellen Kommunikation findet beim Mobbing oft inoffizielle Kommunikation statt, bei der das Mobbingopfer zum Gegenstand von boshaften Gerüchten oder gar Streichen wird (D1). Diffamierung ist die gezielte Verleumdung von Personen, um ihr Ansehen und ihren Ruf zu schädigen. Das Unternehmen ist rechtlich verpflichtet, Arbeitnehmende vor Schädigung zu schützen, auch wenn die Aggression von anderen Mitarbeitenden ausgeht (R2). Ein weiteres Mobbingverhalten ist die Kommunikationsverweigerung, bei der das Opfer aus der alltäglichen oder beruflichen Kommunikation ausgeschlossen wird (D2) (Abb. 2.25).

Als erstes muss allen Beteiligten klar werden, dass eine integre Organisation Mobbing nicht toleriert. Vorgesetzte sollen diese Botschaft offiziell verkünden, allenfalls Sanktionen androhen und auf Mobbingfälle gezielt reagieren (Schritt 1). Für Mobbingopfer ist es ratsam, Vorfälle in einem Tagebuch zu notieren, so dass diese später rekonstruiert werden können. Bei Mobbingverhalten ist zunächst ein geleitetes Gespräch zwischen den Beteiligten und dem Mobbingopfer sinnvoll. In gravierenden Fällen ist ein externer Coach beizuziehen (Schritt 3). Als längerfristige Maßnahme soll die Organisation eine interne oder externe Ansprechperson benennen, an die sich Mobbingopfer wenden können und die den Vorwürfen nachgeht (Schritt 5). Auch eine Weiterbildung zum Thema Mobbing kann die Sensibilität für Mobbing stärken und die ernsthafte Absicht der Organisation, dagegen vorzugehen, unterstreichen.

Sexuelle Belästigung besteht auch dann, wenn die Konfliktsituation nur von einer Person wahrgenommen wird. Sie ist ein Eingriff in das Selbstbestimmungsrecht einer Person und verletzt die psychische Integrität und auch die Würde der Person (R1, R2). Im Fallbeispiel nutzt der Chef seine Vorgesetztenfunktion, um seine eigenen Interessen zu verfolgen. Dies ist ein Machtmissbraucht und widerspricht dem legitimen Verhalten (D2). Auch wenn sexuelle Belästigung für ihn selbst oder für die Umgebung als normales Verhalten gilt, darf sie nicht einfach toleriert werden. Das Opfer der sexuellen Belästigung soll sich dagegen wehren. Dazu braucht es aber auch institutionelle Unterstützung (vgl. Abb. 2.26).

Zunächst ist es wichtig, dass das Opfer der sexuellen Belästigung Klarheit schafft, d. h., dass es deutlich macht, dass das Verhalten unerwünscht und nicht akzeptabel ist. Dies ist ein erster Schritt zur Bewusstmachung des Sachverhalts beim Täter (Schritt 1). Wenn die Belästigungen trotzdem nicht aufhören, soll das Opfer die Ablehnung klar deklarieren und die Vorfälle notieren. Das Opfer kann dann Beschwerde bei der Personalabteilung einreichen und diese auch begründen (Schritt 3). Um Opfer institutionell besser vor sexueller Belästigung zu schützen, kann ein Unternehmen auch ausdrücklich einen Eskalationsweg, z. B. eine Meldestelle, einrichten, die den Vorwürfen nachgeht. Dies ist vor allem dann hilfreich, wenn Vorgesetzte sexuell belästigen (Schritt 5).