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Über dieses Buch

Bis Ende des Jahres 1994 gab es keine internationale Organisation, die für Fragen des internationalen Güter- und Dienstleistungshandels zuständig gewesen wäre. Stellvertre­ tend für eine Organisation fungierte das Allgemeine Zoll-und Handelsabkommen GA TI (General AJ?reement on Tariffs and Trade) aus dem Jahr 1947. Dieses Abkommen bil­ dete die Grundlage für mehrere internationale Verhandlungsrunden, in deren Verlauf in den Jahrzehnten nach dem zweiten Weltkrieg die administrativen Beschränkungen für den grenzüberschreitenden Güterhandel deutlich verringert wurden. Die bislang achte und letzte dieser Verhandlungsrunden war die sogenannte Uruguay-Runde von 1986 bis 1994. Ihr wichtigstes Resultat war der Beschluß über die Gründung der Welthandelsor­ ganisation WTO ( World Trade Organization). Die Organisation hat ihren Sitz in Genf und nahm am I. Januar 1995 ihre Arbeit auf. Eine wichtige Aufgabe der WTO ist es, die Einhaltung des GA TI sowie der im Zuge der Uruguay-Runde neu geschlossenen Abkommen zu überwachen. Im GATI ist festgelegt, nach welchen Regeln der Prozeß der Liberalisierung des Güterhandels ablaufen soll. Zwei Grundsätze sind es, die unter den zahlreichen Bestimmungen des Vertrages von überragender Bedeutung sind: I. Das Prinzip der Meistbegünstigung: Jedes Land verpflichtet sich durch seinen Bei­ tritt, bei Importen nicht nach deren Herkunft zu diskriminieren. Wird beispielsweise für die Einfuhr von Gütern einer bestimmten Produktkategorie ein Zoll erhoben, so muß dieser in gleicher Höhe für Importe jedweder Herkunft erhoben werden. 2. Das Prinzip der lnländerbehandlung: Haben die Importe die Zollgrenze überschritten, so darf nicht weiter zwischen ihnen und im Inland hergestellten Waren diskriminiert werden.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen und Rahmenbedingungen

Frontmatter

Komplexität der Internationalisierung: Von der Globalisierung zur Gestaltung nationaler Netzwerke im Fall von Electrolux und Zanussi

Die Fallstudie beleuchtet einen Ausschnitt der Interdependenzen der zunehmenden Globalisierung der Unternehmenstätigkeit und der Gestaltung nationaler Geschäftsbeziehungen. Sie soll die Komplexität und die Dynamik des internationalen Managements und zugleich seine Schnittstellen zum „nationalen Management“ aufzeigen. Hierzu wird die Entwicklung der Haushaltsgerätebranche aus einer historischen Perspektive aufgegriffen, bevor die Internationalisierung des globalen Electrolux-Konzerns betrachtet wird, um schließlich seine Einbindung in nationale Netzwerke am Beispiel der italienischen Konzerntochter Zanussi zu diskutieren.1

Joachim Zentes, Bernhard Swoboda

Dynamik des globalen Wettbewerbs — Betroffenheit der Unternehmen

In vielen Branchen sind Effekte einer Globalisierung, also eines Zusammenwachsens vormals unabhängiger Märkte zu länderübergreifenden — evtl. weltweiten — Märkten, zu beobachten. Dieser Prozeß der Globalisierung führt häufig zu relativ starken Umstrukturierungen der jeweiligen Branchen. Die Veränderung von Rahmenbedingungen stellt die Unternehmen in diesen Branchen vor große Herausforderungen. Im „Internationalen Management“ bildet entsprechend die Analyse von sog. Anpassungsstrategien an die Globalisierung ein wichtiges Forschungsfeld.

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Freihandel und Handelshemmnisse — Liberalisierung der Energiemärkte

Seit der Novellierung des Energierechts im April letzten Jahres ist auch in der deutschen Elektrizitätswirtschaft direkter Wettbewerb nicht mehr eine Frage des „ob“, sondern allenfalls noch des „wie schnell” und „wie weit“. Verbraucher wie Weiterverteiler besitzen nunmehr die Möglichkeit, zwischen den diversen traditionell wie neu auf dem liberalisierten Markt auftretenden Anbietern wählen, d.h. den bisherigen Lieferanten teilweise oder ganz, vorübergehend oder dauerhaft durch einen neuen ersetzen oder auch nur im Ergebnis eine entschiedene Verbesserung ihrer Versorgungsbedingungen einfordern zu können; dynamischen bereits traditionell auf dem deutschen Markt präsenten Elektrizitätsversorgungsunternehmen (EItVU) bieten sich gleichzeitig bislang ungeahnte Chancen, die engen — durch gesetzlich sanktionierte Gebietsschutzverträge abgeschirmten — Grenzen ihrer bisherigen Versorgungsgebiete zu überwinden und die hieraus resultierenden Fesseln wirtschaftlicher Aktivität zu sprengen; Newcomern schließlich ist erst jetzt mit der Beseitigung der faktisch unüberwindlichen Marktzutrittsschranken ein Eindringen in den deutschen Markt möglich.

Dieter Schmitt

Institutionelle Rahmenbedingungen: Die europäische Bananenmarktordnung im Konflikt mit GATT und WTO

Bis Ende des Jahres 1994 gab es keine internationale Organisation, die für Fragen des internationalen Güter- und Dienstleistungshandels zuständig gewesen wäre. Stellvertretend für eine Organisation fungierte das Allgemeine Zoll- und Handelsabkommen GATT (General Agreement an Tariffs and Trade) aus dem Jahr 1947. Dieses Abkommen bildete die Grundlage für mehrere internationale Verhandlungsrunden, in deren Verlauf in den Jahrzehnten nach dem zweiten Weltkrieg die administrativen Beschränkungen für den grenzüberschreitenden Güterhandel deutlich verringert wurden. Die bislang achte und letzte dieser Verhandlungsrunden war die sogenannte Uruguay-Runde von 1986 bis 1994. Ihr wichtigstes Resultat war der Beschluß über die Gründung der Welthandelsorganisation WTO (World Trade Organization). Die Organisation hat ihren Sitz in Genf und nahm am 1. Januar 1995 ihre Arbeit auf.

Karlhans Sauernheimer, Udo Kreickemeier

Assoziierung und Kooperation: Osteuropa — EU

Nach dem Zusammenbruch des sowjetischen Modells des Sozialismus Ende der 80er Jahre, das nach dem Zweiten Weltkrieg in vielen Ländern Mittelost- und Südosteuropas oktroyiert wurde, war der Wunsch dieser Völker und Regierungen nach einer Eingliederung in die europäischen Strukturen und vor allem in die EU unaufhaltsam. Zwar gab es Überlegungen und Vorschläge einiger Wissenschaftlern (vor allem in der EU), ob nicht eine Mitgliedschaft dieser Länder in der EFTA besser wäre, da aber selbst die meisten EFTA-Staaten eine Mitgliedschaft in der EU strebten und erreichten, bekam der „Drang nach Westen“ höchste Priorität in der Außenwirtschaftspolitik dieser Länder und auch in ihrer gesamten Wirtschafts- und Außenpolitik. Die Politiker in der EU sind dem Wunsch der mittel- und osteuropäischen Staaten (MOES) nach ihrer Integration in Europa entgegengekommen. Für die Entwicklung der internationalen Wirtschaftsbeziehungen mit diesen Staaten wurden grundsätzlich zwei Modelle konzipiert.

Georgy Kabbe

Förderung der privatwirtschaftlichen Zusammenarbeit mit Entwicklungsländern: Das Instrumentarium der Europäischen Union und seine Schnittstellen zum Internationalen Management

Das internationale Management, darunter auch die Betriebsführung kleiner und mittlerer Unternehmen, muß seine Aufgabe vorrangig darin sehen, die grenzüberschreitende Zusammenarbeit durch Direktinvestitionen und/oder Technologiekontrakte zu vertiefen. Planung, Finanzierung und Risikoabsicherung sowie die Durchführung gemeinsamer Vorhaben mit Partnern im Ausland sind vor dem Hintergrund internationaler Arbeitsteilung und der Globalisierung der Wirtschaft fester Bestandteil der Unternehmensführung (vgl. Buckley 1995 und Kutschker 1998).

Karl Wolfgang Menck

Why There is Never Peace in International Trade: The Case of Canada-U.S. Economic Relations

The trading relationship between independent countries is always characterized by conflicting interests. National governments are ready to liberalize trade in those sectors where the removal of trade barriers leads to a growth in output, an increase in employment and more income, while they often wish to maintain trade protection in areas which would be subjected to negative growth, restructuring and unemployment. Thus, the basic principle underlying the theory of comparative advantage is ignored: Each country should specialize in the production of those goods for which it has relatively lower opportunity cost. Obviously, specialization implies necessarily the reallocation of resources and sectoral restructuring.

Günter Dufey, Ulrich Hommel

Ausgewählte Aspekte des Außenhandels

Frontmatter

Rechtliche Rahmenbedingungen — Vertragsgestaltung nach Einheitlichem Kaufrecht

Die Firma Mounty wurde im Jahre 1970 als Produktionsbetrieb für technisch anspruchsvolle Zweiräder zur sportlichen Verwendung in den USA gegründet. Sie ist inzwischen eine der größten Firmen dieses Sektors in den Vereinigten Staaten. Seit einigen Jahren ist sie auf dem besten Wege, den kometenhaften Aufstieg auch in anderen Ländern fortzusetzen. Der Gründer und Chef der Firma, von Haus aus Finanzexperte, hat es verstanden, bei sicherem Gespür für den Markt hervorragende Techniker für sein Team zu gewinnen. Diese Truppe schweißte er durch eine ausgefeilte Firmenphilosophie zusammen.

Günter Dopjans

Abwicklung des Warenverkehrs: Export

Die HoBe-GmbH ist ein renommierter Hersteller von Holzbearbeitungsmaschinen in Astadt im süddeutschen Raum. Ihr hauptsächliches Aktionsfeld sind die Länder der EU, der EFTA und Osteuropas. Exporte in diese Wirtschaftsräume vollziehen sich im Normalfall unter eingespielten und weitgehend problemfreien Rahmenbedingungen. Das Exportgeschäft in andere Länder macht nur etwa 10% des Gesamtumsatzes aus, normalerweise mit kleineren Auftragsvolumina. Üblicherweise werden Geschäfte seitens der HoBe GmbH über Zwischenhändler abgewickelt, mit denen eingespielte Geschäftsbeziehungen bestehen.

Jörn Altmann

Abwicklung des Warenverkehrs: Import

Die Textil-AG aus Bestadt in Süddeutschland importiert regelmäßig Konfektionsware aus verschiedenen, vorrangig asiatischen Ländern. Aus Hongkong (und anderen Ländern) werden oft Waren bezogen, die dort im Wege einer passiven Veredelung hergestellt werden. Dabei liefert die Textil-AG den Stoff und ggf. verschiedene Zutaten (Knöpfe, Schulterpolster etc.), und ein lokaler Verarbeiter im Ausland produziert daraus z.B. Damenblusen. Diese werden dann nach Deutschland transportiert und in den Verkauf gebracht. In anderen Fällen kauft die Textil-AG im Ausland fertige Textilien, entweder als Auftragsproduktion oder aus dem Sortiment lokaler Hersteller.

]örn Altmann

Risikomanagement im Außenhandel — Außenhandelsrisiken

Allgemeine Situation: Die HAMAG — Hanseatische Maschinenbaugesellschaft AG — ist ein bedeutender Hersteller von Maschinen zur Metallbearbeitung. Der Absatzmarkt für die Maschinen der HAMAG lag in der Vergangenheit vor allem in den westlichen Industrieländern. Angesichts einer tendenziell stagnierenden Investitionsneigung in Mitteleuropa richten sich die Markterschließungsziele der HAMAG zwar gegenwärtig auf die Investoren in den außereuropäischen Industrieländern, insbesondere in den USA. Für die Zukunft geht die HAMAG jedoch davon aus, daß sich die größeren und nachhaltigeren Absatzchancen für ihre Maschinen in den sog. Schwellenländern finden. Der Erschließung dieser Märkte räumt die Geschäftsführung der HAMAG deswegen eine hohe Priorität ein, was einschließt, daß sich die HAMAG den besonderen Risiken des Exports in diese Länder zu stellen hat.

Siegfried Georg Häberle

Risikomanagement im Außenhandel — Instrumente der Kurssicherung

Für international tätige Unternehmen, die Geschäftsbeziehungen mit Partnern in anderen Währungsgebieten eingehen, stellt sich die Frage nach der dem Geschäft zugrunde zu legenden Währung. Erfolgt der Abschluß des Geschäftes in einer anderen als der Heimatwährung, so ergibt sich aus der Gefahr von Schwankungen eines Wechselkurses um seinen erwarteten Mittelwert ein Wechselkursrisiko. Derartige Risiken können die Rentabilität einzelner Geschäfte gefährden. Führt ein Unternehmen einen Großteil seiner Transaktionen in fremden Währungen durch und erfolgt kein professionelles Währungsmanagement, so können Wechselkursrisiken sogar die Existenz des gesamten Unternehmens bedrohen.

Moritz Havenstein

Risikomanagement im Außenhandel — Kurssicherung und Frühwarnung

Die K&N AG ist ein (fiktives) international tätiges Unternehmen aus der Computerbranche, welches im Jahr 1992 mit einer neuen Software auf den deutschen und internationalen Markt getreten ist. Anfang Juli 1992 konnte das Unternehmen mit Kunden in Großbritannien und Italien umfangreiche Lieferverträge abschließen. Als Fakturierungswährungen für beide Geschäfte schlugen die Käufer die jeweiligen Heimatwährungen vor. Bedingt durch die Konkurrenzsituation in diesem Marktsegment ging die K&N AG auf den Vorschlag der ausländischen Geschäftspartner ein. Das Gesamtvolumen der jeweiligen Exportgeschäfte betrug dabei 80 Millionen Pfund Sterling sowie 150 Milliarden italienische Lira. Als Zahlungszeitpunkt für beide Geschäfte wurde der 30. September 1992 vereinbart. Zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses ergaben sich auf der Basis der realisierten Kassawechselkurse die in der Tabelle 1 aufgeführten DM-Transaktionsvolumen.

Bernd Kempa, Michael Nelles

Kurzfristige Außenhandelsfinanzierung

Seit ihrer Gründung am 1. August 1949 hat sich die LAA Handelsgesellschaft mbH mit Sitz in Hamburg von einem nationalen Chemie- und Kunststoffhändler erfolgreich zu einem namhaften internationalen Handelshaus u. a. mit eigenen Niederlassungen in zwölf Ländern (z. B. New York und Hongkong) entwickelt. Schon in den fünfziger Jahren baute die LAA Handelsgesellschaft mbH Handelsbeziehungen mit Japan, China und den Philippinen auf. Aufgrund einer ausgeprägten Kundennähe, kombiniert mit Markt- und Produktkompetenz, bietet die LAA Handelsgesellschaft mbH heute Herstellern in zahlreichen Ländern Zugang zu zukunftsträchtigen Märkten von Argentinien bis Vietnam (vgl. Tabelle 1).

Gerd Waschbusch

Mittel- und langfristige Außenhandelsfinanzierung

Die BKKS AG ist eine mittelständische Unternehmung, die im Raum Saarbrücken ansässig ist. Der Schwerpunkt ihrer Geschäftstätigkeit liegt im Spezialmaschinenbau. In diesem Bereich wies die BKKS AG in den vergangenen Jahren nicht nur die höchsten Umsatzsteigerungen auf; er stellt mit einem Anteil von über 90% am Erfolg der Unternehmung auch die wichtigste Stütze und Basis für die Expansion der BKKS AG dar (siehe hierzu Abbildung 1).

Hartmut Bieg

Anti-Dumping Duties on Imports of Bicycles from India: Mumbai Cycle Ltd.

Following a complaint lodged by the European Bicycle Manufacturers’ Association (hereinafter “the Association”), the European Commission (hereinafter “the Commission”) published on 3 February 1998 a notice of initiation of an anti-dumping proceeding concerning imports of bicycles originating in India, pursuant to Council Regulation (EC) No 384/96 (hereinafter “the EC Anti-Dumping Regulation”).

Michael Sánchez Rydelski

Internationale Wettbewerbs- und Wertschöpfungsstrategien

Frontmatter

Basisoptionen internationaler Wettbewerbsstrategien

SANITEC Ltd. Oy (Helsinki) ist einer der größten europäischen Anbieter für Badaustattungen. Gleichzeitig ist das Unternehmen einer der europäischen Marktfiihrer in der Badkeramik. Im Jahre 1997 erzielte SANITEC eine Umsatzsteigerung von 10 % und erreichte einen Gesamtumsatz von 571 Mio. EURO. Nicht in diesen Zahlen enthal­ten sind neue, nicht konsolidierte Beteiligungsgesellschaften (Joint-Ventures mit einer jeweiligen Beteiligung von 50 %) in Ägypten, Libanon, Malaysia und Singapur, die ei­nen Umsatz von 81,6 Mio. Euro erzielten. SANITEC unterhält zusammen mit ihren Be­teiligungsgesellschaften 25 Produktionsstätten, davon 16 Werke ausschließlich für Bad­keramik, und beschäftigt 5557 Mitarbeiter.

Doris Hildebrand, Hermann Simon

Strategische Allianzen im internationalen Luftverkehr

Anläßlich der Aufnahme des ersten Linienflugdienstes am B. Februar 1919 zwischen London und Paris wurde ein Abkommen ausgearbeitet, dessen Ziel die Festlegung von Regeln für den Luftverkehr war. Durch die hierin enthaltene Lufthoheitstheorie, die den Luftraum der Gebietshoheit des Bodenstaates unterwirft, setzten die Teilnehmer eine entscheidende Rahmenbedingung für den internationalen Luftverkehr. Im Abkommen von Chicago (1944) räumten sich dann die meisten der 52 teilnehmenden Nationalstaaten in einer multilateralen Übereinkunft die Rechte des Überflugs und der technischen Landung ein, die verkehrsrechtlich auch als „erste“ bzw. „zweite Freiheit der Luft“ bezeichnet werden (vgl. Abbildung 1). Die Gewährung der für den gewerblichen Luftverkehr besonders bedeutsamen Rechte zum Absetzen, Aufnehmen und Befördern von Passagieren, Fracht oder Post zwischen Vertragsstaaten (dritte bis achte Freiheit) blieb demgegenüber einer Vielzahl von bilateralen Luftverkehrsabkommen zwischen einzelnen Staaten vorbehalten.

Heribert Meffert, Frithjof Netzer

Wienerberger Gruppe — Europäisierung im Baustoffgeschäft

Die Firma Wienerberger wurde bereits 1819 am Wienerberg in Wien gegründet. Allerdings erst 1986 begann der Aufstieg von einem am österreichischen Markt ausgerichteten Ziegelhersteller zu einem international tätigen und diversifizierten Baustoffkonzern. Heute ist der Wienerberger-Konzern ein führender Baustoffproduzent Europas, der in drei Geschäftsbereichen tätig ist: Ziegelprodukte, die als Wand-, Decken- und Dachsysteme angeboten werden, stellen den traditionellen Kernbereich der Wienerberger Gruppe dar. Gemeinsam mit dem Geschäftsbereich „Rohrsysteme und Abwassertechnik“ machen die Baustoffaktivitäten insgesamt ca. 77% des Gesamtumsatzes aus. Sämtliche Nicht-Baustoffaktivitäten der Wienerberger-Gruppe wie Aktivitäten im Chemiebereich und ein umfangreicher Liegenschaftsbesitz sind im Bereich „Finanzbeteiligungen“ zusammengefasst.

Arnold Schuh

Export Orientation of a Small to Medium Size Greek Enterprise: PEGASUS

PEGASUS is a small to medium size textile manufacturing company, which would like to export two of its products to Switzerland and Germany. More specifically it would like to export Denim Indigo Cloth and woven sheet material, being two of the company’s basic products.

Nikolaos Papavassiliou

To Stay or Not To Stay: An Indonesian Dilemma

Over the last few weeks, Ken Ashley Jr. has been following the international news with great interest and has been worrying about some of the pictures he saw on TV News bulletins from his Sydney office. It is extremely rare that Ken affords himself time to watch TV while he is working since he spends more time outside than inside his office. But this is an important time for his company and their joint venture in Indonesia.

Michel Phan, Chris Styles, Paul Patterson, Farid Ahmed

Teamorientiertes Einkaufen bei Bertelsmann Buch AG

Mit einem Umsatz von 26 Mrd. DM im Geschäftsjahr 1997/98 ist Bertelsmann nach Ti­me Warner und Walt Disney das drittgrößte Medienunternehmen der Welt. Der Umsatz wurde erstmals zu je einem Drittel in Deutschland, den USA und den weiteren europäi­schen Ländern erwirtschaftet. Die Geschäftsfelder in Asien werden derzeit aktiv aufge­baut. In über 40 Ländern beschäftigt der Konzern circa 58 000 Mitarbeiter, 41 % davon in Deutschland. Bertelsmann versteht sich schon heute nicht mehr als deutsches Unter­nehmen, sondern als europäisch-amerikanisches Unternehmen mit deutschen Wurzeln, das sich auf eine weitere Globalisierung der Märkte einrichtet. Ausdruck ist ein kon­stantes Wachstum. Aus Geschäftsberichten ist ersichtlich, daß der Umsatz des Konzerns in den letzten 5 Jahren um 49 % gewachsen ist (1992/93: 17,2 Mrd. DM), die Gewinn­entwicklung im selben Zeitraum zeigt ebenfalls ein Wachstum von 31 % von 1,3 Mrd. DM im Geschäftsjahr 1992/93 auf 1,7 Mrd. DM im Geschäftsjahr 1997/98.

Annet Aris, Andrej Vizjak

New Product Development: The Benetton Group

Benetton, known for its colorful clothes, is truly a global company that had grown within 30 years (founded officially in 1965) from a small family business into a € 5 billion2 business divided in three distinctive areas: First, the Benetton Group, with the traditional core business with the main brand United Colors of Benetton, second, Benetton Sport-System that had been integrated into the Benetton Group in 1997 and third, 21 Investimenti under the umbrella of the Benetton Edizione Holding. 69% of the Benetton Group shares were held by the Edizione Holding that was equally owned by the family founders (Luciano and his sister Giuliana and the brothers Gilberto and Carlo). The Benetton SpA, the most known part of the company, has been integrated into the Benetton Group in the mid 1980’s.

Christian Lechner, Michael Dowling

Produktinnovation und Aufbau strategischer Netzwerke in der europäischen Bekleidungsindustrie: Das Beispiel 3M

3M steht für Minnesota, Mining & Manufacturing. Das Unternehmen wurde im Jahre 1902 im US-Bundesstaat Minnesota gegründet. Der Hauptsitz befindet sich in St. Paul. Das Unternehmen hat Niederlassungen in über 60 Ländern (Produktionsstätten in 41 Ländern) und beschäftigt rund 75.000 Mitarbeiter. Im Jahre 1998 wurde weltweit ein Umsatz von über 15 Mrd. US-Dollar erzielt, davon 53% außerhalb der USA. In Europa wurde im Jahre 1998 ein Umsatz von 3,8 Mrd. US-Dollar erzielt. Hier verfügt 3M über Gesellschaften in über 20 Ländern, wobei die Fertigungsstätten sowie die Europäischen Technologie-Zentren und Labors sich auf die Länder Belgien, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien, Niederlande und Spanien konzentrieren. Die europäische Koordinationszentrale hat ihren Sitz in Brüssel.

Werner Bibl, Bernhard Swoboda

Konfiguration und Koordination der Forschung und Entwicklung bei einem weltweit tätigen Automobilhersteller

Der Automobilhersteller Adam Opel AG entwickelte sich aus einem 1862 gegründeten Nähmaschinen- und Fahrradhersteller (siehe Abbildung 3 am Ende des Beitrages). Im Jahre 1899 wurde das erste Automobil, der Opel Patent Motorwagen, System Lutzmann, 1902 ein Opel in Darracq-Lizenz und im gleichen Jahr der erste selbstentwickelte Opel gebaut. Es folgten verschiedene weitere Modelle, eine Werksgründung in Berlin, produktionstechnische Innovationen wie die Produktion im Modulsystem (1910) oder die Fließbandfertigung (1924). Letzteres ermöglichte im Zusammenhang mit der starken Nachfrage Preissenkungen, so daß Opel bereits in den 1920er Jahren zu einem Hersteller von Fahrzeugen für einen breiten Markt wurde und einen Marktanteil von 37,5% erzielte. 1929 übernahm General Motors 80% der Adam Opel AG (1931 die restlichen 20%).

Rainer Türck

Konfiguration der Wertschöpfungsaktivitäten: ULTRA SUN AG

Die ULTRA SUN AG ist ein Konsumgüterhersteller, der v.a. Sonnenbrillen und Skibrillen herstellt und vertreibt. Darüber hinaus stellt das Unternehmen in begrenztem Umfang Motorradhelme, -brillen und sonstige Accessoires für Motorradfahrer her. Das Unternehmen ist v.a. in Europa und in den USA tätig. Im Kerngeschäftsbereich der Sonnenbrillen ist sein Hauptprodukt eine hochwertige Qualitätsbrille, die unter dem Markennamen BLUES in verschiedenen Designvarianten angeboten wird. Die außergewöhnliche Qualität der Brille und das hervorragende Image, welches die BLUES von ihren Konkurrenzprodukten abgrenzt, ist v.a. auf die folgenden Faktoren zurückzuführen: besonderer UV-Schutz durch Verwendung neuartiger Materialienhoher Tragekomfort durch Verwendung leichter Materialen für das Gestellausgewählte Farben und Designvariantenherausnehmbare Gläser.

Markus Janz

Die internationale Konfiguration von Wertschöpfungsaktivitäten nach strategischen und operativen Optimalitätskriterien

Ab Mitte der 90er Jahre entwickelte sich das Unternehmen, begleitet von großer öffentlicher Aufmerksamkeit, vom „integrierten Technologiekonzern“ zum „Mobilitätskonzern“ mit den Schwerpunkten Transport, Verkehr und Dienstleistungen. Im Zuge dieser strategischen Fokussierung wurde die Zahl der Geschäftsbereiche von 35 auf 23 reduziert. Zusätzlich setzte sich das Unternehmen anspruchsvolle Wachstumsziele. Als Konzern-Umsatzziel wurde 1997 nahezu eine Verdoppelung binnen zehn Jahren vorgegeben: von 124 Mrd. DM im Jahr 1997 auf 210 Mrd. DM im Jahr 2007.

Armin Töpfer, Christian Duchmann

Gestaltung und Implementierung globaler Logistiknetzwerke

Die Globalisierung des Wettbewerbs und die Dynamik der Märkte stellen Industrie, Handel und Dienstleister vor immer neue Herausforderungen. Um sich im ständig steigenden Wettbewerb zu behaupten, sind Unternehmen gezwungen, die Chancen auf den Weltmärkten intensiv zu nutzen. Die Ausnutzung von Faktorkostenunterschieden durch internationale Arbeitsteilung, die Erschließung weltweiter Beschaffungsmärkte im Zuge der Beseitigung internationaler Handelshemmnisse sowie die Möglichkeit des weltweiten Produktangebots durch Internet und Electronic Commerce sind dabei mögliche Strategien. Voraussetzung für die Erschließung der aus der Globalisierung entstehenden Potentiale ist eine weltweite, leistungsfähige Logistik. Die Fähigkeit, komplexe logistische Prozesse in dynamischen Märkten zu beherrschen und zu beschleunigen, ist damit ein wichtiger Erfolgsfaktor, um dem ständig steigenden internationalen Konkurrenzdruck standzuhalten.

Helmut Baumgarten

Internationales Marketing

Frontmatter

Internationale Marketingplanung am Beispiel der Creme & Düfte AG in Rußland

Die Creme & Düfte AG ist in der Branche für Kosmetik und Parfümerieartikel tätig. Sie betreibt sowohl Parfümerien und Geschäfte für kosmetische Pflegeprodukte als auch sogenannte Styling-Shops für verschiedene Zielgruppen.

Margit Enke

Internationale Marktwahl: Click-it Medienproduktionsgesellschaft mbH

Die Click-it Medienproduktionsgesellschaft mbH ist Hersteller von digitalen Speichermedien und Multimedia-Applikationen. Als Erweiterung ihres Produktionsprogramms hat die Geschäftsleitung entschlossen, sich dem Markt für CD-WORMs (multimediafähige, beschreibbare Speicher) zuzuwenden, für den weltweit hohe Zuwachsraten prognostiziert werden. Die Click-it GmbH hat dazu eine neue, qualitativ hochwertige CD-WORM entwickelt, die folgende Vorteile bietet: bessere Multimodalität (Bild- und Tonqualität sowie Interaktivität),10-prozentige Steigerung der Leistungsfähigkeit,völlig neuartiges Speichersystem

Dirk Morschett

Eintrittsstrategien in ausländische Telekommunikationsmärkte am Beispiel der Internet-Telefonie

Anfang des Jahres 1995 wurde von einem israelischen Unternehmen in New York eine Software vorgestellt, die es ermöglichte, zwischen zwei an das Internet angeschlossenen Personal Computern Telefongespräche zu führen. Neuartig an dieser Form der Sprachtelefonie war vor allem die Weiterleitung der Sprachinformationen über ein paketvermittelndes Telekommunikationsnetz (vgl. Zeilmann 1998, S. 70 f.).

Torsten J. Gerpott, Stephan Böhm

Markteintritt der Karlsberg Brauerei in Frankreich

Die Produktion von Bier in den Ländern der EG zeigte mit 284,78 Mio. hl nach Jahren der Stagnation (1986-89) im Jahr 1990 ein deutliches Wachstum (+ 5,6%). Dieser Produktionsanstieg läßt sich vornehmlich auf die erhöhte Erzeugung in Deutschland (alte Bundesländer) und mit Einschränkungen auf die positiven Veränderungen in Irland, Spanien und Portugal zurückführen (siehe Tabelle 1).

Richard Weber, Joachim Zentes

Safilo Group, Italy: From Licensee to Licensor

The Safilo trademark was established in 1934 when the Tabacchi family purchased the first Italian industrial plant, producing lenses and frames, founded in 1878 in Calalzo di Cadore. In 1964 the Santa Maria di Sala plant was opened in the province of Venice to produce acetate frames in cellulose. Facilities were added to include the administrative offices shortly thereafter, while the Calalzo plant expanded during the 1970’s and increased its personnel. In 1973 Safilo acquired the Central Services of Padua, which has been the home of the distribution department since 1975, while the administrative and commercial departments were transfered in 1977. In the same year, the first foreign sales subsidiary of Safilo was founded in Belgium. The Netherlands, Denmark, Spain, Germany and France followed shortly thereafter. In 1980 Friulplastica a new plastic material was developed by the plant in Martignacco, Udine, which still supplies the Safilo plants with metal components. On March 17, 1987, Safilo stocks were issued at the Milan Stock Exchange. In 1989 a large new production site for metallic frames was constructed in Longarone. The plant has been in operation since 1991 and is still one of the most advanced facilities in the optical industry, producing metallic, aluminum and titanium frames. In 1990 the headquarters of the Safilo Group were built in Padua, including management, administration and style centres. The companies that had marketed Safilo products in Sweden and Canada were taken over by the Safilo Group in 1990, while Safilo Denmark merged with the Safilo Group in 1991. At the end of 1994, the commercial branch Safilo Far East was opened in order to develop and to penetrate East Asian markets effectively. The Safilo Group strengthened its position worldwide with the incorporation of Safilo U.K. in August 1995, Safilo Hellas in Greece in January 1996, Safilo Netherlands and Carrera Austria in July 1996, Safilo Australia and Safilo South Africa in 1997, Safilo Japan in 1998 and with Safilo do Brasil which was opened up in 1999. In December 1996, Safilo Group obtained the quality certification ISO 9002.

Hartmut H. Holzmüller, Davide Rossetti, Daniela Lobin

Markteintritt in Kroatien durch Gründung einer Tochtergesellschaft: LETA GmbH

Das Unternehmen LETA wurde am 1.3.1969 als Großhandelsunternehmen für LKW und PKW Ersatzteile von Josef Hofer in Graz/Österreich gegründet. Aus dem Familienbe­trieb entwickelte sich im Laufe der Jahre ein erfolgreiches Unternehmen, das sich immer mehr auf Nutz-und Lastkraftfahrzeuge spezialisierte. Der Betrieb wurde vergrößert und weitere Mitarbeiter wurden eingestellt. Bereits in den 70er Jahren dehnte sich die Ge­schäftstätigkeit der LETA KG über die südlichen Grenzen Österreichs aus. In den 80er Jahren verstärkte sich das Engagement der LETA KG im Raum nördliches Jugoslawien und der Betrieb wuchs auf 16 Mitarbeiter an. 1985 übernahm Sohn Michael Hofer die Leitung des weiterhin stark expandierenden Unternehmens. Ab 1991 verstärkte die Fir­ma LETA ihre Exporttätigkeit nach Slowenien, Kroatien und Bosnien-Herzegowina. In der Folge wurde der Neubau einer Betriebsstätte notwendig. In der modernen Lagerhalle finden sich an die 30.000 Produkte von namhaften Teileherstellern. Für die Qualität der Produkte und guten Kundenservice bekannt, entwickelte sich das Unternehmen zum Marktführer im südlichen Österreich. Mit einem Exportanteil von nunmehr 23 % stieg auch die Bedeutung des internationalen Geschäfts und wurde zu einem wichtigen Stand­bein des Unternehmens.

Hans-Peter Liebmann, Sabine Gelter

Joint Venture als Markteintrittsstrategie in China: Shanghai Medical Products Co. Ltd.

Die Deutsche Chemie AG ist ein international tätiger Konzern der Chemie- und Pharmaindustrie. Das Unternehmen beschäftigt ca 160.000 Mitarbeiter weltweit und verfügt über ein Grundkapital von 3 Mrd. DM. Die Deutsche Chemie AG verfolgt seit mehreren Jahren eine Diversifikations-und Expansionsstrategie durch Akquisitionen und ist an 320 Unternehmen in der ganzen Welt beteiligt. Insgesamt werden von der Deutschen Chemie AG ca. 8100 unterschiedliche Erzeugnisse hergestellt. Der nach dem Profit-Center-Prinzip geführte Unternehmensbereich Dental ist der deutsche Partner für die Unternehmenskooperation in China.

Volker Trommsdorff, Christian Schuchardt, Tilman Lesche, Constanze Hess

Eintritt in den kolumbianischen Markt mittels Joint Venture — dargestellt am Beispiel von SCA Hygiene Paper

SCA Hygiene Paper (im folgenden SCA genannt) repräsentiert mit einem Umsatz von rund 2,6 Mrd. DM und einem mengenmäßigen Marktanteil von ca. 18 % die Nr. 2 im europäischen Markt für Hygienepapiere (Toilettenpapier, Küchenrollen, Taschen- und Kosmetiktücher sowie Servietten). Dem Verbraucher ist das Unternehmen durch die Marken Zewa, Edet und Danke bekannt. Daneben hat SCA aber auch eine führende Position bei Handelsmarken inne. Das Unternehmen entstand 1996 im Zuge der Neuorganisation der Papieraktivitäten der schwedischen SCA (Svenska Cellulosa Aktiebolaget). Im Rahmen dieser Umstrukturierung wurden alle Hygienepapieraktivitäten der zuvor durch die SCA erworbenen deutschen PWA sowie der schwedischen SCA-Tochter Mölnlycke in einem Unternehmen mit Sitz in Deutschland zusammengefaßt.

Michael Lingenfelder, Peter Loevenich

Lands’ End’s Entry into Germany- Successful Coordination of Strategy, Organization and Behavior

Lands’ End began in 1963 when Gary Corner, an avid sailor and entrepreneur, started a small business in Chicago’s tannery district. He called his new company Lands’ End and offered fellow sailors the best racing equipment money could buy. The business became a huge success and an authority for nautical gear, offering over 6,000 different pieces in their catalog.

Thomas Rudolph

Die Bewertung von Markteintrittsstrategien mit dem Realoptionsansatz

Der globale Wettbewerb und der zunehmende technische Fortschritt haben neben einer Vielzahl von anderen Einflußfaktoren zu einer gestiegenen Komplexität und Volatilität der Unternehmensumwelt geführt. Der Wert eines Unternehmens wird daher in nachhaltiger Weise durch die Fähigkeit des Managements bestimmt, seine Handlungsstrategien an sich verändernde wirtschaftliche Rahmenbedingungen anzupassen. In der vorliegenden Fallstudie wird mit dem Realoptionsansatz ein alternatives Investitionsrechenverfahren vorgestellt, mit dem sich der Wertbeitrag dieser Handlungsflexibilitäten explizit erfassen läßt.

Ulrich Hommel, Alexandra Ludwig

Internationalisierung von Marken

Marken sind allgegenwärtig; Tag für Tag kommen wir mit cirka 300 Marken in Kontakt (vgl. Kircher 1999, S. 447). Sie beeinflussen unser Leben, unsere Kultur und vor allem unsere Konsumentscheidungen wesentlich stärker als wir gemeinhin bereit sind zuzugeben. Der starke Einfluß von Marken auf Kaufentscheidungen läßt sich besonders eindrucksvoll durch Blindtests verdeutlichen. Häufig werden hier Produkte ganz anders beurteilt, wenn sie anonymisiert dargeboten werden, als wenn sich der Konsument bewußt ist, welche Marke hinter dem jeweiligen Produkt steht.

Franz-Rudolf Esch, Tobias Langner, Ingolf Braun

Entwicklung einer internationalen Kommunikationsstrategie für eine Marke — der Fall NIVEA

In den letzten 25 Jahren hat sich die Marke NIVEA der Beiersdorf AG von einer Hautcreme-Marke zu einer Marke für Körperpflege mit einem breiten Produktangebot entwickelt. Angesichts der Vielzahl von Line Extensions befindet sich die Markenpflege von NIVEA ständig im Spannungsfeld von individuellen Produktinteressen und der Notwendigkeit einer abgestimmten Führung der gesamten Markenfamilie NIVEA..

Marc Brenneiser, Richard Köhler

Enabling the Transformation of Supply Chain — how Manugistics, Corp. does it

In this paper, we look at the evolution of Manugistics, Corp., a key player in the rapidly chaning supply chain management software arena. Manugistics offers solutions to firms across geographical and functional boundaries, and allows them to rapidly convert to the new paradigm of supply chain competition. The implications of integrated business platforms, and the role of competition in a networked environment such as that offered by the Internet are discussed.

Bharat Rao

Internationale Unternehmensführung

Frontmatter

Ein deutsch-amerikanisches Joint Venture in der Telekommunikationsindustrie

Die Telekommunikations- und Informationsindustrien befinden sich gegenwärtig in einem tiefgreifenden Transformationsprozeß, in dem durch Deregulierung und technologische Entwicklung die Wettbewerbsbedingungen neu definiert werden. Die technische Entwicklung wird vorangetrieben durch die Internettechnologie und die Konvergenz von Daten- und Sprachkommunikation. Mit den neuer Anwendungsmöglichkeiten steigt auch die Nachfrage nach leistungsfähigeren Geräten und Übertragungskanälen, nach Festnetz und Mobilfunk integrierenden Lösungen und nach multimedialer Kommunikation.

Leo Renneke

Das internationale Allianzsystem um AT&T Unisource

Die Telekommunikationsindustrie ist momentan die am stärksten wachsende Branche dieser Erde. 1998 überschritt sie erstmalig ein Umsatzvolumen von 1 Billion USD und für die nächsten Jahre wird eine Wachstumsrate von durchschnittlich 7% prognostiziert. Diese Dynamik ist imposant und nur zu erklären, wenn man die tiefgreifenden Veränderungen in Betracht zieht, die die Branche in den letzten Jahren durchlebt hat. Vier Punkte sind hier besonders zu nennen: Erstens zieht sich der Staat in zahlreichen Ländern sukzessive aus seiner Rolle als Anbieter zurück und beschränkt sich auf die Funktion der Marktüberwachung. Allein bis Ende 1996 wurden weltweit 44 ehemals staatliche Telephongesellschaften entweder vollständig oder teilweise privatisiert, was den Regierungen Verkaufserlöse in Höhe von ca. 159 Mrd. USD bescherte. Zweitens ist der Telekommunikationsmarkt heutzutage weitgehend liberalisiert. Zum 1.1.98 wurden innerhalb der europäischen Union die Märkte für den Wettbewerb weit geöffnet. Gleichzeitig trat auf globaler Ebene das im Rahmen der World Trade Organisation (WTO) ausgehandelte Abkommen über den Handel von Dienstleistungen (in das die Telekommunikationsindustrie eingeschlossen war) in Kraft. 69 Länder, die ca. 90% des weltweiten Telekommunikationsvolumens auf sich vereinen, unterzeichneten es. Drittens sind die Auswirkungen der Globalisierung spürbar geworden. Dies lässt sich deutlich am gestiegenen Volumen des grenzüberschreitenden Telekommunikationsverkehrs erkennen. Lag dieser noch 1975 bei unter 4 Mrd. Minuten weltweit, ist er 1995 auf über 60 Mrd. Minuten angewachsen, was einem Wachstum von jährlich 15% entspricht. Vieles von dem, was die Entwicklung prägt, wäre jedoch viertens, ohne den Einfluss technologischer Innovationen nicht realisierbar gewesen. Zu nennen sind hier der Einsatz intelligenter, softwarebasierter Netzwerke zur Steuerung von TK-Diensten, die Diffusion mobiler Kommunikationsgeräte sowie die rapid wachsende Nutzung des Internets für den Daten- und Sprachverkehr.

Günter Müller-Stewens, Christoph Lechner

Management einer deutsch-französischen Geschäftsbeziehung

In der vorliegenden Fallstudie wird der Verlauf einer Geschäftsbeziehung zwischen einem französischen Hersteller (JEAN) von Blechteilen für die Automobilindustrie und einem deutschen Hersteller (KARL) von Werkzeugen für Fließpressen in der Zeit von Anfang 1991 bis Ende 1994 beschrieben. Zwischen Juli 1991 und Mai 1993 verfolgte KARL das Ziel, gemeinsam mit JEAN neuartige Werkzeuge zu entwickeln, die mit einem geringeren Energieverbrauch Blechteile produzieren sollten. Die Produktentwicklungen blieben aber hinter den Erwartungen zurück. Seit Juni 1993 liefert das deutsche Unternehmen an seinen französischen Partner nur noch Verschleißteile (Stempel und Matrizen) für die hergestellten Werkzeuge nach.

Achim Walter, Susanne Habermann

Legitimationsprobleme im internationalen Projektgeschäft: Cabora Bassa und die Siemens AG

Es war ein grauer Novembertag. Der Vorstandsvorsitzende der Siemens AG, Dr. Gerd Tacke, ging seine Morgenpost durch. Da stieß er auf einen Brief der „Arbeitsgruppe Kritischer Konsum“ und begann zu lesen:

Georg Schreyögg, Horst Steinmann

Stakeholder Ansatz im Fall Royal Dutch/ Shell Group

Die Ölplattform „Brent Spar“ sollte Ende Juni 1995 in 2400m tiefen Gewässern vor der Westküste Schottlands im Atlantik versenkt werden. Die Genehmigung dazu hatte Shell/UK, als Betriebsführer — ebenso wie Esso — zu 50% an „Brent Spar” beteiligt, von den britischen Behörden nach dreijährigen Verhandlungen im Einklang mit bestehendem britischen Recht und entsprechend der internationalen Konventionen von Paris und Oslo zum Schutz der Meere erhalten. Durch den öffentlichen Druck, der vor allem von Deutschland ausging, entschloß sich Shell nach einigen Wochen des Boykotts seiner Tankstellen und viel negativer Presse am 22.06.1995 zum Einlenken. Der Protest wurde dabei in erster Linie durch die Umweltschutzorganisation Greenpeace organisiert. Greenpeace gelang dabei eine optimale Konfliktgestaltung, die auf dem Prinzip „David gegen Goliath“ beruhte. Trotz fehlender wissenschaftlicher Evidenz über den „practical best way” (vgl. Schmitt 1995, S. 2) der Entsorgung und teilweise, wie sich später herausstellte, unzutreffende Angaben von Greenpeace über die Menge der Ölrückstände und giftigen Restbestände in der „Brent Spar“ wurde der Shell-Konzern als verantwortungslos wahrgenommen. Auch das nach formalen Gesichtspunkten legale Verhalten von Shell änderte nichts daran, daß es in der Öffentlichkeit nicht legitimiert wurde. Interne Kommunikationsprobleme bei Shell, hier ist insbesondere der schlechte Informationsfluß zwischen der britischen und deutschen Gesellschaft zu nennen, bei gleichzeitig optimaler Nutzung der Medienwirksamkeit der Kampagne durch Greenpeace führten relativ schnell zur Revidierung der ursprünglichen Pläne. Über zwei Jahre wurde die Ölplattform anschließend in einem norwegischen Fjord „zwischengeparkt“, bevor Shell nach einer groß angelegten internationalen Ausschreibung über alternative Entsorgungskonzepte 1998 mit der Landentsorgung begann (vgl. O.V. 1998/Handelsblatt).

Maria Rumpf

Virtualisierungsstrategie im internationalen Bankenmarkt: enba ltd.

Die private Nachfrage nach Bankdienstleistungen unterliegt gegenwärtig einem rapiden Wandel, der sich aus den neuen Informationstechnologien ergibt. Konkreten Daten verdeutlichen den stattfindenden Umbruch von traditionellem Privatkundengeschäft in der Bankfiliale hin zu zeit- und ortsunabhängigen Formen der Geschäftsabwicklung: Die Zahl der über Online-Banking (Abwicklung über geschlossene Dienste wie T-Online) sowie Internet-Banking geführten deutschen Privatkonten wird sich von 4,55 Millionen im Jahr 1998 auf geschätzte 11,8 Millionen im Jahr 2002 entwickeln (vgl. z.B. Forit 1999).

Christian Scholz, Volker Stein

Lernen in Internationalisierungsprozessen: Die Brauerei Hartenberg

Herr Hartenberg, der Inhaber einer gleichnamigen mittelständischen Brauerei mit Sitz in Römerberg, einer Kleinstadt in Baden befand sich im Jahr 1991 in einer schwierigen Lage. Die Umsätze waren erheblich gesunken und die Situation in der deutschen Brauwirtschaft stellte sich allgemein alles andere als rosig dar. In der Kleinstadt, in der sich die Brauerei befand, hatte es bis vor wenigen Jahren fünf eigenständige Brauereien gegeben. Eine davon war bereits vor einigen Jahren an eine regionale Großbrauerei verkauft worden, die sich auf diese Weise den Zugang zum lokalen Markt verschafft hatte und die in der Zwischenzeit den eingesessenen Betrieben starke Konkurrenz machte. Eine andere bewegte sich in einer deutlich geringeren Größenordnung und war praktisch ein reiner Familienbetrieb, der sich durch das Engagement der Familie des Besitzers gerade noch am Leben erhalten konnte. Der Inhaber einer der anderen beiden Brauereien hatte konkrete Pläne, den Betrieb einzustellen. Er war bereits 66 Jahre alt, hatte keinen Nachfolger in Sicht und sah keinerlei Perspektive mehr für seine Braustätte.

Brij Nino Kumar, Ina Graf

Internationales Produktionsmanagement

Der Produktion kommt bei der Internationalisierung eine immer stärker werdende Rolle zu. Dabei ist die Produktion nicht wie in der Vergangenheit Träger einer eher passiven Rolle, indem sie versucht die produktionstechnischen Notwendigkeiten einer Exportstrategie zu berücksichtigen, sondern sie spielt heutzutage selbst eine aktive Rolle, wenn es um die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen im internationalen Kontext geht (vgl. Schlüchtermann 1999, Schlüchtermann/Klöpfer/Pointer 1999).

Jörg Schlüchtermann, Ralf Klöpfer

Internationales Informationsmanagement — Aufbau von Informationssystemen im Internationalen Verbund

Als Grundlage für die Fallstudie diente das globale Beratungs- und Softwarehaus IDS Scheer AG. Alle Angaben zum internationalen Informationsmanagement der IDS wurden aus Vertraulichkeitsgründen anonymisiert und spiegeln folglich nicht die exakten Gegenbenheiten des Unternehmens wider.

Mathias Kirchmer, Altan Enginalev

Internationales Personalmanagement bei der Deutschen Telekom AG

Die Deutsche Telekom AG ist der größte Anbieter von Telekommunikationsdienstleistungen Europas und der drittgrößte weltweit. Der Umsatz des Unternehmens steigerte sich 1997 um ca. 7% im Vergleich zum Vorjahr und betrug 67,6 Mrd. DM. Davon wurden allein 55,5 Mrd. DM im Bereich der Netzkommunikation (Fest-und Mobilnetz) umgesetzt. Dies ist gleichzeitig auch derjenige Geschäftsbereich, mit dem die größten Gewinne des Unternehmens realisiert werden. Weitere wichtige Tätigkeitsfelder neben der Netzkommunikation sind Kabel-TV, Rundfunk, Endgeräte sowie spezielle Mehrwertdienste.

Wolfgang Weber, Marion Festing, Ingo Weller

Entsendung von Mitarbeitern durch die BASF AG

Die BASF AG ist ein international tätiges Unternehmen der chemischen Industrie mit Sitz in Ludwigshafen am Rhein. Das Unternehmen unterhält Geschäftsbeziehungen mit Kunden in nahezu allen Staaten der Erde.

Walter A. Oechsler, Günther Trautwein

Personalentwicklung in internationalen Unternehmen am Beispiel der Robert Bosch GmbH

Seit 1964 gehört Bosch zu den großen Industriestiftungen in Deutschland. Die Erben von Robert Bosch übertrugen den größten Teil ihrer Geschäftsanteile an die Robert Bosch Stiftung GmbH, die ausschließlich gemeinnützige Zwecke verfolgt. Sie ist heute mit rd. 92 Prozent am Stammkapital der Robert Bosch GmbH beteiligt, das 1.800 Mio. DM beträgt.

Matthias Dressler

Privatization through International Project Financing: The Case of Oil & Gas Industry in India

It was a dry chilly evening of February 15th 1993 in New Delhi. Mr. Ian Scott, sitting in the cozy environs of his suite in Le Meridien hotel, was sipping Indian tea, which he relished during tense moments. As Treasurer and Chief Financial Officer of Tevron Inc., a US based MNC in oil & gas sector, he was the sole architect of making investment decision on behalf of his company in the oil and gas sector in India. He was pondering over the discussions he had with the officials of the Ministry of Petroleum and Natural Gas, Government of India and Oil and Natural Gas Commission (ONGC), a public sector undertaking in the upstream side of Oil and Gas sector in India. He lit his pipe, walked up to the window and took birds view of the surroundings. At dusk, the upright stone structure of India Gate, a warrior’s memorial inspired him of the strong will power of the Indian people. The view of the majestic president house overlooking North and South Block and the parliament house, the seat of power, reminded him of the unflinching democratic tradition of Indian politics. He was convinced that the Indian government and the people were committed to economic liberalization which started in 1991 but unfolding of events in the coming years were crucial to entry decision of multinational corporations.

Amit Jain, Jyoti P. Gupta

Internationale Projektfinanzierung: Das Beispiel NESCOP

Die National Energy Supply Corporation of Pakistan (NESCOP) ist ein staatliches Energieversorgungsinstitut in Pakistan. Es ist für die Belieferung zweier größerer Regionen, Sind und Bahawalpur, in Pakistan mit elektrischer Energie zuständig.

Klaus Backhaus, Thomas Köhl, Henner Uekermann

BAUMAG AG: Funding Multinational Operations

In 1988, BAUMAG AG (headquartered in Bielefeld, Germany) decided to invest FFR 386 mio to expand the production facilities of their French subsidiary, BAUMAG France SA, located near Muhlhausen, a German-speaking region in Eastern France near Strasbourg. BAUMAG’s intended this expansion to serve the Middle Eastern markets for heavy construction machinery where such products were in high demand as more and more desert was being developed.

Gunter Dufey, Priscilla Rogers

GUTE ERNTE GmbH

On February 21, 1997, the newly reconstituted management of Gute Ernte GmbH — Germany received the go-ahead from its new parent company to aggressively expand in Europe. Gute Ernte had been recently sold by its founder and sole shareholder to the internationally active BFC, commonly referred to as BFC.

Gunter Dufey, Priscilla Rogers

Finanzwirtschaftliche Überlegungen bei der Beteiligung an internationalen Submissionen

Im Januar 1999 befaßte sich Frau Dr. Johanna Platzek, Finanzvorstand der Firma Maschinenfabrik AG (MAG), Stuttgart mit dem Problem der Devisenkursrisiken im Zusammenhang mit einem möglichen 120 Mio. Dollar-Exportgeschäft mit Rußland. (Zur Problemstellung vgl. Lipfert 1980a) Die Gesellschaft MAG, ein mittelgroßer Werkzeugmaschinenhersteller, wollte sich auf eine internationale Submission des russischen Außenhandelsministeriums in Moskau bewerben. Ein Zuschlag im geschätzten Gegenwert von rd. 102 Mio. € (Kassakurs am 13.1.99: 1,1691 US-$/€ bzw. 0,85536 €/US-$) auf diese beabsichtigte Angebotsabgabe würde der bei weitem größte Einzelauftrag in der Geschichte von MAG werden. Im vergangenen Jahr betrug der Umsatz 165 Mio. €. Die Gewinnentwicklung war infolge von zunehmendem Preiswettbewerb in der Werkzeugmaschinenindustrie wenig günstig und betrug 1998 nur 2% des Umsatzes. Das Grundkapital von MAG belief sich auf 13,5 Mio. €, die offenen Rücklagen betrugen 6,8 Mio. €, und die realisierbaren stillen Reserven wurden auf über 13,5 Mio. € geschätzt. Während der vergangenen Geschäftsjahre war der Auftragsbestand von MAG nie geringer als vierzehn Monate und oft bis zu achtzehn Monaten. Die normale Produktionszeit für eine Werkzeugmaschine beträgt sechs Monate. Die Weltplanungsabteilung von Globcon, ein US-amerikanischer Konzern, der eine 90-prozentige Beteiligung an MAG hält, lag mit ihrer Einschätzung, daß die Nachfrage nach Werkzeugmaschinen in den 90er Jahren erheblich nachlassen würde, weitgehend richtig. Zum Jahresende 1998 befanden sich alle nennenswerten Werkzeugmaschinenhersteller der westlichen Welt, einschließlich MAG, in der Verlustzone.

Jens Jokisch, Matija Denise Mayer

Aufbau eines betriebswirtschaftlichen Planungs- und Steuerungssystems in einem internationalen Unternehmen: Die FEBAU Gruppe

Die FEBAU Gruppe ist eine große mittelständische Unternehmensgruppe des Baunebengewerbes mit Sitz in einer größeren Stadt in Westdeutschland. Das Unternehmen ist 1965 aus einer Schreinerei heraus gegründet worden und hat sich aus eigener Kraft wie auch durch gezielte Firmenakquisitionen in den letzten 30 Jahren zu einem der führenden Anbieter für Fenster und Türen (Bauelemente) aus den Materialien Holz, Kunststoff und Aluminium in der Bundesrepublik Deutschland entwickelt. Die FEBAU Gruppe produziert derzeit an 3 Produktionsstandorten innerhalb Deutschlands. Im Zuge der Ausweitung der Geschäftstätigkeit wurde Anfang der 90er Jahre das Absatzgebiet auch auf das angrenzende Ausland, Niederlande, Belgien und Frankreich erweitert. Mitte der 90er Jahre folgte die Expansion der Unternehmensgruppe nach Osteuropa. So erfolgte 1995 gemeinsam mit einem einheimischen Partner die Neugründung einer produzierenden Tochtergesellschaft in Polen.

Klaus Deimel

Rechnungslegung: Internationale Konzernabschlüsse

Die internationale Konzernrechnungslegung gewinnt in den letzten Jahren ständig an Bedeutung. Durch die zunehmende Globalisierung von Unternehmen ist es notwendig, auch die Unternehmensfinanzierung globaler auszurichten, um den einhergehenden Finanzierungsbedarf decken zu können. Für ein Börsenlisting sind in der Regel für den jeweiligen Börsenplatz Rechnungslegungs- und Berichtspflichten notwendig. So verlangt die größte und umsatzstärkste Börse der Welt, die New York Stock Exchange (NYSE), daß, wenn ein Unternehmen gelistet werden möchte, sich dieses den sehr detaillierten und umfangreichen SEC-Registrierungs- und Berichtspflichten unterwerfen und einen Konzernabschluß nach US-Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP) aufstellen und prüfen lassen muß. Ein Konzernabschluß ist immer dann einzureichen, wenn ein sog. Control-Verhältnis besteht. Das Control-Verhältnis wird durch das Bestehen einer Rechtsposition begründet, die zu einer Beherrschungsmöglichkeit der Beteiligungsgesellschaft durch das Mutterunternehmen führt. Diese ist in der Regel gegeben, wenn der Muttergesellschaft die Mehrheit der Stimmrechte an der Beteiligungsgesellschaft zusteht.

Karlheinz Küting

Steuerliche Determinanten des Internationalen Managements

Das Engagement deutscher Unternehmen im Ausland wird in der Regel auch von steuerlichen Determinanten bestimmt, wobei die Höhe der gesamten Steuerbelastung insbesondere von folgenden Faktoren abhängig ist (vgl. insbesondere Jacobs 1999, S. 708 f. Vgl. auch Kußmaul 1998, S. 486 ff.; Kußmaul/Dreger 1996, S. 1376; Scheffler 1994, S. 226 f.):

Heinz Kußmaul, Miriam Glessner

Ausgewählte institutionelle Aspekte

Frontmatter

Internationales Key Account Management: Energy Systems Corp.

Die Energy Systems Corp. (ESC) ist ein internationaler Konzern, der aus über 500 Unternehmen mit etwa 100.000 Mitarbeitern besteht. Der Jahresumsatz des Gesamtkonzerns lag 1998 bei mehr als 15 Mrd. Dollar.

Dirk Zupancic, Torsten Tomczak

Globalisierung eines Hidden Champions: Die HYDAC GmbH

Wie man als mittelständisches Unternehmen zu einem erfolgreichen Global Player wird, zeigt die „Erfolgsstory“ der Firma HYDAC, Sulzbach. Dazu ist es notwendig, den Zeitraum von der Gründung des Unternehmens bis heute zu betrachten.

Otmar Peter Schön, Bernhard Swoboda

Internationalisierung mittelständischer Unternehmen am Beispiel einer Brauerei

Peter Steiner, 35 Jahre alt, ist Juniorchef einer mittelständischen Brauerei, der Karlsteiner GmbH, bei der sein Vater, Josef Steiner, der Seniorchef ist. Die Karlsteiner GmbH besitzt eine bis ins 19. Jahrhundert zurückreichende Tradition, denn sie wurde von Peters Ururgroßvater, Karl Steiner, im Jahre 1873 gegründet. Gebraut wird in Mittelfranken, das für seine zahlreichen kleinen und mittleren Brauereien weit über die Landesgrenzen hinaus bekannt ist. Die Karlsteiner GmbH weist die für den Biermarkt typische Struktur des Familienunternehmens auf. Die Gesellschaftsanteile sind auf die Familie — Josef und Hilde Steiner (zusammen 60%) und ihre beiden Kinder Peter (30%) und Katrin (10%) — verteilt. In der Region hat die Brauerei einen großen Bekanntheitsgrad.

Axel G. Schmidt, Pia Viehl

Gestaltung von Dienstleistungen im internationalen Schienenverkehr

Zu Beginn des Jahres 1994 sind die beiden Staatsbahnen in Deutschland, die Deutsche Bundesbahn und die Deutsche Reichsbahn, nach der Devise “von der Behörden- zur Unternehmensbahn” grundlegend neu ausgerichtet und in der Organisationsform “Deutsche Bahn AG” durchgreifend und umfassend restrukturiert worden. Rechtsgrundlage dieser Bahnreform war ein gewichtiges Paket von neuen Gesetzen und Gesetzesänderungen, für das die Änderung des Art. 87e GG das verfassungsrechtliche Fundament bildete. Diese Neuorientierung und Umstrukturierung, die nach dem Urteil der Beteiligten die größte Bahnreform dieses Jahrhunderts in Deutschland zum Gegenstand hatte, sollte und soll eine Reihe von Einzelzielen ansteuern und erreichen, die den rechtspolitischen Vorgaben des Bundesgesetzgebers für den Eisenbahnsektor entsprechen. Im einzelnen geht es um folgende Ziele, mit denen vor allem die Verschuldung von fast 70 Mrd. DM abgebaut werden sollen: Die Eisenbahnen des Bundes sind aus der Organisationsform öffentlicher Einrichtungen in die privatrechtliche Form einer wettbewerbsorientierten Aktiengesellschaft umzuwandeln.Es ist eine Trennung vorzunehmen zwischen den Eisenbahnverkehrsleistungen, die die DB AG im Wettbewerb mit anderen Verkehrsträgern und dem Indiviudalverkehr erbringen muß, und der Bereitstellung von Schienenwegen der Eisenbahnen des Bundes, für die der Bund die Verantwortung trägt.Die Bundesschienenwege sind für Wettbewerber der DB AG zu öffnen.Die Eisenbahnen des Bundes sind von der Verpflichtung zu befreien, im Interesse des Gemeinwohls Verkehrsleistungen anzubieten und zu erbringen.Der Schienenpersonennahverkehr ist in der Weise zu regulieren, daß für ihn und seine Finanzierung künftig die Bundesländer die Verantwortung tragen.

Andreas Herrmann, Sandra Maier

Internationalisierung einer Fachgeschäfts-konzeption: Martin AG

Die Martin-Gruppe hat sich mit langfristigen Qualitäts- und Diversifizierungskonzepten zu einem europäischen Handelsunternehmen entwickelt. Aus dem einstmals kleinen Süßwarenfilialbetrieb — 1969 erzielten die Haller-Geschäfte 70 Mio. DM Umsatz — entstand ein sechs Geschäftsbereiche umfassender Fachgeschäftskonzern mit einem Bruttoumsatz von rd. 4,5 Mrd. DM (1997), rd. 2 000 Fachgeschäften und mit über 10 000 Mitarbeitern. Die meisten der operativen Geschäftsbereiche entwickeln sich bereits seit Jahren überaus positiv; dies gilt vor allem für die Geschäftsbereiche, die als Hauptumsatzträger der Martin-Gruppe fungieren (vgl. Tabelle 1).

Bernhard Swoboda

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