Familienstrategie erleben und gestalten

Vielleicht sind Sie durch Ihre persönlichen Fragestellungen zum Thema Familienstrategie auf dieses Buch aufmerksam geworden. Vielleicht wollen Sie sich auch generell dem Thema nähern, ohne dass Sie Ihr Interesse in konkreten Fragen ausdrücken könnten. Egal auf welche Weise Sie dieses Buch in die Hände nehmen, wir möchten Sie zu einem spielerischen Umgang damit einladen. Für welche der drei Spielvarianten Sie sich auch entscheiden mögen, wir wünschen Ihnen viele inspirierende Impulse, neue Sichtweisen und erhellende Einsichten.

Am Anfang eines familienstrategischen Prozesses steht immer ein Bedürfnis, nämlich den sich ständig wandelnden Herausforderungen im Innen oder Außen gemeinsam zu begegnen. Unserer Erfahrung nach stehen Unternehmerfamilien oft vor einer Veränderung – zum Beispiel einem Generationenwechsel oder auch einer Umstrukturierung – wenn sie darüber nachdenken, einen solchen Prozess zu beginnen. Häufig ist es eine Person aus der Familie, die den Gedanken aufgreift, eine Familienstrategie zu erarbeiten und deren Ergebnisse in einer Familienverfassung festzuhalten und ihn in die Familie hineinträgt. Die Suche nach Gleichgesinnten beginnt. Schließlich müssen alle Beteiligten dem Prozess zustimmen, sich darauf einlassen können und sich einbringen. Ist diese Zustimmung eingeholt, beginnt die Suche nach Unterstützung. Die meisten Familien lassen sich in diesem Prozess professionell begleiten.

Es war ein Ereignis, auf das wir mit einem Glas Sekt anstießen und bei einem gemeinsamen Abendessen feierten: die Fertigstellung unserer Chronik zum 120-jährigen Jubiläum. Erst ein Jahr zuvor hat der gesamte Inhaberkreis die Familienverfassung unterschrieben, die wir zwei Jahre lang erarbeitet haben. Und nach unserem ersten Familienwochenende war die Chronik der nächste greifbare Ausdruck unserer Family Governance. Ein gutes Gefühl, mit Stolz und Zufriedenheit auf das Geleistete. Und mit noch wogenden Wellen, die der Prozess hervorgerufen und die sich noch nicht ganz beruhigt hatten. Was nun? Wie tragen wir den Schwung in die Zukunft? Wie füllen wir unsere Verfassung mit Leben? Wir waren jetzt auf uns allein gestellt und wollten ohne „Betreuung“ den Weg in die Zukunft gehen. Das ist nun fast 10 Jahre her.

Eine „agile Organisation“ wird nicht nur in Familienunternehmen häufig als Ziel für neue Change Initiativen ausgerufen. In der Folge werden Mitarbeiter aus der Produktentwicklung und aus den Fachbereichen auf Seminare und Scrum Schulungen geschickt und dürfen sich fortan Scrum Master oder Product Owner nennen. Führungskräften wird in Agile Leadership Eintägern beigebracht, dass ihr Job zukünftig nur noch daraus besteht, Millenials zufrieden zu stellen und sich ihren Mitarbeitern gegenüber in einer coachenden Grundhaltung zu üben. Die Erwartungen der Führungskräfte an diese neue, agile Welt sind entsprechend hoch, lautet doch nicht zuletzt das Wertversprechen agiler Arbeitsmethoden, die doppelte Menge an Arbeit in der Hälfte der Zeit zu erledigen (Jeff Sutherland. Scrum. The art of doing twice the work in half the time. Penguin Books, New York, 2014). Und auch für die betroffenen Mitarbeiter lesen sich einige Prinzipien, wie Selbstorganisation und die Abkehr von starr einzuhaltenden Entwicklungsplänen, zunächst vielversprechend. In den allermeisten Fällen lässt die Enttäuschung jedoch nicht allzu lange auf sich warten.

Wir befinden uns in einer Phase des Übergangs – vom industriell-nationalstaatlich geprägten Zeitalter ins digital-globale. Alles deutet auf einen Paradigmenwechsel hin. Unser auf endliche Ressourcen-Extraktion ausgerichtetes Wirtschaftsmodell, welches die Basis für die phänomenalen materiellen Errungenschaften des 19. und 20. Jahrhunderts legte, führt uns direkt in die ökologische Katastrophe. Zugleich offenbaren sich tiefe soziale und individuell-existenzielle Nöte. Noch nie war die Kluft zwischen arm und reich innerhalb von Gesellschaften so groß wie heute. Zudem erleben wir eine Massen-Einsamkeit und eine junge Generation, die von Leistungsdruck und Burnout überwältigt ist, bevor sie überhaupt auf dem Arbeitsmarkt angekommen ist. Aber es gibt auch viele Anzeichen für ein neues Paradigma des Wirtschaftens und Lebens. In diesem orientieren sich Produkte, Dienstleistungen und Lieferketten an den Prinzipien von Nachhaltigkeit und Resilienz: Sie sind dezentral und agil, selbst-organisiert und reparaturfähig, ressourcensparend und open source.

Wie kann Vermögen Freude bereiten? Welche Transformationsprozesse erlebt man in der Entwicklung von einer Unternehmer- zu einer Investorenfamilie? Und wie entdeckt man in diesem Rahmen eine neue Identität als Familie wie auch Individuum? Was spielt sich in diesem Kontext zwischen den Generationen einer Familie ab? Welche Energie kann uns Vermögen verleihen und wie kann man diese sinnvoll nutzen? Ein Interview-Gespräch mit dem Gründer und Geschäftsführer eines inhabergeführten Multi Family Office, Stephan Buchwald, über den Aufbau von Vermögensstrategien und Sinn in Familienunternehmen, die Wichtigkeit von Family Governance und die Bedeutung von Familienunternehmerinnen und -unternehmern in unserer heutigen Gesellschaft.

Das Unternehmen Heitje ist eine Design-Tischlerei in dritter Generation und hat sich weit über Deutschlands Grenzen bis in den Süden einen guten Namen gemacht: Möbelstücke und Innenausbau mit dem gewissen Extra. Der aktuelle Geschäftsführer ist Innenarchitekt und lebt seine Profession gekonnt aus. In unseren Workshops zur Familienstrategie mit seinen beiden Söhnen und Nachfolgern wird deutlich, dass beide Generationen ganz verschiede Vorstellungen von der Fortführung des Unternehmens in Familienhand haben. Und beide Vorstellungen verfolgen ganz klare Ziele: Für den Senior steht die Vermögenssicherung und der Erhalt der Werkstatt mit den 45 Arbeitsplätzen im Mittelpunkt. Für die Junioren ist das Einkommen eher drittrangig, sie setzen sich für New Work und die optimale Schonung der Umweltressourcen ein. Im weiteren Verlauf der Workshops wird deutlich, dass diese Ziele sich nicht widersprechen. Unklar ist jedoch, wie diese zusammengebracht werden können.

Der Wirtschaftsaufschwung ist seit über 70 Jahren ungebrochen und wurde genährt von Vorfahren, die wünschten, dass es ihren Kindern und Nachkommen einmal besser gehe. Besser hieß damals vor allem materieller Fortschritt. Dieser Wunsch ging auf eindrückliche Art und Weise in Erfüllung. In Deutschland, Österreich und der Schweiz gehen mehr Vermögen auf die nächste Generation über als jemals zuvor. Trotzdem glaubt der Autor dieser Zeilen, dass die meisten entwickelten Länder an einem Wendepunkt stehen. Die globale Covid-19 Krise, die im ersten Quartal 2020 die ganze Welt in Beschlag genommen hat, ist dabei nur eine von vielen Herausforderungen, denen sich die Millennials und Digital Natives langfristig stellen müssen. Um diese zu meistern, brauchen wir das Interagieren und das Aufeinanderzugehen aller Generationen.

Eine gelebte Familienverfassung ist ein kraftvolles Instrument zur Stärkung des Zusammenhalts und Reduzierung des Konfliktpotenzials in Unternehmerfamilien. Umso wichtiger ist es, den Prozess – von der Auswahl des Beraters über die Dauer der Erstellung bis zu den anschließenden Kontrollmechanismen – individuell auf die eigene Familiensituation abzustimmen. So, dass eine hohe moralische Verpflichtung zur Einhaltung der Verfassung entsteht. Eine Familienverfassung kann zudem ein wichtiger Meilenstein für eine Nachfolgeplanung sein, da sie wesentliche Themen dafür regelt und Transparenz für alle potenziellen Nachfolger schafft. Das nachfolgende Fallbeispiel beschreibt die Rolle, den Prozess der Erstellung und die Wirkung einer Familienverfassung aus der individuellen Sicht einer potenziellen Nachfolgerin in ihrem Unternehmenskontext und Familienumfeld.

Unternehmerfamilien sind besonders, weil Berufliches und Familiäres über Generationen miteinander verwoben sind und die familiäre Bindung nicht kündbar ist. Eine Familiencharta hilft, die Grundsätze der Familie und die des Unternehmens zu definieren und zu dokumentieren. Die Ursprünge zum Beispiel von Familiengeheimnissen können mit einer Charta ergründet und der zukünftige Umgang besprochen werden. Zudem gelingt im Rahmen des Charta-Prozesses ein Blick hinter die Kulissen, Zugehörigkeits-Fragen können geklärt werden. In ihrem Beitrag stellt Anja Genius verschiedene Methoden zur Begleitung eines Charta-Prozesses durch Therapeutinnen und Therapeuten vor. Erfahren Sie, wie das Tool des Reflecting Team sinnvoll angewendet wird und warum die Arbeit mit dem Fishbowl empfehlenswert ist. Außerdem erklärt die Beraterin, die selbst aus einer Unternehmerfamilie stammt, welche Fragen zur Genogrammarbeit gut geeignet sind, wie das von ihr entwickelte Genius-Tool die Reflexion des Beratungsprozesses erleichtert und warum die Arbeit mit zwei Beraterinnen gerade hier sehr sinnvoll ist.

Die weibliche Nachfolge stellt einen besonderen Systembruch dar. Muster in Familienunternehmen sind über Generationen hinweg überwiegend männlich geprägt. Übernehmen Töchter die Unternehmen, stehen sie damit vor besonderen Herausforderungen, die Chancen und Risiken gleichermaßen vereinen. Um diesen Übergang zu bewältigen und gelingend für alle Systeme (Unternehmen, Familie, Vermögen) zu gestalten, ist die Familienverfassung ein unterstützendes Instrument. In diesem Beitrag wird aufgezeigt, welche besonderen Räume durch die Nachfolge von Töchtern eröffnet werden und welchen Beitrag eine Familienverfassung zum Gelingen leisten kann.

Familien, zu denen ein Unternehmen gehört, stehen oft vor besonderen Herausforderungen. Denn zwischen familiären Belangen und unternehmerischen Angelegenheiten kann eine Gemengelage entstehen. Um dieses zu verhindern, hilft es, ein Regelwerk aufzustellen, das der Unternehmerfamilie als Leitfaden für das Miteinander dient. Die Familienverfassung ist hierfür besonders geeignet. Nicht nur die Vereinbarung als solche, sondern auch durch ihren Entstehungsprozess. Das Erstellen einer Familienverfassung lässt sich mit einer Reise vergleichen. Das Ziel ist zwar bekannt, doch der Weg dorthin ist ungewiss. Themen wie Werte, Visionen, Rollen, Kommunikationskultur und Konfliktverhalten bilden Zwischenstationen auf diesem Weg, an denen eine Unternehmerfamilie vielleicht vorher noch nie bewusst innegehalten hat. So erging es meiner Familie. Unser Weg wurde davon bestimmt, sich von Altem zu lösen und Neues zu definieren. Nicht, weil wir mit dem Alten nicht einverstanden waren. Ganz im Gegenteil. Es hat uns dahin gebracht, wo wir heute stehen.

In diesem Beitrag werden „Familienunternehmen“, „Familienunternehmensfamilien“ und „Unternehmerfamilien“ voneinander unterschieden. Unternehmerfamilien sind besondere Systeme, die die Entscheidungsprozesse formal organisieren, welche familiär verbundene Unternehmenseigentümer zu realisieren haben, wenn sie ihr transgenerationales Unternehmertum erfolgreich erhalten und weitertragen wollen. Die Organisation dieses Unternehmertums lässt sich über familienstrategische Prozesse professionalisieren, die sich an den 12 Schritten des Wittener Instituts für Familienunternehmen orientieren. Zugleich können sich diese Familien an sechs elementaren Regeln ausrichten, die Sozialsysteme prägen und hinsichtlich ihrer Stabilität und Dynamik unterstützen. Schließlich mündet die Stärkung der Unternehmerfamilien darin, die unterschiedlichen Kompetenzen und Fähigkeiten der einzelnen Familienmitglieder in passender Weise einzubeziehen, sodass sich die kognitiven, emotionalen und aktionalen Dimensionen für die Erhaltung des Familienunternehmens entfalten können.

Die Corona-Pandemie konfrontiert uns alle mit unseren Ängsten und Unsicherheiten. Unternehmerfamilien haben die Herkules-Aufgabe zu bewältigen, in diesen schwierigen Zeiten die Existenz ihres Unternehmens und ihrer Mitarbeiter zu sichern. Doch der Ursprung dieser oftmals diffusen Gefühlslage liegt im Kern immer im Individuum. So trägt der bewusste Umgang damit immens zur stabilen Selbstwirksamkeit der Unternehmerfamilie bei. Unternehmerfamilien sind in der heutigen Zeit mit der Aufgabe konfrontiert, sich mit Unsicherheiten anzufreunden und diese für die persönliche und unternehmerische Entwicklung zu nutzen. Dieser Mindshift kann gelingen, wenn sich die Familie im Rahmen der Erarbeitung ihrer Familienverfassung mit den individuellen Ängsten und Unsicherheiten beschäftigt und den kollektiven Umgang damit gemeinsam erarbeitet und beschließt.

Nehmen wir einmal an, Sie sind Mitglied einer UnternehmerInnenfamilie. Nehmen wir darüber hinaus an, Sie gehören dem GesellschafterInnenkreis eines erfolgreichen Familienunternehmens an, das seit etlichen Generationen den Markt nicht nur bedient, sondern auch gestaltet. Vielleicht sind Sie sogar operativ in das Unternehmen eingebunden. Nehmen wir auch an, Sie kennen die Tücken, die sich aus dem Zusammenspiel zwischen Familiensystem und Organisationssystem ergeben. Sie wissen auch, dass dem Spannungsfeld nicht zu entkommen ist – denn so ist das mit Systemen im Luhmannschen Sinne, sie erhalten sich mit aller Kraft selbst. Mitunter problematisch wird es dann, wenn beide Logiken in einer oder mehreren Personen zusammentreffen. Daraus entsteht nicht selten eine sehr stabile jedoch nicht immer entwicklungsförderliche Dynamik. Aber Sie sind das gewöhnt, es geht schon. Es geht ja seit Generationen so – und das sehr erfolgreich. An dieser Stelle möchte ich einhaken, bei dem „es geht schon seit Generationen so“ und Ihnen eine Perspektive anbieten.

Familienunternehmen tragen viel Verantwortung. Darunter auch die Verantwortung für ihre eigene Zukunfts- oder auch „Enkelfähigkeit“. Doch das System der Unternehmerfamilie ist vielschichtig und heute besonders intensiven Veränderungen unterworfen. Dadurch entstehen Zwischenräume: Zonen des Nicht-Definiten und Unsicheren, die es den Entrepreneuren und Entrepreneurinnen zunächst nicht leicht machen, Werte sinnvoll an die nächsten Generationen weiterzugeben. Ganz speziell gilt das für den Zwischenraum der Lebenspartnerwahl innerhalb einer Unternehmerfamilie. Gleichzeitig können diese Zwischenräume sehr produktiv sein und gerade erst die gewünschte Kontinuität gewährleisten, da sie Familie und Unternehmen für wertvolle Transformationsprozesse öffnen. Es gilt also, diese Räume nicht zu umschiffen oder zu überbrücken, sondern sie bewusst zu betreten, zu gestalten und für eine kreative Strategiekultur zu nutzen. Ein hilfreiches Werkzeug dafür kann der Aufbau eines Familienbüros sein.

Um erfolgreich sein zu können, benötigt ein Unternehmen viele Ressourcen. Neben solchen, die innerhalb des Unternehmens wirken, wie zum Beispiel Finanzmittel, gute Produkte oder Dienstleistungen und qualifiziertes Personal, braucht es auch Hilfssysteme, die um das Familienunternehmen herum positioniert sind und dort positive Beiträge leisten. Hilfssysteme können Beiräte, Berater, Verbände, Gewerkschaften oder Unternehmensnetzwerke, u. a. sein. Immer mehr Unternehmerfamilien kommen im Laufe ihrer Entwicklung zu der Entscheidung, eine Familienverfassung zu formulieren. Eine traditionelle Sicht ist, dass der Beirat die Geschäftsführung bei grundsätzlichen Entscheidungen kontrollieren und beraten soll. Er sollte seine Mitglieder aus der Unternehmerfamilie und aus familienfremden Kreisen rekrutieren. Fachliche Qualifikation und Erfahrung sowie charakterliche Integrität sind wichtige Kriterien für die Suche nach geeigneten Kandidaten.

Bei Familienvermögen denkt man sofort an konkrete Anlagemöglichkeiten: Aktien, Immobilien, Gold, vielleicht gar Bitcoins oder sonstige Investments, mit denen man Vermögen anlegen oder aufbauen kann. Ich möchte mich in den nachfolgenden Ausführungen jedoch nicht damit beschäftigen, was eine gute oder renditestarke Investition sein kann und wie man mit möglichst wenig Aufwand schnell zu Reichtum gelangt. Denn die Dotcom-Blase, die Lehman-Krise mit der anschließenden Euro-Staatsschuldenkrise und die aktuelle Coronakrise (ökonomisch mit vollkommen offenem Ende) haben mir gezeigt, wie schnell vermeintlich gute Anlagen zum Verlustbringer werden können. Vor allem aber haben sie mir vor Augen geführt, dass es immer wieder Krisen geben wird, die niemand vorhersehen kann. In meiner Wahrnehmung ergeben sich diese großen Krisen mit immer kürzeren Abständen, so dass die eine Krise noch gar nicht überwunden ist, bevor die nächste schon vor der Tür steht.

Die Einzelkämpfer haben es schwer. Erfolg, vor allem in Familienunternehmen, liegt im professionellen Füreinander. Die Frage ist nur, wie man von dem oft gegebenen Neben- oder sogar Gegeneinander dorthin findet. Der Artikel spannt einen Bogen von den Unterschieden der Persönlichkeit über die innere Dynamik von Familiensystemen hin zur Öffnung für einen gemeinsamen, auch über Generationen hinweg tragenden Geist, der uns selbst und unsere gemeinsamen Vorhaben lebendig hält. Die persönliche, familiäre und geistige Ebene bilden eine untrennbare Einheit, und das Familienglück, das wir uns wünschen, steht nur auf allen drei Beinen stabil. Der Artikel stellt sie in ihren Zusammenhang und lädt mit einer Reihe von Praxisregeln zum Ausprobieren ein.

Gesellschaftlicher Wandel ist ein Dauerzustand und Unternehmertum kann dessen Katalysator sein. In einer Zeit, in der neue Blickwinkel gefragt sind und unsere komplexe, vernetzte und in immer mehr Bewegung lebende Gesellschaft zunehmend Halt – und neue Haltungen – sucht, können Familienunternehmen einen wesentlichen gesellschaftsgestaltenden Beitrag leisten. Als tief verwurzelte Resonanzräume unserer Gesellschaft. Als Räume der Sicherheit und Innovation inmitten all der Unsicherheiten. Als Unternehmen, die Unverbindlichkeit mit Verbindlichkeit gegenübertreten. Familienunternehmen besitzen das Potenzial, mit ihrem Wirken positive externe Effekte wie Innovation, Wohlstand und Integration im Lokalen zu stärken und damit positive Umfelder, geprägt von Stabilität, Ressourcenreichtum und Akzeptanz, zu fördern, die es für eine resonanzvolle Gesellschaft braucht. Getragen von einem sinnstiftenden Geschäftsmodell und vernetzt innerhalb eines interdisziplinären Ökosystems, können Familienunternehmen einen gesellschaftlichen Beitrag leisten, der wesentlich und nachhaltig wirksam ist.

Seit über 10 Jahren bin ich als Familienmanagerin meiner Unternehmerfamilie tätig. Zu Beginn meiner Tätigkeit gab es keinen Titel und keine Jobbeschreibung, sondern nur das dringende Gefühl in mir: „Wir müssen was tun, sonst verlieren wir die Verbindung zwischen Gesellschaftern und Unternehmung.“ Nach 10 Jahren gemeinsamer Arbeit hat meine Familie dieses Jahr entschieden, ein eigenes Family Office zu gründen, welches von einem Familienrat beaufsichtigt werden soll. Unsere Familiencharta wurde überarbeitet und die junge Generation ist voll in die Gesellschafterverantwortung hineingewachsen. In den nächsten Jahren gilt es, die Weichen für die nächste Generation zu stellen. Ich freue mich darauf, in den kommenden Jahren die Zukunft unserer Familie und unserer Unternehmungen zu gestalten. Gerne würde ich mit den Lesern meinen Werdegang, die Geschichte meiner Familie und unsere Entwicklung in den letzten 10 Jahren teilen. Ich hoffe, meine Erfahrungen können Familienmitglieder anderer Unternehmer-Familien inspirieren, sich auch an das Thema Familienmanagement zu wagen.

Ein Wechsel in der Führung eines Unternehmens ist immer mit vielen Unsicherheiten verbunden. Alle Beteiligten stehen vor großen Herausforderungen. Bleibt die Motivation der Mitarbeiter erhalten? Ist das Vertrauen in die neue Leitung vorhanden? Stimmt die Chemie im neuen Leitungsteam? Bleiben tragende Strukturen oder werden sie im Reformeifer zerstört? Der Planung dieses Prozesses kommt eine hohe Bedeutung zu. Neben den strategischen Notwendigkeiten, wie Verteilung der Zuständigkeiten und Verantwortung sowie privatrechtliche Absicherungen, kommen fast immer emotionale Prozesse zum Tragen, denen nicht selten enorme Sprengkraft innewohnt. Dies ist immer der Fall, wenn narzisstische Persönlichkeitsmerkmale dominant sind. Eitelkeiten, Kränkungen, Machtspiele können den Übergabeprozess nicht nur erschweren, sondern zum Scheitern bringen. Im Folgenden wird der Fokus auf die schwierigen Umstände gelenkt, die durch ein hohes Maß an Narzissmus unweigerlich entstehen, und darauf, wie es zu Lösungen kommt.

Krisen sind in der Regel außergewöhnliche, bedrohliche Ereignisse mit anfangs oftmals unklarer Informationslage. In solchen Situationen Entscheidungen treffen zu müssen ist schwierig. Welche Auswirkungen können sie haben und warum ist es überhaupt zu dem Vorfall gekommen? Gerade bei kriminellen Bedrohungen von Unternehmerfamilien führt dies oft zu einem hohen Konfliktpotenzial innerhalb der Familie. Daher sollte man vorausschauend planen! Die Bedrohungen können vielfältig sein. Ein Hackerangriff, bei dem sensible Daten entwendet wurden, eine Erpressung oder gar die Entführung eines Familienmitglieds erfordern gerade in der Anfangszeit schnelles, strukturiertes und entschiedenes Handeln. Nicht alle Entscheidungen können bis ins letzte Detail abgewogen oder endlos lange ausdiskutiert werden. Auch wenn gerade Unternehmer es gewohnt sind, Entscheidungen zu treffen, haben Krisensituationen ganz eigene Herausforderungen, vor allem wenn die Familie betroffen ist. Wichtig ist einen strukturierten Plan für Krisenfälle zu entwickeln bzw. zu wissen, wie mit kriminellen Bedrohungen umgegangen wird. Außerdem sollten frühzeitig Spezialisten mit hinzugezogen werden, die sich mit solchen Vorfällen auskennen. Sie unterstützen bei den präventiven Vorkehrungen und wissen mit Drohschreiben oder Erpresser-Mail umzugehen.

Seit Beginn des 21ten Jahrhunderts ist die Anzahl der Single und Multi Family Offices im deutschsprachigen Raum massiv angestiegen. Unternehmern und Vermögensinhabern bieten sich somit heutzutage diverse Möglichkeiten die Gesamtvermögenssteuerung an Fachleute außerhalb der Unternehmerfamilie abzugeben. Das Virtuelle Family Office, Embedded Family Office oder das Family Office als separate Einheit sind dabei nur drei Ausgestaltungen. Viele Unternehmerfamilien wollen jedoch die Gesamtsteuerung des Vermögens nicht weitestgehend abgeben und in ihrem bestehenden Netzwerk weiter frei agieren. Multi Family Offices, welche eine übergreifende fachliche Expertise und Distanz zur Familie und dem Vermögen haben, bieten entscheidende Mehrwerte für manche Vermögensträger. Eine „Selbststeuerung“ ist aber auch für Vermögen im zweistelligen Mio. EUR Bereich unterhalb des Schwellenwertes eines Single Family Office möglich, wenn entsprechende Prozesse und Tools eingesetzt werden.

Sind Familienunternehmen überhaupt noch zeitgemäß? Und wenn ja: Haben Sie eine Daseinsberechtigung in einer Gegenwart des permanenten Wandels? Dieser Beitrag beantwortet beide Fragen mit einem jeweils leidenschaftlichen wie auch nachdenklichen JA. Wenn es also so ist, dass Familienunternehmen eine Zukunft haben: Woraus wird diese dann gestrickt sein? Die besondere Vermengung von familiär-menschlicher und unternehmerisch-gesellschaftlicher Perspektive nämlich, so zeigt der Autor Marius Schuler, bietet sich als Quelle phänomenaler Gestaltungspotenziale an, mit denen es zu rechnen gilt. Das Stichwort dazu lautet: integrales Familienunternehmertum.

Eine erfolgreiche Fremdgeschäftsführung hängt nicht nur von den Fähigkeiten ab, die sich Eigner mit der Übertragung der operativen Leitung an eine externe Führungsperson ins Unternehmen holen. Bei Fremdgeschäftsführungen zeigt sich, dass das Offensichtliche der Governance meist nicht das Wesentliche für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Formelle organisatorische Maßnahmen sind nicht ausreichend zur Gewährleistung eines „guten Regiments“. Aus eigenen Erfahrungen heraus plädiert der Autor dafür Verhaltens- und Tugend-Aspekten und ihrer Dynamik für die Beziehungsbildung zwischen den Parteien eine sehr bewusste Aufmerksamkeit zu schenken. Mit einem außergewöhnlichen Rückgriff auf das Renaissance-Fresko der Allegorie des „Buongoverno“ aus dem Jahre 1339 offeriert er jenseits der üblichen Management-Lehre eine inspirierende Orientierungshilfe für die Praxis und den vorbereitenden Evaluations- und Entscheidungs-Prozess beider Seiten.

Welchen Unterschied macht es, wenn man als Unternehmerin aus dem Wunsch nach einem Sabbatical heraus einen Notfallplan erstellt? Welches Verständnis von Verantwortung braucht es dafür, welches entsteht? Wo spielen in diesem Prozess die Familie, wo die Mitarbeitenden, wo das erweiterte Umfeld eine Rolle? Wie etabliert man in einem Hotellerie-Betrieb Familienfreundlichkeit? Und wie kann man diese Familienfreundlichkeit in den Unternehmer-, bzw. Unternehmerinnenalltag integrieren? Ein Interview-Gespräch mit der Unternehmerin und zweifachen Mutter Daniela Tigges über den Mut, der Intuition zu folgen, eine Erweiterung der Definition von Erfolg und das Packen eines Notfallkoffers als Vorbereitung auf eine intensive, gemeinsame Reise mit den eigenen Kindern.

Welche Potenziale sind es, die Eingeheiratete in Familienunternehmen und Unternehmensfamilien einbringen können? Wie findet man den Zugang zu sinnvollen Perspektiven und Herangehensweisen im Erleben und Gestalten eines Nachfolgeprozesses als Tochter und Mutter? Und wie gelingt deren nachhaltige Integration? Was kann das Wissen über die drei Systeme Familie, Vermögen und Unternehmen verändern? Und welche Impulse braucht die nächste Generation? Ein Interview-Gespräch mit der Ärztin und Unternehmerin Dr. med. Françoise Wilhelmi de Toledo über die Rolle der Tochter und angeheirateten Frau in einem Familienunternehmen, das Mitgestalten zweier Familienunternehmen in unterschiedlichen Rollen und das Potenzial der Entwicklung einer Familienstrategie.

In der bewegenden Zeit der Pandemie führten die HerausgeberInnen (Dr. Daniela Jäkel-Wurzer, Dr. Marcel Megerle und Susanne Dahncke) unter Anleitung von Christian Jacobs einen Briefdialog miteinander über die Zukunft des Familienunternehmertums. So entstand dieser Text, der aus verschiedenen Perspektiven die Transformation des Familienunternehmertums beleuchtet und sicher Anregungen für Gedankenspiele und Handlungsimpulse gibt.