Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Das fundierte, praxisnahe Buch zeigt, welche Besonderheiten diese Unternehmensform aufweist. Familienunternehmer profitieren von engen Verbindungen. Gleichzeitig können genau diese für Streit, Angst, Wut und zahlreiche Diskussionen sorgen. Die Autoren gehen der Frage nach, wie Familienunternehmen vom Kreditgeber, vom Kunden, vom eigenen Steuerberater gesehen werden und was diese Beziehung prägt. Sie widmen sich explizit auch der Sicht der Stakeholder. Konkrete Fallbeispiele aus Wissenschaft und Praxis eröffnen den Unternehmensinhabern und allen Personen, die mit der Thematik befasst sind, eine neue Sicht- und Herangehensweise an das Familienunternehmen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen: Lernen und Familienunternehmen

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung

Dieses Kapitel führt den Leser sowohl an die thematischen als auch lern-theoretischen Ansätze heran. Die Zielgruppe, an welche dieses Buch adressiert ist, reicht vom Studierenden bis hin zum praktisch-ausgerichteten Unternehmer sowie alle anderen, die direkt oder indirekt mit der Materie Familienunternehmen verbunden sind. Jedes der nachfolgenden Kapitel beginnt mit einem Praxisfall, dem sogenannten Case. Die Cases unterbrechen an kritischen Situationen und dem Leser werden, basierend auf dieser jeweiligen Situation, eine Reihe von Fragen gestellt. Zwei Experten, angesiedelt im akademischen sowie privatwirtschaftlichen Bereich, nehmen in einem weiteren Abschnitt Stellung und erläutern den Case aus deren Sicht. Abschließend erfolgt eine Synthese und Schlussbetrachtung durch die Autoren. Auf den nun folgenden Seiten wird das Vorhaben dieses Buches dargestellt und erläutert.
Stefan Märk, Mario Situm

Kapitel 2. Familienunternehmen

Dieser Abschnitt stellt Familienunternehmen aus deren eigener Perspektive dar. Die Forschung hinsichtlich dieser speziellen Form eines Unternehmens ist nun in einer Vielzahl von Wissenschaftsdisziplinen angekommen und wird tagtäglich weiterentwickelt. Mittlerweile ist das Interesse nicht nur ausschließlich bei den Wissenschaftlern verankert, sondern auch aus vielen anderen Berufszweigen bzw. Sparten nicht mehr wegzudenken. Steuer-, Finanz-, Bank-, Unternehmensberater, Gemeinden oder der Staat sind hier nur einige wenige, die angeführt werden können. Dieser Abschnitt des Buches versucht einerseits, einen thematischen, andererseits einen chronologischen Fokus auf das Thema Familienunternehmen zu legen. Thematisch sollen strategische, unternehmerische aber auch soziale Komponenten innerhalb dieses speziellen Öko-Systems herausgearbeitet werden. Chronologisch wird hier im Sinne der Unternehmensentwicklung, Aufbau – Reife – Sättigung – Übergabe, genauer erläutert. Für den Leser ist der Umstand interessant, dass die Bereiche Familie und Unternehmen nicht nur nebenher, sondern vielmehr wie ein Organismus , interaktiv und dynamisch interagieren. Eine Vielzahl von Situationen ist geradezu prädestiniert für die Abhandlung durch ein Familienunternehmen. Hingegen gibt es aber auch Verläufe, Situationen, Momente, in denen das Konglomerat Familienunternehmen aufgrund seiner Eigenheiten auch verstärkt kontraproduktiv agieren kann.
Stefan Märk, Mario Situm

Die Welt aus der Sicht von Familienunternehmen

Frontmatter

Kapitel 3. Das Leben ist wie eine Tafel Schokolade

Josef Zotter, Chocolatier aus Überzeugung, liefert den ersten Case in diesem Abschnitt. Dieser „Ausnahme-Unternehmer“ hat in den letzten Jahren innerhalb der Schokoladenbranche eine kleine Revolution eingeleitet. Das „bisher so Gemachte“ interessiert ihn ebenso wenig wie allgemeingültige Marktregeln. Doch welche Rolle spielt ein Scheitern, wenn man später erfolgreich sein möchte und wie übergibt man selbst ein Unternehmen an die nachfolgende Generation, wenn man quasi selbst die Marke, als auch das Unternehmen darstellt? Thematisch umfasst dieses Kapitel den gesamten Lebenszyklus eines Familienunternehmens: Aus der Idee im Hinterhof, der Garage und im Wohnzimmer wird plötzlich ein „richtiges“ Unternehmen und da liegt es oftmals nahe, die Familie in das Unternehmen zu integrieren. Gerade dieses „Hineinwachsen“ ist ein strategisch komplexer und oftmals unreflektierter Prozess. Wie es dennoch möglich ist, wird in diesem Case thematisiert.
Stefan Märk, Mario Situm

Kapitel 4. Unternehmensnachfolge auf mehreren Ebenen – Taktik, Kommunikation und Manöverkritik

Diese Kapitel widmet sich jener Unternehmensform, die in Österreich am weitesten verbreitet ist: den KMU (kleine und mittelbetriebliche Unternehmenseinheiten). Unser Interviewpartner ist Augenoptiker- sowie Hörakustikmeister, bildet junge Leute aus und leitet mit Erfolg mehrere Filialen, die noch nicht von großen Konzernen regiert werden. Diese beiden Branchen – Augenoptik und Hörakustik – haben ebenfalls eine enge Verbindung mit der Thematik Handwerk. Gut ausgebildete Menschen leisten einen großen Beitrag für die Allgemeinheit, wenn es um das Sehen und das Hören geht. Dieser dargestellt Case liefert eine Vielzahl von Variablen, die in einer Nachfolge einmal mehr, einmal weniger eine Rolle spielen können. Am Ende sind es aber oft nicht Kennzahlen, Kassabestände, Forderungen, Mitarbeiterzahlen, sondern einfache, aber enorm wichtige Grundbedürfnisse wie beispielsweise Anerkennung und Selbstverwirklichung, die den Ausschlag geben.
Stefan Märk, Mario Situm

Kapitel 5. Damals übernehmen müssen und jetzt selber übergeben dürfen

Dieser Case zeigt auf, wie eine gelungene Übergabe, im klassischen Sinne, funktionieren kann. Das Interessante dabei ist, dass der Initiationsprozess von einem Dritten, einem Mediator, angeleitet wurde. Mithilfe dieses Experten setzten sich sämtliche Familienmitglieder mit der Thematik auseinander und bereiteten sich dementsprechend vor. Die professionelle Begleitung von Nachfolgen ist noch nicht allzu weit verbreitet. In diesem Praxisfall wird die Historie, bestimmt durch ein „Übernehmen müssen“, sehr häufig betont und genau dies hatte bei der anstehenden Nachfolge einen sehr wichtigen Stellenwert. Die Familienmitglieder besetzen unterschiedlichste Ansichten und Philosophien, finden aber immer wieder einen familienerhaltenden Kontext. Die Familienstruktur könnten klassischer nicht sein: ein Unternehmerpaar, wobei die Ehefrau im Hintergrund agiert und sich sehr um die sozialen Belange, sowohl der Familie, als auch dem Unternehmen kümmert. Eine Tochter, die vor allem im Sozialen ihre Stärken hat und ein Sohn, der als Profi im Vertrieb gilt und nun die Nachfolge antritt.
Stefan Märk, Mario Situm

Stakeholdersicht I: Organisation & Management

Kapitel 6. Führung, Struktur und soziale Aspekte

Bei kleinen und vielen mittleren Unternehmen ist die Organisationsstruktur flach ausgestaltet und dies bedeutet in der Regel, dass die Geschäftsführung sämtliche Agenden wie bspw. Mitarbeiterführung , Beschaffung oder auch Verhandlungen mit unterschiedlichsten Stakeholdern selbst durchführt. Dies kann bis zu einer bestimmten Unternehmensgröße durchaus funktionieren, jedoch zeigt sich aufgrund zahlreicher Beispiele, dass mit steigender Anzahl an Mitarbeitern die Komplexität in der Führung und Kontrolle steigt. Bei einem Unternehmenswachstum ist es daher auch von Relevanz, die Führungs - als auch die Organisationsstruktur anzupassen, da sich sonst Ineffizienzen und weitreichende Probleme ergeben. Im betreffenden Beispiel wird aufgezeigt, wie sich eine nicht mit der Strategie im Einklang stehende Aufbau- und Ablauforganisation auf den Erfolg eines Unternehmens auswirken kann, in welchen Bereichen sich Problemfelder manifestieren können und was getan werden sollte, um potenzielle Lösungen einzuleiten. In der Phase einer noch zu erfolgenden bzw. bereits erfolgten Unternehmensübergabe kann die Neugestaltung der Strukturen auch überraschende Wendungen nehmen, besonders dann, wenn es nicht nur einen Nachfolger gibt. Hier kollidieren private und unternehmerischen Interessen und eröffnen neu zu berücksichtigende Herausforderungen, die unter Heranziehung externer Berater gelöst werden sollten.
Stefan Märk, Mario Situm

Kapitel 7. Die Sache mit dem Wandel – Change Management und seine vielen Gesichter

Die Unternehmensnachfolge ist kein zeitpunktbezogenes Event, sondern ein auf eine bestimmte Zeitdauer ausgelegter Prozess. Im Rahmen dieses Prozesses bedarf es unterschiedlichster Veränderungen, welche erforderlich sind, um ein Loslassen aus Sicht des Übergebers und ein Übernehmen aus Sicht des Übernehmers zu ermöglichen. Im betreffenden Beispiel wird ein Ansatz zur Umsetzung eines Change-Management-Prozess es vorgestellt, mit welchem versucht wurde, eine interne Unternehmensnachfolge zu begleiten, wobei sich verschiedenste Gründe herauskristallisieren, welche den definitiven Change-Erfolg in unterschiedlichster Art und Weise beeinflusst haben. Es zeigt sich, dass ein Change-Management-Prozess ein klares Ziel haben muss, die Teilnehmer auch das Tal der Tränen erreichen sollten und der Übergeber das Risiko eines potenziellen Misserfolges der internen Unternehmensnachfolge eingehen muss. Das wesentlichste Element jedoch, um die Nachfolge zu vollziehen und die Veränderung umzusetzen, ist das Vorhandensein von Druck oder einer Notwendigkeit, welche die Auseinandersetzung mit dem Thema Nachfolge unumgänglich macht. Die Rolle des Beraters im Rahmen eines Change-Management-Prozesses ist es, den Unternehmern die Außensicht auf das Unternehmen aufzuzeigen und auch mögliche Chancen und Risiken der Unternehmensübergabe aufzuzeigen.
Stefan Märk, Mario Situm

Kapitel 8. Eine Geschäftsmöglichkeit – ein Unternehmer – ein Land und dann die Welt

Eine Idee, eine Option und eine Region, die auf Werte baut und in der Welt daheim ist!
Der Praxisfall handelt von einem Unternehmer, welcher in den 80er-Jahren ein bestehendes Unternehmen in Südtirol (eine autonomische italienische Provinz) übernimmt und einen Internationalisierungsprozess in Gang setzt, der seinesgleichen sucht. Ausgehend von einer starken regionalen Überzeugung, beginnt dieser Unternehmer zuerst in Europa, dann weltweit zu agieren. Dass regionales Unternehmerbewusstsein einen großen Einfluss auf die Menschen nehmen kann, bildet für diesen Fall ein wichtiges Fundament. Einerseits folgt dieser Unternehmer dem Lernansatz „man soll offen für Versuche sein“, andererseits vertritt er aber auch sehr viele „patriarchalische“ Grundsätze. Die Kinder im Familienunternehmen beginnen nun bereits, Entscheidungen mitzutragen und die Expansion weiter zu treiben. Es ist geplant, dass dieses Unternehmen sämtliche Unternehmensdimensionen erleben wird (Einzelunternehmen, GmbH und schlussendlich AG), aber immer in Familienunternehmerhand verbleiben wird. Somit steht der regionale Aspekt von Beginn bis zum Ende im Fokus dieses Abschnittes.
Stefan Märk, Mario Situm

Kapitel 9. Die Marke als unberücksichtigte Ressource zur Entwicklung einer Strategie

Eine Vielzahl an Familienunternehmen hat über die Jahre ihres Fortbestandes einen Unternehmenswert aufgebaut, welcher neben materiellen Vermögensgegenständen wie Grundstücken, Gebäuden oder Maschinen auch immaterielle Vermögensgegenstände erfasst, die dem Wert nach bilanziell nicht erfasst sind bzw. auch für die Eigentümer gedanklich schwierig fassbar sind. Zu diesen Vermögenswerten zählen bspw. die Reputation des Unternehmens am Markt, der Kundenstock oder auch die Marke . Die aktuelle Bilanzierungspraxis lässt es nicht zu, dass ein selbst erstellter Unternehmenswert und damit auch indirekt ein Markenwert bilanziert wird. Das heißt, dass obwohl ein Unternehmen diese Werte besitzt, diese von externen Bilanzadressaten nicht wahrgenommen werden. Wenn man das Unternehmen jedoch verkaufen würde, könnten diese Werte aufgedeckt werden, der Verkäufer würde für sie einen bestimmten Preis erhalten und der Käufer könnte sie in seiner Bilanz als Vermögensgegenstände aufnehmen. Das bedeutet demnach, dass bei Familienunternehmen im Rahmen einer Unternehmensübergabe eine reine Buchwertfortführung erfolgt und durch die fehlende Sichtbarkeit immaterieller Assets das Potenzial einer Marke in der Regel gänzlich ungenützt bleibt. Im folgenden Praxisfall wird dargestellt, wie man als Familienunternehmen die eigene Marke auf den Prüfstand stellen kann und welche Möglichkeiten es gibt, die Marke zu kapitalisieren bzw. diese zur Generierung von Cashflows zu nutzen.
Stefan Märk, Mario Situm

Stakeholdersicht II: Finanzen, Recht & Steuern

Kapitel 10. Das Kreditinstitut und seine Rolle zur Sicherung des Fortbestandes

Die meisten Unternehmen im deutschsprachigen Raum kooperieren mit Finanzinstituten , um unterschiedlichste Dienstleistungen nutzen zu können. Eine besondere Stakeholdersicht nimmt das Kreditinstitut dann ein, wenn das Familienunternehmen operative Tätigkeiten als auch langfristige Investition en mit Kredit en finanziert hat. Hier wurde Geld unter einem bestimmten Risiko vergeben, welches sich im Zuge einer Unternehmensnachfolge verändert. Das Unternehmen wird von einem neuen Manager geführt, über welchen nur wenige stichhaltige Informationen vorliegen und daher wird eine anstehende Unternehmensnachfolge von Kreditinstituten besonders intensiv und umfassend beobachtet und begleitet. Im betreffenden Praxisfall wird die Komplexität und Schwierigkeit der Bewertung durch das Kreditinstitut als externer Stakeholder skizziert und es werden Maßnahmen vorgestellt, wie man eine verbesserte Informationsgewinnung erreichen kann, um eine verlässlichere Entscheidungsgrundlage zu bekommen. Neben Emotionen , Psychologie und Menschenkenntnis zeigt dieser Fall auch, dass Vertrauen ein besonders wichtiger Faktor bei einer Kreditentscheidung ist. Zudem wird deutlich, dass Kreditinstitute bei ihren Entscheidungen eine regionale Verantwortung tragen müssen, welche gerade bei größeren Unternehmen ein weiteres Entscheidungskriterium darstellen kann. Bei in der Krise stehenden, fremdfinanzierten Familienunternehmen sind Kreditinstitute sehr häufig der wichtigste Gläubiger , welcher frühzeitig über eine anstehende Nachfolge informiert werden sollten. Nur eine offene Informationspolitik und eine klare Transparenz tragen dazu bei, dass mit diesem Stakeholder eine vernünftige und nachhaltig orientierte Turnaround-Lösung umgesetzt werden kann.
Stefan Märk, Mario Situm

Kapitel 11. Die Trennung zwischen Familie und Unternehmen: Die private Veranlagung

In der Literatur wird der Zustand der Ko-Existenz zwischen Familie und Unternehmen beschrieben und in diesem Zusammenhang wird erwähnt, dass diese beiden Sphären aufgrund von Überlappungen nicht voneinander getrennt werden können. Es bestehen damit auch Interdependenzen hinsichtlich des Aufbaus von Vermögen. Das Schicksal der Familie ist damit an das des Unternehmens gebunden. In guten Zeiten kann Vermögen aufgebaut werden, welches für die Sicherung der privaten Lebensführung verwendet wird. Jedoch können auch auf betrieblicher Ebene schlechte Wirtschaftsjahre Einschnitte im privaten Leben bedeuten. Daher ist es für Familien unerlässlich, sich mit der Vorsorge für die Zukunft zu beschäftigen. Einerseits soll das aufgebaute Vermögen erhalten und vermehrt werden und andererseits sollen etwaige ungünstige Entwicklungen des Familienunternehmens keinen Schaden bei der privaten Lebensführung verursachen. Im Rahmen des Private Banking und auch des Family Office wird auf diese Besonderheiten und Erfordernisse eingegangen, damit für Familien(-unternehmen) angepasste Lösungen unter Berücksichtigung unterschiedlichster Aspekte, wie rechtliche oder auch steuerliche Berührungspunkte, entwickelt werden können. Hierbei kann jedoch festgestellt werden, dass zwischen Generationen nicht immer harmonische Verhältnisse herrschen und Veranlagungen von Familienvermögen Vertrauen zu anderen Familienmitgliedern als auch zum Veranlagungsexperten bedürfen. Im Rahmen dieses Kapitels werden allgemeine Erfahrungen aus dem Private Banking im Umgang mit Familienunternehmen als Veranlagungskunden dargestellt.
Stefan Märk, Mario Situm

Kapitel 12. Der Steuerberater als der Fels in der Brandung

In der Literatur wird über das Triangel von Familienunternehmen gesprochen, welches neben dem Unternehmen noch das Management als auch die Familie selbst umfasst. Die Familienmitglieder leben in der Regel vom Gewinn eines Unternehmens und damit ist deren Schicksal eng mit diesem verknüpft. Im betreffenden Beispiel wird deutlich, dass eine starke Verflechtung zwischen Familie und Unternehmen zu einer enormen Herausforderung werden kann, wenn plötzlich familiäre Belange einen Einfluss auf die Fortführungsfähigkeit des Familienunternehmens haben. In derartigen Fällen sind neben den emotionalen Aspekten auch rechtliche und steuerliche Belange zu berücksichtigen, für welche im Allgemeinen Steuerberater oder auch Rechtsanwälte hinzugezogen werden. Im vorliegenden Fall wird ein spezieller Fall der Unternehmensnachfolge dargestellt. Bei diesem wurde mit einem strategischen Weitblick nach einer Lösung gesucht, um das Familienunternehmen selbst vor einer potenziell anstehenden finanziellen Belastung zu schützen, welche schwierig abschätzbare Folgen auf den weiteren Fortbestand des Unternehmens gehabt hätte.
Stefan Märk, Mario Situm

Kapitel 13. Wandlung, Aufteilung und auf die Zukunft vorbereitet sein

Dieser Case wurde von der Liechtensteiner Beratungsfirma ReviTrust Grant Thornton zur Verfügung gestellt und handelt von einem Unternehmen, das in den 1960ern seinen Ursprung hat. In den 80er-Jahren wandelte sich das Unternehmen von einem Einzelunternehmen in eine juristische Person, auch ausgelöst von sehr starkem regional fokussierten Wachstum. ReviTrust Grant Thornton begleitete das Familienunternehmen als Revisor . Im Rahmen der Kooperation konnte festgestellt werden, dass dieses im Rahmen der Unternehmensübergabe Bedarf an Beratungsleistungen hat. Aus diesem Grund wurde eine unabhängige Sparte der ReviTrust tätig, welche die Wandlung unterstützte. Der Prozess, innerhalb dieses Falles ist in zwei Phasen zu unterteilen. Beratungsprozesse und die Zeiten, in denen Unternehmen beraten werden möchten, müssen nicht immer mit einander einhergehen. Aber gerade der Prozess und die Entwicklung, das Lernen und Verändern bilden den Kern des Beratungsprozesses.
Stefan Märk, Mario Situm

Stakeholdersicht III: Beschaffung, Vertrieb und Mitarbeiter

Frontmatter

Kapitel 14. Die Welt des Vertriebs: Vom Messekontakt zum nachhaltigen Abnehmer

In einer Vielzahl von Lehrbüchern als auch Vorträgen wird die Wichtigkeit des Vertriebs oftmals nicht in vollem Umfang dargestellt. Bei näherer Betrachtung jedoch stellt sich heraus, dass ohne einen gut aufgestellten und effizient funktionierenden Vertrieb kein Unternehmen langfristig erfolgreich sein kann. Die intensive Pflege der Kundenbeziehung en benötigt sehr viel Zeit und Aufmerksamkeit. Trotzdem ist sie aber unerlässlich, da über das Customer Relationship Management Beziehungen zwischen Vertriebsmitarbeitern und Kunden geschaffen werden, welche verschiedenste Vorteile ermöglichen. Im vorliegenden Fall wird anhand unterschiedlichster Situationen dargestellt, was es bedeutet, Customer Relationship Management zu betreiben und welche Faktoren in diesem Zusammenhang wichtig sind, wenn man Familienunternehmen als Kunden hat. Die Beziehung zwischen Kundenbetreuern (Customer Relationship Manager) und Familienunternehmen charakterisiert sich durch eine häufig enge, sowie gewachsene und freundschaftliche Beziehung, in welcher Vertrauen eine wichtige Rolle spielt. Zudem kann festgehalten werden, dass damit einhergehend auch langfristige Kooperation en entstehen, welche entsprechend gepflegt werden. Selbstverständlich stellen hier die Konditionen (Preis, Qualität, Menge …) eine wichtige Variable dar, aber auch die Themengebiete Wertschätzung , Vertrauen und Respekt nehmen hier ihren Platz ein. In der richtigen Anordnung wird eine Kundenloyalität und -treue generiert, die über eine lange Zeit Bestand haben kann.
Stefan Märk, Mario Situm

Kapitel 15. Wenn der Lieferant zweimal klingelt – Die Zusammenarbeit mit Familienunternehmen

Bei vielen kleinen und mittleren Unternehmen ist der Einkauf nicht professionell aufgestellt, da es in der Regel die finanziellen aber auch zeitlichen Ressourcen nicht erlauben, klare Richtlinien und Prozesse eingebettet in der Organisationsstruktur aufrecht zu erhalten. Damit wird Einkauf als bloße Funktion angesehen, welche aus Sicht vieler Unternehmer keinen erweiterten Mehrwert für das Unternehmen ermöglicht. Diese Sichtweise entspricht jedoch nicht dem aktuellen Trend, bei welchem eine langfristige und nachhaltige Entwicklung von Lieferantenbeziehungen gekoppelt mit einem strukturierten Risiko- und Bewertungsmanagement gefordert wird. Im betreffenden Fall wurde ein Wandel von der untergeordneten Rolle des Einkaufs (Supply ) hin zu einer wichtigen Funktion durchlaufen, wobei dieser Change-Prozess aufgrund von unterschiedlichsten Erlebnissen angestoßen wurde. Ausgehend davon wurde die Möglichkeit in Anspruch genommen, unterschiedlichste Vorteile umzusetzen, welche schlussendlich zu einer Verbesserung unterschiedlichster Aspekte im Unternehmen geführt haben. Die Beziehung zu Lieferanten sollte laufend erfolgen und neben Vertrauen in diese wichtigen Stakeholder ist es auch erforderlich, die Einkaufspreise auf den Prüfstand zu stellen.
Stefan Märk, Mario Situm

Kapitel 16. Die wichtigste Ressource: Die Mitarbeiter

Es ist natürlich wichtig, dass ein Unternehmer eine Strategie besitzt und versucht, diese im operativen Geschäft umzusetzen. Hierbei durchwandern sämtliche Aktionen die Wertkette des Unternehmens und gemäß den bereits dargestellten Ausführungen ist dies der Schlüssel, um eine Gewinnmarge erwirtschaften zu können. Ausschlaggebend für die Umsetzung sind jedoch die Mitarbeiter im Unternehmen, welche überhaupt den Transfer von Strategie zu Unternehmensgewinnen ermöglichen. Die Erfahrungen von Personen, welche in Familienunternehmen arbeiten, unterscheiden sich von denen, die in shareholderorientierten Unternehmen angestellt sind. Im vorliegenden Kapitel berichten zwei Angestellte von ihren Erfahrungen als Arbeitnehmer in unterschiedlichsten Familienunternehmen. Hierbei werden Aspekte der Entscheidungsfindung, der Beziehung zu Mitarbeitern als auch die Unterschiede zu Nicht-Familienunternehmen diskutiert.
Stefan Märk, Mario Situm

Schlussbetrachtung

Frontmatter

Kapitel 17. Das Ende einer langen Reise und der Beginn einer neuen

Dieses Kapitel bildet nun den Abschluss des Buches und soll einen Rückblick ermöglichen. Das Ziel dieses Buches war und ist es, einen neuen Zugang zu Familienunternehmen und deren Eigenleben zu schaffen. Auch die Art, wie das Erlebte und Gefundene aufgearbeitet wurde, ist vielleicht noch nicht so verbreitet. Dieses Buch soll praktisch Spaß machen, wissenschaftlich erzählen und persönlich bewusstseinserweiternd wirken. Hier nun eine kleine Reflexion darüber, was die Autoren so erlebt, aufgearbeitet und gelernt haben.
Stefan Märk, Mario Situm

Backmatter

Weitere Informationen

Premium Partner

BranchenIndex Online

Die B2B-Firmensuche für Industrie und Wirtschaft: Kostenfrei in Firmenprofilen nach Lieferanten, Herstellern, Dienstleistern und Händlern recherchieren.

Whitepaper

- ANZEIGE -

Voraussetzungen für die wirtschaftliche additive Fertigung

Viele Unternehmen stellen die technische Umsetzbarkeit oder die Wirtschaftlichkeit additiv gefertigter Produkte in Frage und zögern bei der Anwendung. Mit einer neuen Denkweise führt die additive Fertigung jedoch zu höherer Wirtschaftlichkeit und Vorteilen im Wettbewerb, wie Kegelmann Technik in diesem Beitrag beschreibt.
Jetzt gratis downloaden!

Bildnachweise