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2020 | OriginalPaper | Buchkapitel

2. (Fe)Male Leadership? Female Leadership!

verfasst von : Simone Burel

Erschienen in: Quick Guide Female Leadership

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Aufbauend auf die vielen Diskussionen um den Führungs- oder Leadership-Begriff in Management- und Organisationstheorie werden die Grunddimensionen des Führens nur knapp skizziert: Führung wird als zielgerichtete Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen innerhalb von Organisationen verstanden. Mit dem Durchbruch des Leadership-Konzepts geht zunehmend auch eine Infragestellung des mechanistischen Management-Konzepts einher. Gerade der Einsatz von weiblichen Führungskräften wird in diversen Bereichen sogar als vorteilhaft beschrieben. So werden „weibliche“ Attribute also neben den typisch männlichen zugeschriebenen Eigenschaften des Managements auch im Mainstream-Diskurs um Führung lauter und weisen der Transformation von Organisationen den Weg. Semantische Assoziationstests, die implizite Bewertungen von Wörtern aufdecken, bestätigen letztlich die These, dass die Wörter Führung und Leadership derzeit beide noch überwiegend männlich konnotiert sind, weshalb es zur erfolgreichen Integration von Frauen in Führung folgenden gedanklich-sprachlichen Zwischenschritt braucht: (Fe)Male Leadership -> Female Leadership -> (genderneutrale) Leadership. Der langfristig höhere Erfolg von diversen Teams ist in vielen Studien diskutiert worden, da komplementäre Eigenschaften meist zu positiven Synergien führen. Führen Töchter Familienunternehmen weiter, tun sie dies gleich erfolgreich oder sogar erfolgreicher als ein männliches Pendant.

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Fußnoten
1
Simone de Beauvoir belegt die Kategorie des „Anderen“ in den ältesten antiken Mythologien (römisch, indisch, chinesisch), Frauen fehlten etwa gewisse Eigenschaften (Aristoteles); Eva wurde als zweites Geschöpf aus einem überzähligen Knochen Adams erschaffen (Bibel) (de Beauvoir 1951).
 
2
Dies wurde erreicht durch: fixe Quoten mit halbjährlicher Berichterstattung für jeden Bereich, bonusrelevante Beförderungspolitik, kaskadenartiges Beförderungsmodell, Mentoring- und Coaching-Programme, Einführung von Home Office, Führung in Teilzeit sowie Einrichtung einer Kita.
 
3
Die Mannheimer Professorin Alexandra Niessen-Ruenzi rät dennoch nicht zur „rosa Geldanlage“, sondern empfiehlt, sich mit der eigenen Risikobereitschaft auseinanderzusetzen und solides Finanzwissen zu erlernen. Frauen erhalten jedoch bislang eine andere Finanzberatung als Männer (u. a. schlechtere Angebote, kürzere Gespräche) (Wolf-Doettinchem 2019).
 
4
65 % der Frauen (gegenüber 56 % der Männer) gaben an, dass sie Führungsqualitäten darin sahen, ihr Wissen zu teilen, mit dem Team in Kontakt zu treten und dem Unternehmen zu helfen (Fallon 2015).
 
5
Polarisierungen nach Geschlechterrollen sind schon in Lexika des 18. Jahrhunderts auffindbar (Hausen 1976). Die Unterscheidung von männlichem und weiblichem Habitus war unter anderem ein zentraler Aspekt der Verbürgerlichung westlicher Gesellschaften und der Durchsetzung des zugehörigen polaren Geschlechterideals von Frauen (Wärme oder Expressivität bzw. Feminität, Gemeinschaftsorientierung) und Männern (Kompetenz oder Instrumentalität, Maskulinität, Selbstbehauptung) (Eckes 2010).
 
6
Vgl. zu Leadership-Trends auch die vertrauensbasierte Führung, empathische oder resonante Führung, die emotionale Führung, charismatische Führung und das Konzept der Neuroleadership in Gadatsch et al. (2017). Aus dem Englischen stammen die Begriffe Cohesive Leadership oder Sustainable Leadership.
 
7
Ein Beispiel ist der Pax Ellevate Global Women’s Index Fund (PAX World Fund 2019).
 
8
Anders als in Deutschland gibt es in Norwegen keine strikte Trennung zwischen Vorständen und Aufsichtsräten. Das heißt: Die Zahl 40 % gilt nicht nur für das Aufsichtsgremium, sondern auch für den operativen Vorstandsbereich.
 
9
Immer wieder wird diskutiert, warum skandinavische Unternehmen international weit überdurchschnittlich erfolgreich sind. McKinsey schreibt im Economy-Report: „Ein ganz wesentlicher Grund: die Mitarbeiter (sic!). Die Managements sind professioneller, die Beschäftigten überdurchschnittlich qualifiziert. Vor allem aber bemühen sich die Unternehmen um einen konstruktiven Umgang mit ihren Mitarbeitern (sic!) und gehen auf ihre spezifischen Interessen ein“ (McKinsey Sweden und McKinsey Global Institute 2012).
 
10
Aaron A. Dhir (2015) belegt, dass geschlechtergemischte Teams zu einem besseren Miteinander in norwegischen Aufsichtsräten führten. Gründe dafür waren ein intensiverer Austausch und systematischeres Arbeiten, was bessere Entscheidungsfindungen ermöglichte. Dadurch konnte eine qualitativ hochwertigere Kontrolle und Beratung des Executive Committees erreicht werden. Insgesamt fiel ein angenehmeres Verhalten der männlichen Mitglieder und somit eine positive Veränderung der Boardkultur auf.
 
11
Der Deutsche Corporate Governance Kodex stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften dar und enthält (inter-)national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung (Regierungskommission DCGK 2020).
 
12
Dies ist jedoch wiederum auch ein Beispiel für Privilegiertheit durch Herkunft. Weiter zu fragen wäre im Verlauf der Diskussion: Wäre die Tochter überhaupt in diese Position gekommen, wenn es a) einen Sohn gegeben hätte oder b) sie nicht die Tochter, sondern eine Frau außerhalb der Familie gewesen wäre?
 
Literatur
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Metadaten
Titel
(Fe)Male Leadership? Female Leadership!
verfasst von
Simone Burel
Copyright-Jahr
2020
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Buch
Quick Guide Female Leadership

Print ISBN: 978-3-662-61302-3

Electronic ISBN: 978-3-662-61303-0

Copyright-Jahr: 2020

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-61303-0_2

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