Feedbackinstrumente im Unternehmen

In diesem Beitrag wird ein umfassender Überblick über Feedbackinstrumente in Organisationen gegeben. Nach einer kurzen Erläuterung der theoretischen Basis zur Wirkungsweise von Feedback werden typische organisationale Feedbackinstrumente, wie etwa Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, vorgestellt. Der Beitrag schließt mit der Betrachtung von Effizienzkriterien, anhand derer Gestaltungsempfehlungen für konkrete Feedbackprozesse abgeleitet werden.

Um die Prozesse und Wirkungen der verschiedenen Feedbackinstrumente in Organisationen zu verstehen, werden in diesem Beitrag die psychologischen Grundlagen zu den einzelnen Facetten von Feedbackprozessen zusammengefasst. Ausgangspunkt bilden die Grundmodelle und Forschungsbefunde zu Merkmalen und Akzeptanz von interpersonellem Feedback. Anschließend werden mit Blick auf den Arbeits- und Organisationskontext die vorliegenden Modelle und Befunde zur Feedbacksuche und -reaktion aufgezeigt. Am Ende werden die Grundlagen in einer Gesamtschau der Einflussfaktoren und Gestaltungsmerkmale bei Befragungsprojekten in Organisationen zusammengeführt.

In einer zunehmend komplexer werdenden Arbeitswelt sind Organisationen mehr denn je auf gute Zusammenarbeit in und zwischen Arbeitsgruppen (Teams) angewiesen. Funktionierende Teamarbeit ist der Weg, das in einem Team und seinen Mitgliedern vorhandene Potenzial weitestmöglich zu nutzen und für die Zielerreichung zu erschließen. Teamarbeit kann und muss man lernen. Gezielt geschieht dies in sogenannten Teamentwicklungstrainings. In diesem Beitrag wird zunächst der Begriff Team definiert, bevor das Konzept der Teamentwicklung als „rollierender Prozess experimentellen Lernens“ beschrieben und von dem klassischen Training (Schulung) unterschieden wird. Dass für den Erfolg eines Teamentwicklungsprozesses eine umfassende Situationsanalyse und der Aufbau einer hinreichenden Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten unerlässlich sind, wird in den darauf folgenden Abschnitten näher erläutert. Im Zentrum des Prozessgeschehens stehen die vielfältigen und für den Lernprozess wichtigen Feedbackkonstellationen. Zahlreiche Verfahren, hier Feedback zu generieren, werden abschließend dargestellt und auch in verschiedene Richtungen hinsichtlich eventueller Risiken ausgeleuchtet.

Die systematische, anforderungsbezogene Beurteilung beruflicher Leistung gehört zu den organisationspsychologischen Maßnahmen, die besonders geeignet sind, eine Reihe personaler und organisationsbezogener Zielsetzungen zu erreichen. Es steht hierfür eine ganze Bandbreite psychometrisch geprüfter Verfahrenstypen zur Verfügung. Bedauerlicherweise kommen in der betrieblichen Praxis häufig nur unzulängliche Verfahren zum Einsatz, weshalb in diesem Beitrag die Funktionsweise guter Verfahren aufgezeigt wird. Ergänzt wird die Leistungsbeurteilung durch ein Beurteilungsgespräch, wobei sowohl Beurteilung als auch Gespräch in Form eines Day-to-day-Feedbacks, einer Regelbeurteilung und einer Potenzialanalyse durchgeführt werden sollen. Diese drei Ebenen der Beurteilung und des Feedbacks sind deshalb ebenfalls Gegenstand des vorliegenden Beitrags, bevor abschließend detailliert auf das Zielsetzungs- und Beurteilungsgespräch eingegangen wird.

Mit Hilfe von Vorgesetztenbeurteilungen werden Führungskräfte durch ihre Mitarbeiter bezüglich ihres Führungs-, Arbeits- und Sozialverhaltens schriftlich oder mündlich, offen oder anonym eingeschätzt. Vorgesetztenbeurteilungen dienen damit der Diagnose des Führungsverhaltens ebenso wie der Entwicklung der Führungskraft und/oder der Kontrolle ihrer Leistung. In diesem Beitrag wird zunächst auf Funktionen und Ziele sowie die verschiedenen Formen von Vorgesetztenbeurteilungen eingegangen. Anschließend werden die verschiedenen Verfahren detailliert erläutert. Mit der Rückmeldung der Ergebnisse können verschiedene Interventionen verbunden werden, dazu zählen individuelle Maßnahmen, die sich gewöhnlich auf die Vorgesetzten richten, teamorientierte, auf die Arbeitsgruppe bezogene und unternehmensbezogene Maßnahmen. Diese Maßnahmen und Wirkungen werden erörtert, bevor ein Ausblick den Beitrag abschließt.

360-Grad-Feedbacks werden in Organisationen überwiegend zur Entwicklung und mitunter auch zur Leistungsbeurteilung von Führungskräften eingesetzt. Über die klassische Beurteilerperspektive der Vorgesetzten hinaus werden vor allem Mitarbeiter sowie Kollegen einer Fokusperson zur Einschätzung wichtiger Kompetenzen hinzugezogen. Dieser Beitrag stellt die zentralen Bestimmungselemente von 360-Grad-Feedbacks vor und diskutiert die mit den Prozessen verknüpften Funktionsideen. Ausführlich wird danach auf verschiedene Konstellationen von Feedbackergebnissen und ihre Bedeutsamkeit für die Entwicklung von Kompetenzen eingegangen. Abschließend werden die in der organisationspsychologischen Forschung vorliegenden Befunde zur Wirksamkeit von 360-Grad-Feedbacks diskutiert und Kriterien erfolgreicher Feedbackprozesse im Sinne eines Best Practice erörtert.

Welchen Beitrag kann Feedback im Rahmen von Teamentwicklung leisten? Wie müssen Feedbackinstrumente gestaltet sein, damit sich aus den Ergebnissen tatsächliche Handlungsempfehlungen für die weitere Zusammenarbeit ableiten lassen? Und wie genau sieht effektives Feedback eigentlich aus? Diese und weitere Fragen beantwortet der vorliegende Beitrag, um sowohl Führungskräften, Trainern, Beratern und Coaches Unterstützung in der Wahl geeigneter Feedbackinstrumente zu bieten als auch Wissenschaftlern einen Überblick über gängige Verfahren zu geben. Die Relevanz von Feedback für eine effektive Zusammenarbeit im Team wird diskutiert und es wird sowohl auf interne Auslöser als auch auf die Notwendigkeit externer Auslöser eingegangen. Darüber hinaus wird eine Auswahl an methodischen Zugängen zu Teamfeedbackanalysen vorgestellt und auf ihre Vor- und Nachteile beim Einsatz verwiesen. Ein Ausblick auf relevantes Teamfeedback für verteilte Teams rundet den Beitrag ab, bevor ein abschließendes Fazit gezogen wird.

Mitarbeiterbefragungen gehören zu den am häufigsten eingesetzten Feedbackinstrumenten. Hauptsächlich werden dabei die Ziele verfolgt, laufende Veränderungsprozesse, die Implementierung von Unternehmensstrategien sowie aktuelle Mitarbeitermeinungen zu evaluieren. Neben verschiedenen Gestaltungsaspekten ist vor allem die effektive und nachhaltige Umsetzung von Veränderungsprozessen eine Voraussetzung für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung. In diesem Beitrag wird zunächst erläutert, was unter einer Mitarbeiterbefragung zu verstehen ist, bevor im Detail auf deren Ablauf eingegangen wird. Was genau die Qualität einer Mitarbeiterbefragung ausmacht, wird im Anschluss aufgezeigt – Informationen über Möglichkeiten und Grenzen dieses Feedbackinstruments schließen den Beitrag ab.

Kundenbefragungen bieten nicht nur die Möglichkeit, eine Rückmeldung über die Bewertungen der Kunden zu erhalten, sie signalisieren auch an Kunden und Mitarbeiter, dass sich das Unternehmen um stetige Verbesserung von Service und Angebot bemüht. Methodisch können Kundenbefragungen quantitativ oder qualitativ angelegt sein, was jeweils unterschiedliche Anforderungen an die theoretische Vorbereitung bzw. die spätere Auswertung stellt. Der Beitrag geht zunächst auf den Begriff Kundenbefragung ein, bevor Funktionen und Ziele näher erläutert werden. Im Anschluss werden die unterschiedlichen Formen und Methoden der Kundenbefragung ausführlich vorgestellt und Gestaltungsempfehlungen im Prozessverlauf gegeben.

Die Erfassung kultureller Werte einer Organisation sowie die Bestimmung der Wichtigkeit einzelner Aspekte spielen im Kontext von Survey-Feedback-Prozessen eine wichtige Rolle. Der vorliegende Beitrag beschreibt direkte und indirekte Methoden zur Erfassung von Werten und Wichtigkeit im Kontext von Befragungen sowie die mit den verschiedenen Verfahren assoziierten Vor- und Nachteile. Neben aktuellen empirischen Ergebnissen zur Erfassung von Werten werden verschiedene konkrete Verfahren zur Bestimmung der Wichtigkeit in Bezug auf ein Kriterium vorgestellt. Vor dem Hintergrund der methodischen Problemstellungen und praktischen Herausforderungen werden Empfehlungen zur Erfassung von Werten und Wichtigkeit im Kontext von Survey-Feedback Prozessen gegeben.

In diesem Beitrag werden traditionelle Feedbackinstrumente modernen Ansätzen gegenübergestellt, um auf dieser Basis Trends abzuleiten und Entwicklungen wie Pulsbefragungen und Feedback-Apps einzuordnen. Denn neben der Unternehmenskultur müssen bei der Konzeption eines Feedbackinstruments aktuelle Trends berücksichtigt werden. Doch häufiger und kürzer zu befragen ist nicht für jedes Unternehmen und für jede Zielsetzung sinnvoll. Aufbauend auf der Leitfrage „Ist eine Feedbacklandschaft bereits automatisch modern, wenn mit mobilen Apps und Echtzeit-Dashboards gearbeitet wird?“ schließt eine kritische Analyse aktueller Trends an, da immer die individuelle Zielsetzung der Ausgangspunkt für die Entwicklung und Konzeption eines Feedbackinstruments sein sollte. Der Beitrag schließt mit dem Fazit, dass zukünftige Feedbacklandschaften viel stärker von partizipativen und wertschätzenden Elementen geprägt sein müssen, als es bei klassischen Feedbackinstrumenten momentan üblich und technisch möglich ist.

Das Prinzip „You can’t change, what you don’t measure“ hat in den letzten beiden Jahrzehnten – gerade im Bereich der Mitarbeiterbefragung als Survey-Feedback-Prozess – zu einer quantitativen Methodenauswahl geführt. Der Wunsch vor allem der Managementebenen nach effizienten Mittelwertvergleichen und das scheinbar notwendige Benchmarking der Ergebnisse nach außen und innen stellten die Quantifizierung von weichen Faktoren wie Zufriedenheit, Commitment und/oder Engagement sowie von Mitarbeitermeinungen zur Arbeitssituation in den Fokus. Diese Ausrichtung ist nachvollziehbar in unserer zahlenorientierten Welt – kann jedoch von der Verbindung mit qualitativen Methoden profitieren. Um das Potenzial qualitativer Methoden in Ergänzung zu quantitativ ausgerichteten Befragungsinstrumenten geht es in diesem Beitrag, der drei elementare Methoden der qualitativen Datenerhebung und deren wertbringenden Einsatz bei Mitarbeiterbefragungen vorstellt.

Mitarbeiterbefragungen gelten gemeinhin als sinnvolles und wirksames Instrument, um Veränderungen in Organisationen zu implementieren. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig, dass dieses Ziel nur selten tatsächlich erreicht wird und das Versprechen von Veränderungen oft nur ein Lippenbekenntnis bleibt. Zielsetzung dieses Beitrags ist es, anhand aktueller Forschungsergebnisse die Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit des Folgeprozesses zu untersuchen und darauf aufbauend Empfehlungen für die effektive Gestaltung konkreter Befragungsprozesse abzuleiten.

Feedbackinstrumente werden in Unternehmen eingesetzt, um Verbesserungen in den Arbeitsprozessen und -ergebnissen zu erzielen, wobei der Ergebnisrückmeldung als Grundlage für anschließende Verbesserungsprozesse zentrale Bedeutung zukommt. Die Ergebnisrückmeldung im Rahmen von Workshops und die Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen stehen im Mittelpunkt dieses Beitrags. Auf der Basis vielfältiger Erfahrungen und vorliegender Studien werden verschiedene Gestaltungsaspekte, wie z. B. ob eine neutrale Moderation eingebunden sollte, wie die Maßnahmenableitung unterstützt und wie die Maßnahmenumsetzung sichergestellt werden kann, erörtert. Am Ende werden Ansatzpunkte aufgezeigt, wie im eigenen Unternehmen die Erfolgsfaktoren identifiziert und die Erfolgspotenziale von Feedbackinstrumenten gezielter genutzt werden können.

Die Organisation von Feedback-Prozessen in Unternehmen ist nicht primär eine juristische Herausforderung. Dennoch ist dringend zu empfehlen, sich vorher über die rechtlichen Rahmenbedingungen zu informieren, die in diesem Beitrag erläutert werden. Erweisen sich im Feedback-Verfahren erzielte Erkenntnisse und Ergebnisse als nicht gerichtsfest bzw. -verwertbar, ist es für Korrekturen meist zu spät. Das gilt vor allem im Hinblick auf missachtete Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats sowie den Persönlichkeits- und Datenschutz für die Mitarbeiter. Exemplifiziert wird in diesem Beitrag das Zusammenspiel bei der Organisation von Feedback-Prozessen und zu beachtenden rechtlichen Rahmenbedingungen am Praxisbeispiel Compliance, einschließlich Kündigung als Reaktion auf Compliance-Verstöße nach vorangegangener Abmahnung.

In diesem Beitrag wird ein Beurteilungsverfahren für die Auszubildenden einer großen kreditwirtschaftlichen Organisation vorgestellt. Dieses Verfahren dient der Förderung der Auszubildenden und Unterstützung von Übernahmeentscheidungen sowie Zuordnung von Personen und Funktionsfeldern. Es besteht aus einer Mehrquellenbeurteilung mit zwei unterschiedlichen Skalentypen und wird ergänzt durch drei Arten von Beurteilungsgesprächen sowie eine Beurteilung der Berufsausbildung vonseiten der Auszubildenden. Auszugsweise dargestellte Ergebnisse zeigen, dass die Selbstbeurteilung positiver ausfällt als die Fremdbeurteilung (in besonders hohem Maße bei Auszubildenden, die nicht übernommen werden sollen) und die Ausbildung positiv eingeschätzt wird.

Angesichts der immer rasanteren wirtschaftlichen Veränderungen durch Weltbevölkerungswachstum, Technologisierung, Globalisierung und Internetökonomie dürfte das Lern-Potenzial eines Managers, das für die Bewältigung zukünftiger, immer weniger vorhersehbarer Managementaufgaben zunehmend relevant wird, einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für seine weitere berufliche Leistung sein. Zur adäquaten diagnostischen Erfassung dieses Prädiktors wird hier das sogenannte Lern-Potenzial-Assessment-Center (LP-AC) vorgeschlagen. Das LP-AC unterscheidet sich vom klassischen AC-Design durch gezielte Vorbereitungsmöglichkeiten seitens der Kandidaten, durch in besonderem Maße firmenbezogene Übungen und durch Feedback schon während des ACs, und zwar aus mehr als einer Quelle, nämlich von den Peers, dem Moderator und den Beobachtern. Die praktischen Erfahrungen von über 650 durchgeführten LP-ACn sind außerordentlich positiv.

MVV hat das Instrument der Aufwärtsbeurteilung mehrfach genutzt, damit die Mitarbeiter ihren Führungskräften Rückmeldung geben und nachhaltige Verbesserungsprozesse eingeleitet werden. Auf der Basis der gesammelten Erfahrungen werden in diesem Beitrag Bestandteile eines nachhaltigen Rückmeldeprozesses diskutiert. Wichtige Argumente sind in diesem unternehmensweiten Projekt die Einbindung der Führungskräfte von Anfang an, die Durchführung standardisierter Workshops mit Unterstützung von Moderatoren, zunächst zur Ergebnisrückmeldung mit der Maßnahmenableitung und später zur Nachhaltigkeit der Umsetzung. Abschließend werden die daraus resultierenden Anforderungen an HR aufgezeigt.

Der anhaltende strukturelle Wandel im Gesundheitswesen stellt nach wie vor hohe Anforderungen an das Veränderungsmanagement von Kliniken und an ihre Führungskräfte. 360°-Feedbacks bieten dabei in diesem Zusammenhang eine wichtige Grundlage, Maßnahmen zur Personalentwicklung gezielt zu planen. Im vorliegenden Beitrag wird diese Methode zur Einschätzung von Management- und Führungskompetenzen sowie -leistungen am Beispiel von 35 Führungskräften eines Klinikums aufgezeigt. In Übereinstimmung mit früheren Befunden zeigten sich niedrige Korrelationen zwischen Selbst- und Fremdurteilen (r = −,12 bis ,28). Eine Follow-up-Befragung legt den Schluss nahe, dass Führungskräfte ihr Verhalten besonders dann ändern, wenn sie das 360°-Feedback als nützlich bewerten (r = ,44), wenn die Fremdurteile negativer ausfallen als vermutet (r = ,39) und wenn die Feedbackergebnisse in Ziel- und Fördergespräche einbezogen werden (r = ,49).

Das 360°-Feedback bietet als strukturiertes Verfahren die Möglichkeit das Führungsverhalten einer Führungskraft aus verschiedenen Perspektiven umfassend zu reflektieren. Der vorliegende Beitrag beschreibt die Durchführung eines 360°-Führungsfeedbacks in der Stadtverwaltung Mannheim. Die einzelnen Phasen des Projektes werden vor dem Hintergrund methodischer Herausforderungen und der praktischen Umsetzung erläutert. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf der Beschreibung der Entwicklung sowie der Darstellung des Rückmeldeprozesses.

Der Gruppencheck hat sich als zuverlässiges Feedbackinstrument zur Erfassung und Verbesserung der Kompetenzen von teilautonomen Gruppen bewährt. Entwicklung und Konzeption des Gruppenchecks in der Montage bei der Heidelberger Druckmaschinen AG wurden in der ersten Auflage dieses Buches ausführlich vorgestellt und werden im folgenden Beitrag nach der Einleitung im zweiten Abschnitt zusammengefasst. Anschließend wird über Varianten und Erfahrungen aus anderen Unternehmen sowie bei der Übertragung auf den Bürobereich berichtet. Zentrale Empfehlungen zum Einsatz des Gruppenchecks runden den Beitrag ab.

Während die methodische Seite des Projektmanagements immer mehr professionalisiert wird, schenken Verantwortliche der zwischenmenschlichen Seite von Projekten häufig zu wenig Aufmerksamkeit. Eine wichtige Informationsquelle, die hier als Frühwarnsystem für Probleme und als Resonanzkörper dienen kann, wird jedoch oft vernachlässigt: das Projektteam. Der vorliegende Beitrag stellt deshalb das Feedback-Instrument „Projektteam-Check“ vor, das sowohl für den Blick auf gängige Erfolgsfaktoren als auch für eine Analyse der Zusammenarbeit innerhalb der Projektorganisation einsetzbar ist. Beide Varianten werden jeweils anhand eines praktischen Beispiels veranschaulicht. Dabei wird detailliert auf die Gestaltung der Befragungstools, die Aufbereitung der Ergebnisse und die Ableitung von Maßnahmen eingegangen. Projektverantwortliche erhalten dadurch eine fundierte Grundlage und praktische Anregungen für die Nutzung von Projektteam-Checks in ihren eigenen Projekten.

Als größte und führende Organisation für angewandte Forschung in Europa nutzt die Fraunhofer-Gesellschaft die Mitarbeiterbefragung (MAB) erfolgreich als strategisches Managementinstrument. Die Einführung, Verankerung und Weiterentwickung zu ihrem heutigen Reifegrad erfolgten auf der Basis eines Entwicklungsansatzes, der einerseits zum Ziel hat, die MAB als wirkungsvolles Organisationsentwicklungs-Instrument (OE-Instrument) konzipieren und kontinuierlich zu entfalten und der andererseits die Konzeption und Implementierung der MAB selbst als OE-Prozess begreift. Kennzeichnend für die Fraunhofer-MAB ist ein vom Vorstand für alle Institute verbindlich vorgegebenes Rahmenkonzept mit integrierten Vor- und Nachfolgeprozessen und Freiräumen für institutsspezifische Belange. Unter Einbindung aller Stakeholder ist es Fraunhofer gelungen, die Potenziale der MAB über mehrere Zyklen so weiterzuentwickeln und zu verankern, dass sie hohe Akzeptanz genießt und sowohl für die strategische Steuerung als auch für die partizipative Organisationsentwicklung großen Nutzen stiftet. In diesem Beitrag wird das MAB-Konzept der Fraunhofer-Gesellschaft im Detail vorgestellt.

Mit der Reform des Arbeitsschutzgesetzes im Jahr 2013 ist die Erfassung auch psychischer Gefährdungen am Arbeitsplatz im Rahmen eines ganzheitlichen Arbeits- und Gesundheitsschutzansatzes für Unternehmen und Organisationen verpflichtend geworden. Eine entsprechende Gefährdungsbeurteilung Psyche muss sich an formalen, inhaltlichen und methodischen Standards orientieren, um nicht nur den gesetzlichen Anspruch erfüllen zu können, sondern vor allem auch, um zu einer tatsächlichen Reduktion bzw. im Idealfall Elimination psychischer Belastungen und Gefährdungen am Arbeitsplatz zu gelangen. Dies ist gleichermaßen im Sinne von Arbeitnehmern als auch von Arbeitgebern. Der vorliegende Beitrag liefert theoretische Hintergründe und ein praktisches Beispiel zur Umsetzung einer Gefährdungsanalyse Psyche.

Der Employer-Branding-Prozess der BBBank, formuliert als Projektauftrag an den Personalbereich im Rahmen der Gesamtbankstrategie, startete mit der Erarbeitung einer Arbeitgeberpositionierung. Sowohl bei deren Entstehungsprozess als auch bei der Etablierung der Arbeitgebermarkenwerte wurde Feedback als zweckmäßiges Erhebungs-, Qualitätssicherungs- und Kommunikationsinstrument genutzt. In diesem Beitrag wird die Wichtigkeit von Feedbackprozessen aus strategischer Sicht für die Gesamtbank sowie konkret, im Rahmen des Employer-Branding-Prozesses, in Form von drei Praxisbeispielen erläutert.

Im Zuge der Umstrukturierung der Märkte und der zunehmenden Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen gehört die Kundenzufriedenheit mittlerweile zu den zentralen Indikatoren für die wahrgenommene Leistung und Qualität von Unternehmen. Zur Verbesserung der Kunden- und Serviceorientierung greifen immer mehr Organisationen und Institutionen darauf zurück, den aktuellen Ist-Wert der Kundenzufriedenheit zu erfassen. Der vorliegende Beitrag weist anhand eines konkreten Praxisbeispiels auf Chancen und Risiken bei der Konzeption und Durchführung eines onlinebasierten Befragungsinstruments zur Erfassung subjektiver Kundenzufriedenheit hin. Dargestellt werden die konkrete Vorgehensweise sowie die zentralen Ergebnisse und weiterführenden Maßnahmen, um abschließend Optimierungspotenziale und Grenzen des Verfahrens aufzuzeigen.