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2020 | OriginalPaper | Buchkapitel

8. Female Empowerment in der Arbeitswelt 4.0

verfasst von : Simone Burel

Erschienen in: Quick Guide Female Leadership

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Wie können weibliche Führungskräfte in der Arbeitswelt 4.0, neben der Anwendung dialogischer Führung, (noch) gezielter ihre Stärken einsetzen? Ein aktives Empowerment unterstützt nachweislich nicht nur eine bessere Unternehmenskultur, sondern hat auch positive Auswirkungen auf die wirtschaftliche Performance von Teams. Mit Empowerment werden Strategien und Maßnahmen bezeichnet, die den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung im Leben von Menschen erhöhen und es ihnen ermöglichen, ihre Interessen eigenmächtig und selbstbestimmt zu vertreten, indem sie ihre vorhandenen Gestaltungsspielräume wahrnehmen und Ressourcen nutzen. Der sogenannte assimilierende Ansatz, demzufolge Frauen so wie ihre (alten) männlichen Kollegen agieren sollten, ist sicherlich nicht effektiv und inzwischen überholt, obwohl ein Teil der Coaching-Szene diesen weiterhin propagiert. Frauen in Führung müssen keine „besseren Männer“ werden, sie können sich allerdings durchaus mehr Selbstbewusstsein und öffentliche Darstellung ihrer Erfolge erlauben. Ziel muss es sein, eine Kombination von Empowerment-Strategien für Individuen und Organisationen darzulegen, die existierende Führungsfrauen weiter bestärken und neue Frauen in Führung bringen. In der Empowerment-Diskussion werden viele Stimmen bisheriger Führungsfrauen laut, die den (nachrückenden) Kolleginnen ihre Erfolgsgeschichten (Success Stories) präsentieren: Selbstwert mutig stärken, Authentizität unbedingt wahren, Empathie nicht ablegen, Kontinuierlich neugierig lernen, Überzeugende Vision kreieren und Macht positiv ausbauen. Neben diesen sechs Hauptsträngen, die unter dem Dach des Female Empowerments thematisch begangen und an das Individuum adressiert werden müssen, existieren auch kollektive und organisational verankerte Maßnahmen, u. a. Coaching, Mentoring oder spezielle (genderbezogene) Leadership-Netzwerke. Weniger die externen Barrieren des strukturellen Ausschlusses von Frauen aus Machtnetzwerken, sondern die intrinsischen Barrieren, soziale Beziehungen zu instrumentalisieren, hindert Frauen derzeit noch, sich in diesen zu positionieren. Frauen könnten sich ihrer Qualitäten und des daraus resultierenden objektiven „Marktwerts“ allerdings sicher sein und entsprechend Macht einfordern.
Fußnoten
1
Unter Arbeit 4.0 (vierte industrielle Revolution) werden Veränderungen in der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts verstanden, bei der Arbeitsformen und -verhältnisse auf digitale Welten angepasst werden (Maschke 2017).
 
2
Der Begriff Empowerment entstammt der US-amerikanischen Gemeindepsychologie und der US-Bürgerrechtsbewegung (Keupp 2018).
 
3
August Höglinger spricht sich in seinem Buch Männer – was Frauen über sie wissen sollen (2006) ebenfalls gegen diesen (Lösungs-)Ansatz aus, „Denn je mehr Zeit vergeht und je länger wir uns bemühen, uns weiterzuentwickeln, umso näher kommt unsere Gesellschaft einem für alle Beteiligten sinnvollen Idealzustand […] Dieser Zustand, welcher der produktivste und dabei zugleich menschenfreundlichste sein wird, ist mit Sicherheit ein ‚weiblicher‘“.
 
4
Möglich ist genderspezifisches Coaching bei Dr. fem. Fatale, SheBoss, der Female Leadership Akademie oder Benning&Company. Vgl. hierzu auch den Zweig des Gender Consulting (Netzwerk Gender Consulting in Forschungsverbünden oder im Arbeitsrecht).
 
5
Das Pareto-Prinzip besagt, dass 80 % der Ergebnisse mit 20 % des Gesamtaufwands erreicht werden. Die verbleibenden 20 % erfordern mit 80 % des Gesamtaufwandes quantitativ die meiste Arbeit.
 
6
SMART steht als Akronym für: S: spezifisch; M: messbar; A: attraktiv; R: realistisch; T: terminiert (Storch 2009).
 
7
Das Unternehmen LUB der Autorin orientiert sich dabei an Werten des „guten Arbeitens“, Umweltfreundlichkeit und radikaler Wissensorientierung (z. B. faire Bezahlung, 100 % Home Office, vegetarisches und papierfreies Office, 2 % Spende des Jahresumsatzes) (LUB 2019).
 
8
In diesem Zusammenhang wird auch das Imposter-Syndrom (Hochstapler*innensyndrom) als psychologisches Phänomen beschrieben, bei dem Betroffene von massiven Selbstzweifeln hinsichtlich eigener Fähigkeiten und Leistungen geplagt werden und ihre persönlichen Erfolge nicht internalisieren können (Spinath 2010). Bärbel Wardetzki spricht diesbezüglich auch vom „weiblichen Narzissmus“ (Wardetzki 2007), der ein Wechselspiel aus Überhöhung und Abwertung nach sich zieht.
 
9
Die Finanzvorständin der Digital Media Women, Ute Blindert, bietet auf ihrer Website eine gut gepflegte und übersichtliche Liste zu (intern-)nationalen Frauennetzwerken an (Blindert 2018).
 
10
In bestimmten Clubs sind teilweise keine Frauen zugelassen, was neuerdings zur Diskussion um den Entzug des Labels der Gemeinnützigkeit, und damit zu Steuernachteilen von Vereinen, führt (SPIEGEL Online 2019).
 
Literatur
Zurück zum Zitat Greguletz, Elena, Marjo-Riitta Diehl, und Karin Kreutzer (2019): Why Women Build Less Effective Networks than Men: The Role of Structural Exclusion and Personal Hesitation. In: Human Relations 72 (7). S. 1234–1261. Greguletz, Elena, Marjo-Riitta Diehl, und Karin Kreutzer (2019): Why Women Build Less Effective Networks than Men: The Role of Structural Exclusion and Personal Hesitation. In: Human Relations 72 (7). S. 1234–1261.
Zurück zum Zitat Höglinger, August (2006): Männer – Was Frauen über sie wissen sollten. Linz: A. Höglinger. Höglinger, August (2006): Männer – Was Frauen über sie wissen sollten. Linz: A. Höglinger.
Zurück zum Zitat Keupp, Heiner (2018): Empowerment. In: Graßhoff G.; Renker A. und W. Schröer (Hrsg.): Soziale Arbeit. Wiesbaden: Springer VS. S. 559–571. Keupp, Heiner (2018): Empowerment. In: Graßhoff G.; Renker A. und W. Schröer (Hrsg.): Soziale Arbeit. Wiesbaden: Springer VS. S. 559–571.
Zurück zum Zitat Maschke, Manuela (2017): Arbeiten 4.0 – Positionen zum Reformbedarf. In: Romahn, Regine (Hrsg.): Arbeitszeit gestalten: Wissenschaftliche Erkenntnisse für die Praxis. Weimar: Metropolis-Verlag. S. 17–22. Maschke, Manuela (2017): Arbeiten 4.0 – Positionen zum Reformbedarf. In: Romahn, Regine (Hrsg.): Arbeitszeit gestalten: Wissenschaftliche Erkenntnisse für die Praxis. Weimar: Metropolis-Verlag. S. 17–22.
Zurück zum Zitat Permantier, Martin (2019): Haltung entscheidet. Führung & Unternehmenskultur zukunftsfähig gestalten. München: Vahlen. Permantier, Martin (2019): Haltung entscheidet. Führung & Unternehmenskultur zukunftsfähig gestalten. München: Vahlen.
Zurück zum Zitat Sandberg, Sheryl (2013): Lean In: Women, Work, and the Will to Lead. New York: Knopf. Sandberg, Sheryl (2013): Lean In: Women, Work, and the Will to Lead. New York: Knopf.
Zurück zum Zitat Spinath, Birgit (2010): Imposter-Phänomen: Die eingebildeten Schwindler. In: Gehirn & Geist 3/2010. Spinath, Birgit (2010): Imposter-Phänomen: Die eingebildeten Schwindler. In: Gehirn & Geist 3/2010.
Zurück zum Zitat Storch, Maja (2009): Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation. In: Bernd Birgmeier (Hrsg.): Coachingwissen. Denn sie wissen nicht, was sie tun? Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. S. 183–205. Storch, Maja (2009): Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation. In: Bernd Birgmeier (Hrsg.): Coachingwissen. Denn sie wissen nicht, was sie tun? Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. S. 183–205.
Zurück zum Zitat Wardetzki, Bärbel (2007): Weiblicher Narzissmus. Der Hunger nach Anerkennung. München: Kösel. Wardetzki, Bärbel (2007): Weiblicher Narzissmus. Der Hunger nach Anerkennung. München: Kösel.
Zurück zum Zitat Zalis, Shelley (2019): Power of the Pack: Women Who Support Women Are More Successful. 6. März 2019 Forbes. Zalis, Shelley (2019): Power of the Pack: Women Who Support Women Are More Successful. 6. März 2019 Forbes.
Metadaten
Titel
Female Empowerment in der Arbeitswelt 4.0
verfasst von
Simone Burel
Copyright-Jahr
2020
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-61303-0_8

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