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14.12.2012 | Fertigungstechnik | Interview | Onlineartikel

Betriebe müssen Komplexität beherrschen

Autor:
Herbert J. Joka

Interview mit Dr. Martin Hinsch, Autor des Buches "Industrielles Luftfahrtmanagement – Technik und Organisation luftfahrttechnischer Betriebe".

Springer für Professionals: Herr Doktor Hinsch, die Luftfahrtindustrie ist dafür bekannt, ein Synonym für strenge Vorschriften im Geschäft, die zwingend eingehalten werden müssen. Stichwort Aufsichtsbehörden, Zulassungen oder Prozesse, um einige zu benennen. Warum haben Sie sich die Mühe gemacht, Ihr Buch "Industrielles Luftfahrtmanagement" zu veröffentlichen?

Dr. Martin Hinsch: Es ist richtig, dass die Luftfahrtindustrie weltweit ein sehr engmaschiges System von Regeln, Kontrollen oder Vorgaben im Alltag berücksichtigen muss. Ehe ein Flugzeug auch nur den ersten Passagier transportiert, sind detaillierte Konstruktionen, sowie umfangreichste Tests notwendig und Freigabeverfahren zu durchlaufen, bevor letztlich eine behördliche Zulassung erteilt wird. Alles im Dienste und Sinne der Sicherheit. Aber, schaut man sich die Branche in einer Gesamtschau einmal an, so stellt man fest, das zig tausende Menschen alleine in Deutschland im Bereich der zivilen Luftfahrttechnik tätig sind. Deren Aktivitäten müssen alle gesteuert und zusammengeführt werden. Die Prozesskette bei der Entwicklung, Herstellung oder Instandhaltung eines Flugzeugs ist also sehr kompliziert und kann in Gänze unmöglich von einem Menschen in der Tiefe erfasst, gar beherrscht werden können. Mein Motiv, das Buch zu schreiben, war, der Branche erstmalig ein zusammenhängendes Werk an die Hand zu geben, das für sämtliche Akteure einen interdisziplinären einführenden Überblick liefert. Sei es für den Entwicklungsingenieur, Materialplaner, Instandhaltungsmechaniker oder für den Qualitätsmanager oder Trainer. Es ist eine 360°-Betrachtung, die aus der Technik heraus erfolgt.

Eine 360°-Betrachtung also. Worauf haben Sie Wert gelegt, um die Leserschaft zielgenau informieren zu können?

Es geht mir darum, für alle Beteiligten das Wie und Warum in der Prozesslinie darzulegen. Jeder Mitarbeiter sollte seinen Platz innerhalb der Wertschöpfungskette kennen. Dazu gehört auch das Wissen und das Verständnis für Aktivitäten, die nicht das eigene Aufgabenfeld betreffen. Gewiss nicht in der gleichen Tiefe und demselben Detailierungsgrad. Aber jeder Mitarbeiter muss über das große Ganze Bescheid wissen, also die wesentlichen betrieblichen Zusammenhänge sowie die eigenen Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Akteuren kennen. Betriebe wie auch deren Mitarbeiter müssen die Komplexität ihrer Organisation verstehen und beherrschen.

Ist das nicht doch irgendwie eine Art von Branchenwissen, das man früher oder später im Rahmen der täglichen Arbeit gewissermaßen "assimiliert"?

Das glauben viele. Sicher erlangt man im Rahmen der Ausbildung und des betrieblichen Alltags auch rudimentäre Prozess-und Organisationskenntnisse über seinen eigenen Tätigkeitsbereich hinaus. Das bleibt nicht aus. Jedoch habe ich die Erfahrung gemacht, dass es gerade in einer so komplexen Leistungserbringung wie der Luftfahrt, einem Teil des Personals schon schwer fällt, den eigenen Verantwortungs- und Tätigkeitsbereich exakt zu benennen. Ganz zu schweigen von angrenzenden Stellen. Die wachsende Komplexität und Unübersichtlichkeit der realen Prozesswelt hinterlässt ihre Spuren. Es gelingt den Mitarbeitern immer weniger, die betrieblichen Zusammenhänge und die eigenen Schnittstellen zu verstehen. Sehen Sie das Buch als eine Landkarte oder einen Wegweiser der Branche und ihrer Tätigkeitsfelder. Es soll eine Vernetzung schaffen zwischen prozessualen Anforderungen des Luftrechts, Qualitätsmanagements sowie der Personalqualifizierung einerseits und den Bedürfnissen des Engineerings, der Materialwirtschaft und der Produktion andererseits. Dazu werden natürlich auch die Aufgaben und Abläufe luftfahrtbetrieblicher Entwicklung, Herstellung sowie Instandhaltung und laufende Produktüberwachung dargestellt.

Fliegen ist heute sehr sicher und beispielsweise werden moderne Triebwerke bald genutzt werden, die "schaltbare" Fans bekommen, somit einen höheren Wirkungsgrad vorweisen, respektive einen deutlich kleineren Lärmteppich vorweisen. Das ist doch bewiesene Ingenieurskunst. Wo hilft Ihr Buch, denn noch besser werden zu können?

Ein wesentlicher Aspekt ist die Frage der Organisation, die in Bezug auf Effizienz einen Hebel darstellt. Die Leistung und Innovationskraft im Bereich der Technologie ist unbestritten. Worauf es aber gerade unter wirtschaftlichen Aspekte immer stärker ankommt - das ist neben dem Grundsatz der technischen Fehlerreduktion, vor allem die Verschlankung von Prozessen und die Systematisierung von Informationsstrukturen. Gemeint ist hier nicht, alles auf einer Festplatte zu speichern und abrufbar zu machen. Wichtig ist eine Transparenz, also Rückverfolgbarkeit aller Schritte der Produktbearbeitung zu schaffen, vom "ersten Federstrich" bis zur Außerdienststellung der letzten Maschine eines Flugzeugmusters. In einer global vernetzten Zulieferkette und eines weltweiten Anwenderkreises ist dies eine echte Herausforderung. Und da gibt es in Bezug auf Prozesse doch noch einiges zu tun. Die Schwerpunktlegung der nahen Zukunft muss noch stärker darin liegen, sich die Betriebe mit ihren Zulieferern mehr von informellen Netzwerken, wie z.B. dem berühmten "Flurfunk", zu verabschieden und sich stärker zur strukturierten Wissensclustern zu entwickeln. Ziel muss sein, dass bei allen Beteiligten immer und überall Klarheit über die Aufgaben sowie deren Zusammenhänge, Verantwortlichkeiten, Folgen und Deadlines besteht.

"Informelle Netzwerke" klingt nach impliziten Wissen? Ist denn in der Luftfahrt nicht alles nach Regeln eineindeutig hinterlegt?

Jein! Keine andere Branche gibt mehr technische und betriebliche Vorgaben heraus als die Luftfahrt. Insoweit spielt implizites Wissen auf der Ebene einzelner Tätigkeiten und Arbeitsschritte nicht die entscheidende Rolle, weil klare Arbeitsanweisungen, also Regeln existieren. Ein Ergebnis dieser eindeutigen Vorgaben ist sicher auch die hohe technische Zuverlässigkeit luftfahrttechnischer Produkte. Anders auf der Prozessebene: Hier sind strukturierte Arbeitsabläufe, klare Verantwortlichkeiten und unmissverständlich definierte Schnittstellen in vielen Betrieben nur unzureichend sichergestellt. Entweder werden diese Elemente in der Vorgabedokumentation nicht ausreichend beschrieben oder die Prozessebene ist nicht Bestandteil der betrieblichen Aus- und Weiterbildung. Da das Lesen von Verfahrensanweisungen und Prozessbeschreibungen wenig Freude bereiten, bleibt wertvolles Wissen, so vielfach in der Dokumentation oder undokumentiert in den Köpfen einiger Experten verborgen. Neben der Vermittlung impliziten Wissens müssen aber auch die informellen Netzwerke in vielen Teilen der Wertschöpfung stärker kontrolliert und systematisiert werden. Oftmals geraten die definierten Prozesse in den Hintergrund zugunsten eines "management-by-best-friends". Bestehende Regeln werden gebrochen oder sehr individuell ausgelegt. Die Abarbeitungspriorität wird dann zum Beispiel nicht über den nächsten Abgabetermin oder den höchsten Deckungsbeitrag definiert, sondern über die Nähe zum jeweiligen Entscheidungsträger. Informelle Netzwerke sind gut und wichtig, aber mein Beispiel zeigt auch, dass solche Strukturen jenseits bestehender Prozesse die Ablaufstabilität gefährden können.

Implizites Wissen sollte "rausgekitzelt" werden?

Ja! Aber wenn man bei der Weitergabe impliziten Wissens substanzielle Erfolge erzielen will, so entweder jahrelange Geduld mitbringen oder ein strukturiertes Umsetzungskonzept entwickeln. Letzteres ist teuer, weil dafür Training notwendig ist. Diesen Preis für implizites Wissen zu bezahlen, sind auch viele Luftfahrtbetriebe nicht bereit. Letztlich muss jede Organisation für sich entscheiden, denn der Grenznutzen bei der systematischen Vermittlung beim impliziten Wissen muss angemessen sein.

Da der Druck an den Börsen immer grösser wird und Investoren gerne mehrmals am Tag auf das Börsenbarometer schauen, ob alles im Lot ist, stellt sich die Frage: was heißt das für "die Technik"? Können "klopfende Finger" des Chefcontrollers für den CTO zum Stressfaktor werden.

Von der Hand zu weisen ist das nicht. Eindeutig gilt, das Thema Geld wird immer wichtiger, die Börsen stehen unter Beobachtung und für "die Technik", wenn man sie mal so subsummieren darf, heißt das: Effizienz, Effizienz, Effizienz und somit Effektivität. Vieles ist ein Wettrennen. Wer bringt die neue Triebwerksgeneration mit nachgewiesenen Einsparungen als Erster auf den Markt? Wer kann als Erster Tragflächen aus Carbonfasern in Serie fertigen? Wem gelingt es am besten seine Prozesse zu verschlanken? Der Treiber ist heute nicht mehr nur die neue Idee, die ihren Markt sucht und findet, sondern auch der Finanzsektor, der die Innovationen finanziert. Dem muss man sich mit der zwingend gebotenen Verantwortung stellen.

Das heißt, um an den Anfang zu kommen, die Prozesslupe wird zum Prozessmikroskop, auf dessen Kreuztisch selbst kleinste Prozessineffizienzen zu lokalisieren und zu beseitigen sind?

Ja! Der Druck des Marktes verbunden mit der Dynamik der Technologien in toto heißt, dass man sich immer weniger Prozessineffizienzen leisten darf. Das gilt vor allem für den betrieblichen Standortwettbewerb. Die Produktionsstätten in den Industrienationen müssen entweder eine sehr hohe Produktivität an den Tag legen oder sich auf technisch sehr anspruchsvolle Bestandteile eines Luftfahrzeug konzentrieren, um Lohnkostenvorteile osteuropäischer oder asiatischer Betriebe auszugleichen.

Sie sind Volkswirt, haben somit den Blick auch auf die Finanzen von Unternehmen, von Märkten und das Umfeld des Wettbewerbs, das durchaus für eine kreative Unruhe in Organisationen sorgen kann, wenn alles richtig gemacht wird. Was sagen Sie den Eigentümern der Unternehmen in der Luftfahrtbranche, den Investoren und Börsianern, für die ROCE, EBIT, EBITDA und dergleichen als wichtige Kennziffern zählen, weil sie letztlich die Nettokapitalrendite widerspiegeln?

Sicherheit ist es absolut unverhandelbar. Übrigens auch aus ökonomischen Gründen. Denn einen schweren Vorfall oder gar einen Absturz bestraft der Markt sofort. Eine Faustformel besagt, dass auch eine große Airline nicht mehr als zwei Totalverluste pro Dekade tragen kann, da dann die Kunden weglaufen. Das heißt auch, dass ausschließlich der Gleichklang aus Technik und Ökonomie den Unternehmenserfolg sichert, keinesfalls der tägliche Blick auf die Fieberkurve der Börse. Luftfahrt ist Teil der Realwirtschaft und somit stets eine Langfristinvestition.

Also Technik auch für Nichttechniker?

Eher die Vermittlung von Prozess- und Organisationswissen für Techniker und Nichttechniker. Und in diesem Sinne sehe ich das Werk auch als einen Beitrag dazu, ein breiteres Wissen über die Aufbau- und Ablauforganisation von Betrieben der Luftfahrtindustrie zu vermitteln.

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2012 | Buch

Industrielles Luftfahrtmanagement

Technik und Organisation luftfahrttechnischer Betriebe

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