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22.09.2016 | Filiale | Im Fokus | Onlineartikel

Dem Ertrag auf der Spur

Autor:
Eva-Susanne Krah

Die Bankfiliale bleibt als Baustein im Multikanal-Angebot von Kreditinstituten Dreh- und Angelpunkt für Vertriebschancen. Wie effizient sie ist, verraten die Kunden.

Bei der Kundenansprache müssen Kreditinstitute heute alle Register ziehen, um Vertriebserfolge in den verschiedenen Vertriebskanälen zu erzielen und alle Ertragschancen einer Kundenbeziehung zu durchdringen. Umso wichtiger ist eine regelmäßige Analyse der Vertriebseffizienz. Zum einen, um die richtigen Stellschrauben für mehr Ertrag zu finden, zum anderen, um beispielsweise im Bereich der Filial- und Servicekunden zu messen, wo noch Kundenpotenziale brach liegen. Laut einer Privatkundenstudie von Investors Marketing vom Juni 2016 halten 88 Prozent der Kunden die Geschäftsstellen der Geldhäuser nach wie vor wichtig für ausführliche Beratungsgespräche. Alternative Kanäle spielen bisher nur eine untergeordnete Rolle. 

Geschäftsbeziehungen durch die Kundenbrille sehen

Eine Analyse aus Kundensicht bringt Banken und Sparkassen interessante Erkenntnisse, wie der Autor Stefan Terliesner in der Titelgeschichte der September-Ausgabe von Bankmagazin (Seite 12) schreibt. Vertriebseffizienzanalysen zeigen Kreditinstituten nicht nur wie unter dem Brennglas, inwiefern sich Erlöse im Kundengeschäft steigern und Kosten senken lassen. Sie sind auch ein Gradmesser dafür, welche Gewichtung die Häuser in den einzelnen Vertriebskanälen verfolgen sollten.

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Am Beispiel der Sparkasse Schwarzwald-Baar macht Terliesner deutlich, wie die Möglichkeiten für mehr Geschäft mit Kunden häufig besser genutzt werden könnten. So zeigte eine Untersuchung des Vorstands der Sparkasse, dass das Geldhaus beispielsweise in den vergangenen zwölf Monaten zu 57 Prozent seiner Kunden keinen Kontakt hatte, weder über die Filiale noch über Online-Services. Bei den Servicekunden stieg der Anteil sogar auf 78 Prozent. Anhand von Daten auch aus dem Zahlungsverkehr hatte die Sparkasse das Ertragspotenzial jedes einzelnen Kunden ermittelt. Die Untersuchung zur Vertriebseffizienz wurde von Wincor Nixdorf durchgeführt, der inzwischen von Diebold übernommen wurde. Rund 5.000 Potenzialkunden wurden "bei der Suche nach verborgenen möglichen finanziellen Entwicklungen allein bei den Servicekunden gefunden", zieht Florian Klausmann, stellvertretendes Vorstandsmitglied der Sparkasse Schwarzwald-Baar, im Beitrag ein Resümee. Das Geldhaus hat daraus gelernt und die Kundendurchdringung als zentrale Vertriebskennziffer für die Berater ausgegeben. 

Kundenkontakte auf allen Kanälen

Die Sparkasse setzt auf das Multikanal-Prinzip, um ihre Kunden zu erreichen: „Wenn sich ein Kunde auf unserer Onlinebanking-Seite anmeldet, poppt auf seinem Monitor ein kleines Fenster mit einem Beratungsangebot inklusive den Kontaktdaten des Beraters auf“, erklärt Klausmann ein Beispiel. Auch andere Zugangswege, etwa die Banking-App oder das Selbstbedienungsterminal, können hier einbezogen werden. Wichtig dabei ist, dass Geldhäuser ihre Kunden in den jeweiligen Vertriebswegen kennenlernen, um Schlüsse für die strategische Vertriebsarbeit zu ziehen. Über die Verknüpfung der Automaten mit einem Customer-Relationship-Management-System (CRM) sind Banken dazu in der Lage, beispielsweise Filialmitarbeitern alle relevanten Kundendaten in Echtzeit auf ihre Tablet-PCs einzuspielen, etwa

  • den Namen,
  • den Kontostand und
  • die gekauften Produkte.

Wesentlich für einen möglichst tiefgreifenden Einblick in die Effizienz einer Bank ist der 360-Grad-Blick auf alle wichtigen Bereiche. Er ermöglicht es den Instituten, die Kundensicht einzunehmen, weiß Thomas Liebke, Principal Business Consultant bei Diebold Nixdorf.  Für die Geldhäuser ergeben sich daraus wichtige Aspekte, die bei der Filialplanung oder -umstrukturierung von Nutzen sind. Gerade angesichts wachsender Kosten und Ertragslücken, die bei vielen Kreditinstituten aufgrund der veränderten Marktsituation klaffen, ist es wichtig, Rückschlüsse ziehen zu können, welche Zweigstelle zum Beratungscenter oder sogar zum Flaggschiff aufgewertet werden sollte. Oder wo gute Standorte für SB-Bereiche sinnvoll sind und welche Filialen geschlossen werden können. Der Springer-Autor Harald Brock betont im Buch "Multichannelmanagement bei Banken und Sparkassen (Seite 29) allerdings, dass es nicht damit getan ist, nur Filialnetze zu straffen. Im gegenwärtigen Marktumfeld reiche das als Einzelmaßnahme nicht mehr aus, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Für die Vertriebseffizienz jeder Geschäftsstelle werden klassische Kennzahlen, auch mithilfe entsprechender Software überprüft. Welche Ergebnisse eine Vertriebseffizienzanalyse bringen sollte, fasst die nachfolgende Tabelle zusammen:

Relevante Ergebnisse aus Vertriebsanalysen

Mit welchen Kunden und mit welchen Produkten und Dienstleistungen verdient die Bank Geld? 

Wer sind die Potenzialkunden?
Werden die Vertriebsressourcen auch bei den richtigen Kunden eingesetzt?
Welche Standorte, Ressourcen, Kunden, Beraterzuordnungen und Spezialisierungen werden benötigt?
Welche Vertriebskanäle werden künftig eher wachsen, welche schrumpfen?
Welches Geschäft verliert die Bank bei welchen Kunden an den Wettbewerber?
Quelle: Aus "Wie Institute mehr Ertrag erzielen", Bankmagazin 9/2016, Seite 16.

Dazu gehören die Vertriebsaktivitäten, die Zugriffsintensität auf Geldautomaten oder in welchem Umfang Kunden, die einer Filiale zugeordnet sind, Bankgeschäfte online abwickeln. Als Konsequenz aus den Ergebnissen können Berater sich auf Kunden konzentrieren, die einen konkreten Bedarf nach Finanzprodukten erwarten. Als weitere Ansätze, um Erträge zu stabilisieren, nennt Terliesner "adäquate Preise für erkennbare Leistungen, die Maßnahmen zur Neukundengewinnung oder die Erhöhung der Giro-Marktanteile und gezielte Produktplatzierungen." Er macht deutlich, dass Banken für mehr Vertriebseffizienz ein Konzept an Maßnahmen und Analysen anstoßen müssen, nicht nur Einzelentscheidungen.

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