Mitarbeiter fit machen für die Zukunft

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Eine Befragung des Top-Managements in 150 dezentralen und zentralen Bankinstituten in Deutschland, Österreich und Südtirol durch das Beratungshaus Emotion Banking hat die Bedeutung der so genannten Employability, der Berufsfähigkeit der Mitarbeiter, untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass 

• 92 Prozent der Geldhäuser derzeit in Change-Prozessen aktiv sind und ihre Mitarbeiter gut eingebunden und informiert sehen. 
• Mehr als 81 Prozent der befragten Experten sind zufrieden mit den dazu notwendigen Maßnahmen in ihrem Haus und erkennen, dass die Anpassungen notwendig sind. 
• 76 Prozent glauben, dass sie für die Zukunft gut gerüstet sind und gestärkt aus dem Wandel hervorgehen. 

Führung hat noch Potenzial

Insbesondere Führungskräfte zeigen sich flexibel und sind bereit, in wirtschaftlich stärkeren Zeiten Mehrarbeit zu leisten. Doch in Hinblick auf ihre Mitarbeiter der zweiten und dritten Ebene haben Banken und Sparkassen noch deutliches Entwicklungspotenzial. So sollte beispielsweise deren digitale Kompetenz verbessert werden. 

Denn die Employability ist laut den Studienmachern ein zentraler Wettbewerbsfaktor für die Banken. Zudem hat nur jedes fünfte Institut ein Führungsteam, das Mitarbeiter als Vorbild wahrnehmen und zu Wachstum und Engagement inspiriert. Barbara Aigner, Geschäftsführerin von Emotion Banking und Herausgeberin der Studie, beobachtet, dass "Führung in Banken sehr stark prozessual wahrgenommen wird." Überall dort, wo es Routinen und Checklisten gebe, funktioniere Führung sehr gut. Wo es jedoch um Emotionen und Zwischenmenschliches gehe, fehle häufig die Initiative, sagt Aigner.

Das magische Dreieck der Employability

Die Springer-Autorinnen Jutta Rump und Silke Eilers stellen in ihrem Buch "Auf dem Weg zur Arbeit 4.0" ein "Konzept des Employability Management" vor (Seite 89 bis 125). Dabei verweisen sie darauf, dass es für Mitarbeitende der Zukunft nicht nur darum geht, fachlich kompetent zu sein und es auch zu bleiben. Das magische Dreieck der Employability ist vielmehr ein Zusammenspiel von Kompetenzen, Gesundheit und Motivation. 

Auch überfachliche Fähigkeiten, die Soft Skills, tragen zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit bei. Arbeitgeber müssten ihrerseits die Employability als Unternehmensverantwortung wahrnehmen. In der Unternehmenskultur, Führung, Arbeitsorganisation, Kompetenzentwicklung und der Gestaltung von Werdegängen liegen aus Sicht von Rump/Eilers entscheidende Stellschrauben, mit denen Führungskräfte ihre Teams für die Zukunft rüsten können.

Ähnlich sehen es Christine Walenda und Ralf Brümmer. Sie betonen die Bedeutung von Employability-Förderung. Immer stärker projekt- und netzwerkartig aufgebaute Organisationsformen mit Stamm- und Randbelegschaften erforderten "den richtigen Mitarbeiter bzw. die richtige Mitarbeiterin zur richtigen Zeit am richtigen Ort". Das setze allerdings flexible Strukturen und ein professionelles Ressourcenmanagement voraus.

Schlüsselpositionen bleiben oft unbesetzt

Der Blick auf die Situation in der Finanzbranche zeigt, dass 72,2 Prozent der befragten Geldinstitute zwar eine konsequente Personalpolitik betreiben und beispielsweise darauf achten, dass qualifizierte Mitarbeiter langfristig im Unternehmen verbleiben. Doch nur jede zweite Bank schafft es auch, wichtige Schlüsselpositionen mit herausragenden Talenten zu besetzen. Und mit 47,9 Prozent gelang es weniger als der Hälfte der Häuser im Jahr 2016, ihre Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie mit vollem Engagement bei der Sache sind. Dies verdeutlicht, dass die Zukunftsfähigkeit von Mitarbeitern in einer immer stärker digitalen Welt längst zur Chefsache für Führungskräfte geworden ist.