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07.01.2021 | Finanzbranche | Interview | Onlineartikel

"Größtmöglicher Stresstest für die ganze Branche"

Autor:
Leonhard Fromm
3 Min. Lesedauer
Interviewt wurde:
Ferdinand Dorn

ist Vorsitzender des Bundesverbands Finanzierung und Leasing e.V. (BVFL) und Inhaber der Nürnberger Leasing. 

Die Corona-Krise traf die Finanzbranche laut Ferdinand Dorn doppelt so hart wie die Bankenkrise 2008/09. Im Interview begründet der BVFL-Vorsitzende seine Position und erklärt, wie sein Unternehmen mit den Herausforderungen umgeht.

Springer Professional: Herr Dorn, was macht die Corona-Krise so viel dramatischer als die Bankenkrise 2008/09?

Ferdinand Dorn: Die damalige Krise hat sich konzentrisch über Monate ausgebreitet, Corona hat sofort und weltweit 80 Prozent aller Branchen erfasst. Je nach Branchenausrichtung berichten Leasinggesellschaften von fünf in Einzelfällen bis 20 Prozent Ausfällen ihrer aktuellen Raten. Besonders hart betroffen waren Finanzierer in Gastronomie, Tourismus, Kfz-Zulieferbereich, Logistik oder Event mit Ausfällen bis 100 Prozent.

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Können Sie Beispiele nennen?

Wenn eine Einzelhandelsfirma bis Februar zehn Prozent online und 90 Prozent stationär gemacht hat, hat sich zwar ihr Online-Umsatz mittlerweile verdoppelt oder verdreifacht, die Einbuße liegt aber noch immer bei 70 bis 80 Prozent. Immerhin: Wenn diese Firma überlebt, wird sie deutlich digitaler sein.

Wie reagiert Ihre Branche auf diese Ausfälle?

Unser Kerngeschäft ist Liquiditätsmanagement. Deshalb ist die momentane Krise der größtmögliche Test für uns. Ausfälle verhindert man etwa durch das Sale-lease-back-Verfahren (SLB), indem man Kunden schuldenfreie Pkw, Reisebusse oder Maschinen abkauft, die diese zurückleasen und mit dieser Liquidität die Leasingraten bedienen. Factoring ist ein weiteres Instrument, wie Firmen binnen fünf, sechs Wochen Liquidität gewinnen. Wir bieten das unseren Kunden an und aktuell ist die Nachfrage gigantisch.

Sie sind Inhaber der Nürnberger Leasing, die mit 50 Mitarbeitern bundesweit 3500 Kunden mit einem Finanzierungsvolumen von gut 400 Millionen Euro betreut: Wie haben Sie reagiert?

An unseren Standorten Nürnberg, München, Mannheim und Hannover arbeitet je das halbe Team seit 25. März im wöchentlichen Wechsel im Homeoffice. Der Vertrieb arbeitet teils kurz. Binnen Tagen haben wir mit allen Kunden gesprochen, die nicht gezahlt hatten. Fast alle hatten das präventiv gemacht und folgten nun unserer Aufforderung. Viele haben wir für SLB gewonnen, so dass sie in den kommenden Monaten ihre Raten bedienen können.

Und was machen Sie, wenn die Krise anhält?

Zunächst haben wir jedem über die Liquiditätsbrücke geholfen und entwickeln seither für jeden Kunden eine individuelle Lösung. Bei vielen Firmen sind Lieferketten zusammengebrochen, Finanzreserven schmelzen rasch. Zugleich greifen jetzt Fördergelder und der Gesetzgeber hat die Möglichkeit eingeräumt, im Einzelfall Raten zu stunden. Klar ist, dass alle Finanziers ihre Bonitäten und Konditionen nach der Krise neu bewerten, weil Zahlen und Annahmen Makulatur geworden sind.

Was war und ist die wichtigste Erfahrung für Sie in der Krise?

Einen solchen Stresstest in Echtzeit hat die Branche noch nicht erlebt. In unserer Gruppe habe wir das immer wieder simuliert und ich bin beeindruckt, wie gut mein Team auf das Szenario vorbereitet war: Dank eines hohen Digitalisierungsgrads aller Prozesse und einer soliden IT-Infrastruktur war unsere Organisation binnen 48 Stunden auf die Herausforderung eingestellt. Unsere generalistische Firmenkultur hat ermöglicht, binnen Stunden Teams virtuell neu zusammenzusetzen.

Wofür war das wichtig?

Die Stundungsanträge sind wie ein Tsunami über alle Kommunikationskanäle und Empfänger über uns hereingebrochen. Und weil mit dem Thema sonst nur ein Mitarbeiter befasst ist, mussten binnen Tagen alle befähigt werden, damit qualifiziert umzugehen und die Kunden zu beraten wie sie liquide bleiben. Dazu mussten alle SLB verstehen und verkaufen können.

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