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Finanzcontrolling

weitere Buchkapitel

1. Einführung

Die Themen Unternehmensfinanzierung und Unternehmensförderung gehören in unterschiedlichen Ausprägungen zum Repertoire einer aktiven Wirtschaftsförderung. Obgleich die thematische Beschäftigung mit diesen Bereichen, beispielsweise in Abhängigkeit von der strategischen und organisatorischen Ausrichtung, den jeweiligen Ausbildungs- und Beschäftigungsschwerpunkten der Kontrollorgane, Leitungen und Belegschaften von Wirtschaftsförderungseinrichtungen, der Erwartungshaltung ihrer Kunden, der thematischen Fokussierung anderer Wirtschaftsberatungseinrichtungen in der jeweiligen Region sowie der örtlichen Wirtschafts- und Beschäftigungsstruktur im Einzelfall sehr verschieden sein kann, sind Unternehmensfinanzierung und Unternehmensförderung aus dem Alltag von Wirtschaftsförderungen nicht wegzudenken.

Philip Pongratz, Matthias Vogelgesang

Kapitel 6. Zum Systemverständnis und seiner Anwendung in der Unternehmenspraxis

Welche Impulse lassen sich aus der Systemtheorie für die Nachhaltigkeitsdiskussion ableiten? Und wie können diese Erkenntnisse in konkretes unternehmerisches Entscheiden und Handeln einfließen? Diesen Fragestellungen geht der Beitrag nach, mit Verweis auf die Grundlagen eines entscheidungsorientierten Systemdenkens sowie auf den SUDEST-Analyseansatz. Wer Entscheidungssituationen auf der Grundlage dynamisch-vernetzter Wirkungsgefüge begreift, der sieht sich mit einer hohen situativen Komplexität konfrontiert. Der Umgang mit dieser Komplexität wird den Erfolg jedes Nachhaltigkeits-Managements entscheidend prägen. Der Beitrag operationalisiert deshalb das Phänomen „Komplexität“ und zeigt auf, wie die verschiedenen Komplexitäts-Parameter in Entscheidungsstrukturen überführt werden können.

Barnim G. Jeschke

Finanzmanagement und -controlling in Familienunternehmen

Familienunternehmen stellen einen essentiellen volkswirtschaftlichen Faktor in vielen Ländern dar. Zurecht hat daher die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Unternehmenstypus in den letzten Jahren deutlich an Dynamik gewonnen. In diesem Zusammenhang identifizierte Aronoff bereits im Jahr 1998 in der führenden Zeitschrift für Familienunternehmensforschung, der Family Business Review, ein fortschrittliches Finanzmanagement („financial sophistication“) als einen der zehn zentralen Erfolgsfaktoren bzw.

Markus Dick

Kapitel 4. Kritische Erfolgsfaktoren und Key Performance Indicators

In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass jedes junge Unternehmen individuelle Erfolgsfaktoren hat und es deshalb keine allgemeingültigen Anleitungen gibt. Klassische Controllingsysteme können zwar genutzt werden, letztlich muss jedoch jedes Unternehmen inhaltlich sein eigenes System finden. Die Planung in dieser frühen Phase der Unternehmensgeschichte ist überwiegend kurz- oder mittelfristig, und es besteht eine hohe Unsicherheit. Bis einschließlich der Wachstumsphase sind die Prozesse des jungen Unternehmens sehr dynamisch.

Stefan Georg

Kapitel 6. Gesundheitscontrolling: Steuerung und Qualitätssicherung

Wir werden mit Informationen im Bereich BGM überschüttet – Zahlengebirge türmen sich auf. Neue Studien und Ergebnissen prallen auf uns ein (Kap. 1, S. 11). Man möchte meinen, dass wir die Büchse der Pandora geöffnet haben.

Thorsten Uhle, Michael Treier

Finanzierung und Finanzmanagement in Stiften: Die Kunst mit hochgradiger Hybridität systematisch umzugehen

(Österreichische) Stifte üben eine eigene Faszination aus, insbesondere für jene Gäste und Besucher, die eine derartige Institution in ihrem alltäglichen Lebensumfeld nicht kennen. Die Bauwerke, in denen sich oft Elemente verschiedenster Baustile (Romanik, Gotik und Barock) verbinden, zeugen von einer – man verzeihe dem Autor an dieser Stelle den fast pathetischen Ausdruck – glorreichen Vergangenheit, in der es – gemessen am heutigen Verständnis von gesellschaftlichem Leben – auch „dunkle“ Stunden gab. Stifte sind aber keineswegs bloße Monumente längst vergangener Zeiten, wie beispielsweise die zahlreichen Burgruinen in der österreichischen Landschaft, sie sind vielmehr lebendige (lokale, regionale und sogar darüber hinaus wirkende) Zentren, in denen eine Vielfalt spiritueller, pastoraler, kultureller, karitativer und ökonomischer Aktivitäten entfaltet werden. Ein kurzer Blick in die Alltagsrealität eines „ganz normalen“ Samstagnachmittags während der Sommersaison macht dies deutlich.

René Clemens Andeßner

Kapitel 7. Das Lean Management – schlank ist in

Der Einfachheit halber und weil es in diesem Buch nicht um die Geschichte geht, zitiere ich die zeitlichen Hintergründe zum Lean Management an dieser Stelle.

David Thiele

Kapitel 3. Werkzeuge der digitalen Transformation

Im Rahmen der digitalen Transformation stehen Unternehmen eine Vielzahl von Werkzeugen zur Verfügung. Die Konzepte und Ideen hinter diesen Werkzeugen sind mannigfaltig und (noch) nicht alle Ideen finden ihre praktische Anwendung in Unternehmen. Im Folgenden werden die wesentlichen sechsundzwanzig Konzepte der Digitalisierung vorgestellt und mit praktischen Beispielen angereichert.

André Kieviet

Kapitel 6. Managementkreislauf der Sozialplanung und kommunale Steuerungsprozesse

Der Managementkreislauf der Sozialplanung stellt Bürgerinnen und Bürger, Politik, Verwaltung und freie Träger in den Mittelpunkt. Idealtypisch hat er seinen Ausgangspunkt bei der Bereitstellung von Grunddaten für die sozialpolitischen Leitlinien durch die Sozialberichterstattung. Er endet mit der Überprüfung und Bewertung von Wirkung und Wirtschaftlichkeit der Leistungen und der Leistungserbringung, um erneut mit der Bereitstellung von Grunddaten einen neuen Kreislauf zu begründen.

Susanne Cordts, Ingo Gottschalk

Kapitel 7. Wirkungsorientierung

Bevor die Messung der Leistung sozialplanerischer Maßnahmen, ihre Hürden und erforderlichen Prozesse im Vordergrund stehen, muss definiert werden, was unter Wirkung zu verstehen ist. Manch einer wertet z. B. Jugendhilfe-Maßnahmen unter dem Aspekt ihrer Dauer aus und interpretiert dann kurze Maßnahmen als hochwirksam. Das ist eindimensional gedacht und geht von der Annahme aus, die Dauer stehe in eindeutigem Zusammenhang zum Ergebnis, ohne dieses belastbar nachweisen zu können.

Uta Riegel

Kapitel 27. Nachhaltigkeitscontrolling

Die Notwendigkeit der Weiterentwicklung der Controllingkonzeption hin zu einem Nachhaltigkeitscontrolling basiert auf zwei Begründungsmustern: Einerseits sind es die sich ändernden gesetzlichen Bestimmungen (z. B. Umsetzung der CSR-Richtlinie in Deutschland), die den Rahmen für die Unternehmenssteuerung setzen (Pflicht). Andererseits führt das zunehmende Interesse der Öffentlichkeit an den ökologischen und sozialen Auswirkungen wirtschaftlichen Handelns dazu, dass sich für die Steuerung von Unternehmen Gestaltungsspielräume bieten (Kür). Dem Controlling muss es gelingen, qualitative Größen und ethisch-moralische Aspekte in die Steuerungssysteme zu integrieren. In einem Umfeld zunehmender Digitalisierung und dem drohenden Wegfall etablierter Aufgaben ergeben sich damit für Controller Chancen für neue Betätigungsfelder.

Stefan Hilbert

1. Die Bedeutung und Funktion des Controllings in der Unternehmung

Überblick über 4 unterschiedliche Controlling‐Konzeptionen namhafter Autoren Kenntnis unterschiedlicher, organisatorischer Varianten zur Implementierung einer Controlling‐Abteilung im Unternehmen und im Konzern Verständnis für den Zusammenhang zwischen Controlling und dem internen sowie dem externen Rechnungswesen Verständnis der Bedeutung und der Notwendigkeit von IT‐Unterstützung z. B. in Form von ERP für das Controlling

Prof. Dr. Boris Hubert

Kapitel 7. Controlling

Share- und Stakeholder überzeugen

Controlling in Einkauf und Supply Chain ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur langfristigen Wertsteigerung durch Einkauf und Supply Chain Management. Controlling gestaltet und begleitet die Prozesse der Planung der Strategien und Ziele, deren Steuerung, Kontrolle und Weiterentwicklung. In diesem Verständnis ist Controlling vor allem zukunftsorientiert und der traditionelle Kontrollaspekt, d. h. in den Rückspiegel zu schauen, nimmt eine geringere Rolle ein. Ein gesunder Pragmatismus ist bei der Gestaltung der eingesetzten Controlling-Instrumente zu empfehlen. Eine einfache Lösung mit wenigen Instrumenten und Kennzahlen kann schon große Wirkung haben. Bei der Gestaltung des Controlling in Einkauf und Supply Chain sind zwei Schritte zu gestalten. Im ersten Schritt, dem strategischen Gestaltungsrahmen, wird der Tiefe und Breite des Controlling-Ansatzes definiert. Dieser legt die genutzten Controlling-Instrumente der Planung, Steuerung und Kontrolle sowie deren Einsatz entlang der Supply Chain fest. Der Umfang des Controlling legt auch deren Organisationsform fest. In der Regel ist die Besetzung einer Einkaufs- und Supply Chain Controlling-Stelle sinnvoll, die nah an den Bedarfsträgern arbeitet, jedoch der Finanzabteilung disziplinarisch zugeordnet ist. Im zweiten Schritt der operativen Umsetzung stehen Kennzahlen und deren Ziele im Zentrum. Benchmarking als Methode kann helfen, um zu Zielen zu gelangen, die der SMART-Regel entsprechen. Bei Kennzahlen ist Vorsicht geboten, dass nicht Datenfriedhöfe entstehen, aus denen keine Managemententscheidungen folgen. Es müssen daher Typen von Kennzahlen unterschieden werden, die immer einen Bezug zu den Strategien und Zielen des Einkaufs- und Supply Chain Management aufweisen. Nur so können sie den Führungsprozess unterstützen. Ein adressatengerechtes Reporting, das zwischen Detailierungsgrad und Frequenz differenziert, sichert darüber hinaus die Akzeptanz der ermittelten Kennzahlen im Top-Management und in anderen Funktionsbereichen. Die Weiterentwicklung des Einkaufs- und Supply Chain Controlling kann durch ein Generationen-Modell und ein Assessment unterstützt werden. Die verantwortlichen Manager erhalten eine Positionierung von Einkauf und Supply Chain Management und daraus abgeleitete Handlungsfelder, um ihre Funktion zu einer Wertsteigerungs-Funktion zu entwickeln.

Alwin Locker, Pan Theo Grosse-Ruyken

Kapitel 9. Controlling/Finanzierung

Das Controlling überwacht die Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität der Leistungserstellung in einer Gesundheitseinrichtung mit dem Ziel der Erhöhung der Transparenz, der Kostenoptimierung und der Wirtschaftlichkeit. Es dient häufig als Schnittstelle zwischen den medizinischen, pflegerischen und administrativen Bereichen der Einrichtung, um die medizinische und die ökonomische Sichtweise der Patientenbehandlung zusammenzuführen.

Andreas Frodl

Kapitel 4. Empirische Untersuchung

Ausgehend von der Feststellung, dass Individuen Realität durch den Gebrauch von Sprache erzeugen (Berger und Luckmann 1967), gelangen Loewenstein und Ocasio zu der Erkenntnis, dass „social systems develop specialized vocabularies of organizing that structure organizational thought and action“ (2005: 3). Die drei Reformparadigmen PA, NPM und PG sind – aufbauend auf den Erkenntnissen von Mills (1940) – durch jeweils spezifisches Vokabular gekennzeichnet; ein Auftreten dieses Vokabulars kann als ein Signal dafür gedeutet werden, dass auf ein jeweiliges Paradigma Bezug genommen wird.

Tobias Polzer

Kapitel 7. Nachfolge in Familienunternehmen

Da Familienunternehmen generationsübergreifend ausgerichtet sind, gibt es immer wieder Situationen, in denen das Eigentum am Unternehmen übertragen wird, also die Inhaberschaft (in Teilen) wechselt. Hierzu gehören altersbedingte bzw. planbare Fälle (oftmals als Generationswechsel bezeichnet) ebenso wie unerwartete Übertragungen (z. B. Erbschaften bei Todesfällen). Wird neben dem Eigentum auch das Management eines Unternehmens übertragen, spricht man von einer Nachfolgeregelung.

Birgit Felden, Andreas Hack, Christina Hoon

Meta-Controlling als Erfolgsfaktor des Controllings internationaler Unternehmen

Internationale Unternehmen operieren in heterogenen Wirtschaftsräumen. Nach Fayerweather versuchen sie, ihren Internationalisierungsvorteil dadurch zu nutzen, dass sie der Heterogenität ihrer Marktbeziehungen mit einer Unifizierung der unternehmensinternen Strukturen, Prozesse und Systeme begegnen. Technokratische Koordinationssysteme, damit auch das Controlling, werden daher aus Transparenz-, Vergleichs- und Kostengründen vielfach einheitlich ausgelegt. Diese Einheitlichkeit begünstigt jedoch Informationspathologien in Form von Missverständnissen, Konflikten und Fehlern bei der Erzeugung, dem Austausch und der Anwendung von Controllingdaten. Diesen ist durch ein Meta-Controlling zu begegnen, in dem die weltweiten Controllingdaten und die diesen zugrundeliegenden Entscheidungsprozesse einer reflexiven Interpretation unterzogen werden, um über die kulturelle Relativierung ihres Entstehungszusammenhangs die „künstliche“ und im Ergebnis pathologiestiftende Vereinheitlichung aufzufangen. Die Notwendigkeit eines solchen Überdenkens wird am Beispiel divergierender kognitiver Stile von Entscheidern aus Taiwan, Deutschland, Frankreich und den USA aufgezeigt.

Johann Engelhard, Linda Kerner

Kennzahlengestütztes Finanzcontrolling auf Basis von Kapitalflussrechnungen

Das Aufgabenfeld des Finanzcontrollings lässt sich neben dem Ergebniscontrolling, Investitionscontrolling, rentabilitäts- und wertorientierten Controlling als bedeutsamer Teilbereich des Controllings abgrenzen (Küpper 2013; Schultze und Hirsch 2005). Es hat die Abbildung der finanzwirtschaftlichen Situation und der Liquidität von Unternehmen zum Gegenstand (Gebhardt 1995; Gillenkirch 2002). Als Ziel des Finanzcontrollings wird in der Literatur die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit der Unternehmung definiert. Neben dieser Liquiditätssicherungsfunktion zielt das Finanzcontrolling auch auf die Koordination von Investitionsund Finanzierungsentscheidungen ab (Gebhardt 1995; Gillenkirch 2002).Als Kernaufgaben des Finanzcontrollings lassen sich die Planung, Kontrolle und Steuerung der Zahlungsströme ausmachen, die den Güter- oder Sach- und Dienstleistungsströmen diametral entgegenfließen (Wöhe 2016). Diese Finanzmittelflüsse speisen im Zeitablauf den Finanzmittelbestand, mit dem das Unternehmen seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann. Außerdem gehört die Gestaltung und Implementierung finanzwirtschaftlicher Anreizsysteme zum Aufgabenbereich des Finanzcontrollings (Gillenkirch 2002).

Bernd Zirkler, Jonathan Hofmann

Kapitel 3. Arbeitsplatz Orchestermanagement

Je nach Orchestertyp und -größe sind im Orchestermanagement eine Vielzahl von organisatorischen, planerischen und strategischen Aufgaben rund um den Proben- und Aufführungsbetrieb zu bewältigen. Der Grundkanon der Managementaufgaben ist weitgehend identisch.

Gerald Mertens

4. Dienstleistungscontrolling und -performance in Gesundheitsorganisationen – Begleitende Erfolgsmessung im Rahmen von Lean-Prozessoptimierungen

Gesundheitsdienstleister sind mit steigendem Kostendruck konfrontiert. Diesem Kostendruck kann durch eine Analyse und Optimierung bestehender Prozesse begegnet werden. Viele Leistungserbringer haben dabei das Konzept des Lean Managements als Methode ihrer Wahl bestimmt und bereits mit der Optimierung einzelner Bereiche begonnen. Entscheidungsträger wünschen sich eine Erfolgsquantifizierung solcher Optimierungsprojekte, um die investierten Ressourcen zu rechtfertigen. Leider zeigt der aktuelle Stand der Forschung, dass der Einfluss von Lean Management bei Gesundheitsdienstleistern auf Prozess- und Finanzkennzahlen kaum untersucht ist. Um diese Forschungslücke zu schließen erläutert der Beitrag, wie das Lean Management in einem Krankenhaus mittels Kennzahlen gezielt validiert werden kann. Er beschreibt das Vorgehen bei der Konzeptualisierung und Durchführung einer begleitenden Evaluation im Rahmen einer Prozessoptimierung, wobei ein Fokus auf der Erstellung eines Kennzahlen-Cockpits sowie verschiedenen Erhebungsmethoden liegt.

Tim Brand, Alfred Angerer

Nachhaltigkeitsmanagement und -reporting mit EcoWebDesk

Die EcoIntense GmbH ist einer der führenden Anbieter von Softwarelösungen für Arbeitssicherheit, Umweltmanagement und Nachhaltigkeit. Mit über 100 Mitarbeitern vereint das Unternehmen Informationstechnologie(IT)-Expertise und Health-Safety-Environment(HSE)-Fachwissen und setzt dies in einer praxisgerechten, anwenderfreundlichen und leistungsfähigen Software um. Kernprodukt des Berliner Unternehmens ist die flexible Softwarelösung EcoWebDesk, mit der klassische HSE-Aufgaben ebenso wie modernes Nachhaltigkeitsmanagement effizient und rechtssicher umsetzbar sind. Am Beispiel der Voith GmbH wird EcoWebDesk in der Praxis vorgestellt.

Marvin Schulze-Quester, Markus Schönberger

Kapitel 2. Controlling Konzeptionen

Als eine Controlling-Konzeption wird eine klar umrissene Grundvorstellung bezeichnet, die theoretisch fundiert und in der Praxis bewährt ist. Anders ausgedrückt bedeutet dies, dass die literarischen Konzeptionen des Controllings zusammenzufassen versuchen, aus welchem Grund die hierzu gehörenden Tätigkeiten praktiziert werden und welcher Nutzen für Unternehmen und Konzerne hieraus resultiert.

Boris Hubert

Kapitel 19. Vom Single- zum Multioperator: Expansion mit bestehenden Franchisepartnern bei Mrs.Sporty

Für Franchisepartner gibt es kaum etwas Besseres, als in eine gute und erfahrene Partnerschaft zu intensivieren und die Bindung zu vertiefen. Auf welche Weise aber kann diese Intensivierung der Beziehung geschehen? Wie gelingt es, eine Multiunit-Strategie zu fördern? Wie können Franchisepartner unterstützt werden, damit die Expansion schneller gelingt? Welche besonderen Herausforderungen bestehen? Alle diese Fragen hat man sich bei Mrs.Sporty wie bei vielen anderen Franchisesystemen auch gestellt. In diesem Beitrag sind die Anregungen und Maßnahmen aus über zehn Jahren Franchiseerfahrung bei Mrs.Sporty zusammengefasst.

Carina Dworak

Kapitel 6. Innovationsmanagement im österreichischen Sozialwesen

Sozial- und wohlfahrtsstaatliche Arrangements der Innovation

Das Neue ist nicht per se das Gute (Bechmann 2016). Vielmehr ist das kapitalistische Anthropozän (besser: Kapitalozän) eine Epoche der Deterioration der Lebensbedingungen Lohnabhängiger (OECD 2008). Das Neue ist auch nicht notwendigerweise innovativ.

Nikolaus Dimmel

6. Die Veränderung akzeptieren

Die Endlichkeit unseres Lebens können wir als Chance betrachten. Anstatt an vergänglichen Gütern, Vorstellungen oder Erwartungen an unsere Mitmenschen festzuhalten, können wir loslassen und wahrhaftige innere Freiheit verwirklichen. Akzeptanz ist hierfür notwendig. Akzeptanz ist eine Bewegung des Herzens, alles so anzunehmen, wie es kommt. Ohne Wertung und urteilsfrei das zu bejahen, was ist. Das gelingt uns, wenn wir uns nicht zu stark mit Geschehnissen, Situationen, materiellen Gütern, anderen Menschen oder uns selbst identifizieren. Akzeptanz ist das Gegenteil von Resignation und eröffnet Perspektiven zum Handeln. Achtsamkeit und angstfreie Präsenz sind dafür notwendig. Akzeptanz ist die Grundlage dafür, dass wir mutig das anpacken, was wir verändern können.

Jörg Hawlitzeck

7. Die Finanzen im Verein

In Kap. 7 schauen wir uns das Finanzsystem im Verein an. Ein wichtiges Instrument der Vereinsführung ist das Finanzmanagement. Die Finanzen oder das Finanzsystem ist ein sensibles Feld. Leider geht heute nichts mehr ohne Geld. Daher ist es absolut wichtig, die notwendige Sorgfalt walten zu lassen. Lieber einmal mehr hingesehen, als einmal zu wenig. Lieber pingelig sein und Kollegen nerven, als Stress mit dem Finanzamt bekommen. Warum eigentlich? Ein gutes Finanzmanagement dient der Absicherung der operativen Arbeit, der Liquidität und der Gemeinnützigkeit. Es verhindert ein unbeabsichtigtes Abrutschen in die Steuerpflicht. Transparenz und Aktualität in den Finanzen schafft Vertrauen für jeden Vereinsvorstand.

Falk Golinsky

Das Kapitalmarktgeschäft in der Digitalisierung

Bei einem Finanzmarkt handeltKapitalmarkt es sich dem Wesen nach um einen MarktplatzMarktplatz, auf dem klassisch Angebot und Nachfrage zusammengeführt werden, hier speziell das Angebot und die Nachfrage nach bzw. von „Finanzprodukten“. Da es dabei um einen ökonomischen Marktplatz in Verbindung mit Finanzprodukten geht, sind Finanzmärkte in der Regel keine physischen sondern virtuelle Orte. Ausnahmen können dabei unter anderem Präsenzbörsen sein, an denen allerdings wiederum virtuelle Finanzprodukte gehandelt werden.

Jörg Arnold

Gesamtbanksteuerung in der Digitalisierung

Im Außenbild eines Finanzinstituts werden vor allem diejenigen Leistungen wahrgenommen, die an der Schnittstelle zum Kunden sichtbar sind. In erster Linie sind dies Produkte, Dienstleistungen und Beratungsangebote der Banken.

Helmut Kutschera

1. Controlling Controlling : Funktionen, Aufgaben und Instrumente

Die in diesem Kapitel dargestellten Grundlagen eines modernen, effizienten und effektiven Controllings, welches aus unserer Sicht auch einen klaren Zukunftsbezug aufweisen muss, bilden die Basis für die sich anschließenden Ausführungen zu den Controlling-Informationssystemen. Ohne diese Kenntnisse wird es schwer fallen, die Zusammenhänge zwischen Controlling und Informationssystem nachzuvollziehen und/oder das für das eigene Unternehmen bzw. die eigene Organisation passende Controlling-Informationssystem auszuwählen und bedarfsgerecht anzupassen.

Jürgen Petzold, Markus Westerkamp

Kapitel 47. IT-gestützte Messeplanung

Wurde bis vor wenigen Jahren noch über das stetige Wachstum des deutschen Messe- und Ausstellungswesens geschrieben, begründet durch wachsende Aussteller- und Besucherzahlen, lässt sich heute eher ein Konzentrationsprozess erkennen. Ursachen hierfür liegen nicht nur im intensivierten nationalen und internationalen Wettbewerb der Messegesellschaften untereinander, der aus den Globalisierungstendenzen heraus die Vereinheitlichung von Produkten, Dienstleistungen und Marketingstrategien sowie Wettbewerbstransparenz zur Folge hat, sondern auch in der Rolle der Messen als Spiegelbild der Wirtschaft. Der intensivierte Wettbewerb im Messewesen ist somit Folge der sich ändernden Marktbedingungen.

Silvana Kürschner

8. Benchmarking im Facility Management

Kap. 8 wendet sich den Benchmarking-Projekten im Kontext des Facility Managements bei einem Verkehrs- und Logistikkonzern sowie der Öffentlichen Hand auf Ebene der Städte, Landkreise und Gemeinden zu. Die aufgezeigten Benchmarking-Projekte im strategischen Facility Management umfassen die konkrete Planung von Handlungen und Entscheidungen zur Optimierung der Nutzungsphase. Weiterhin über die Verteilung der verfügbaren Ressourcen mit der Wahrnehmung aller Leitungsaufgaben und -funktionen zur Leistungserstellung und -sicherung hinsichtlich der optimalen Bewirtschaftung von Grundstücken, Infrastrukturen, Gebäuden und deren Einrichtungen sowie Anlagen.Während bei neu zu errichtenden Gebäuden die Konzeption des Facility Managements bereits in der Projektentwicklungs- und Planungsphase beginnt, ist es bei bestehenden Gebäuden erforderlich, durch die Ist-Analyse im Sinne des Benchmarkings zunächst die Aktivitäten und Kosten in der Bewirtschaftung der Immobilie zu ermitteln sowie vergleichend zu bewerten. Im Rahmen der anschließenden Optimierung ist darauf zu achten, dass durch das Facility Management das Kerngeschäft und der Wertschöpfungsprozess des Nutzers bzw. seine Nutzenziele zu keinem Zeitpunkt negativ beeinflusst werden.

Marko Kröner, Martin Behrends, Lars Bernhard Schöne

Kapitel 2. Grundlegende Überlegungen zum Akademischen Controlling an Hochschulen

Um ein Verständnis des Akademischen Controllings zu vermitteln wird gezeigt, wovon sich der Begriff ableitet und welche grundsätzlichen Anforderungen an ein Akademisches Controlling gestellt werden. Des Weiteren werden seine Grundorientierungen beschrieben. Ein kurzer Bezug wird auf die Stellung zum internen Qualitätsmanagement und zur Wichtigkeit des IT-Systems genommen.

Markus Schelenz

Chapter 5. Beteiligungscontrolling öffentlicher Unternehmen

Das Beteiligungscontrolling als Teilbereich des Beteiligungsmanagements wird nun im Detail beleuchtet. Das BHG differenziert das Finanzcontrolling, wobei in dieser Hinsicht der Fokus auf den normalen Finanzberichten liegt, vom Beteiligungscontrolling, welches Spezifika aus den Beteiligungen des Bundes umfasst, und regelt dies lt § 67 BHG. Wie die Literatur zeigt, nimmt die Bedeutung des Controllings in den öffentlichen Unternehmen zu, wenngleich auch ein einheitliches Controlling noch kaum verbreitet ist.

Tanja Spennlingwimmer

Chapter 4. Beteiligungsmanagement in öffentlichen Unternehmen

Da die Steuerung und Kontrolle öffentlicher Beteiligungen immer wichtiger wird, beschäftigt sich dieses Kapitel mit dem Beteiligungsmanagement für die öffentliche Hand und ihren Beteiligungsunternehmen, für welche der B-PCGK geschaffen wurde. Wie in Kapitel 3.1 beschrieben, wurde dies aufgrund der zunehmenden Dezentralisierung im öffentlichen Bereich erforderlich.

Tanja Spennlingwimmer

Chapter 10. Empirische Untersuchung von Rechnungshofberichten

Dieses Kapitel widmet sich der Analyse von Berichten des Rechnungshofes zu öffentlichen Beteiligungen. Der Fokus liegt dabei auf der Beurteilung des Beteiligungsmanagements und Beteiligungscontrollings aus dem Blickwinkel des Rechnungshofes unter Berücksichtigung des B-PCGK. Es sollte erhoben werden, ob der Rechnungshof auf den B-PCGK implizit oder explizit in seinen Prüfungen eingeht, oder ob es andersgeartete Überschneidungen gibt.

Tanja Spennlingwimmer

Chapter 7. Zusammenfassung der theoretischen Themenbearbeitung

Dieses Kapitel fasst die theoretische Themenbearbeitung zusammen und versucht dabei, die analysierte Literatur und Gesetzgebung auf die Forschungsfragen umzulegen und diese somit zu beantworten. Es wurde deutlich, dass die derzeitige Fachliteratur die Materie der Forschungsarbeit nicht umfassend abdecken kann. Die daraus resultierenden Lücken der Forschung fordern eine vertiefende Auseinandersetzung.

Tanja Spennlingwimmer

Chapter 2. Begriffsbestimmungen

Das folgende Kapitel umfasst die Darstellung der Kernbegriffe dieser Dissertation und erläutert sie im Zusammenhang mit der zugrundeliegenden Forschungsmaterie.

Tanja Spennlingwimmer

4. Gestaltung eines modularen Controllingsystems für das prozessorientierte Versorgungsmanagement

In einem dynamischen Marktumfeld ist die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens Voraussetzung für sein Überleben. Um den Kunden ein qualitativ hochwertiges Produkt zur gewünschten Zeit und zu einem konkurrenzfähigen Preis zu liefern, werden auch die Versorgungsprozesse in die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette einbezogen. Im Zeitalter des Global Sourcing, der Wertschöpfungspartnerschaften mit Lieferanten und des E-Procurements ist ein schneller und flexibler Umbau dieses Teils der Versorgungskette ein wesentlicher Bestandteil von Veränderungen. Neben der Umstrukturierung der Versorgung selbst ist der Aufbau eines passenden Controllingsystems ein damit eng verbundener Schritt, um den Erfolg des eingeschlagenen Kurses zu sichern. Das Controlling stellt zudem einen maßgeblichen Koordinationsmechanismus im Rahmen des Unternehmenswandels dar.446 Mit seiner Hilfe kann der Wandel geplant, gesteuert und kontrolliert werden.

Inga-Lena Darkow

Kapitel 3. Supply-RahmenstrategieRahmenstrategie : Das Supply Management strategisch ausrichten

Die Supply-Rahmenstrategie legt die strategische Ausrichtung im Supply Management fest. Sie ist das Bindeglied zwischen den Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien auf der einen Seite und den Strategien auf den Supply-Märkten bzw. den Prozessstrategien auf der anderen Seite. In diesem Kapitel wird die Formulierung der Rahmenstrategie beschrieben. Zunächst sind die Wertbeitragsziele im Supply Management zu definieren (Modul N01). Soweit als sinnvoll eingeschätzt soll eine Supply-Guideline formuliert werden (Modul N02). Nach den Vorgaben für das Supply Management ist die strategische Ausgangssituation zu analysieren (Modul N03). Auf dieser Basis kann dann mit der Balanced-Scorecard-Systematik die strategische Ausrichtung in Form von strategischen Stoßrichtungen und Strategy Maps entwickelt werden (Modul N04).

Gerhard Heß

Kapitel 7. Performance ManagementPerformance Management

Gegenstand des Performance Managements sind die Steuerungsprozesse, die über die vier strategischen Ebenen (Rahmen-, Supply-Markt-, Lieferanten- und Prozessstrategien) integriert durchgeführt werden. Darin eingebettet ist das Einkaufscontrolling mit der auf Kennzahlen und Aktivitäten basierten Steuerung. Im vorliegenden Abschnitt werden die erforderlichen Steuerungsprozesse skizziert und der Aufbau eines systematischen wertbasierten Einkaufscontrollings vorgestellt. In diesem Rahmen werden die weiteren Managementfunktionen (Aufbauorganisation, Personalmanagement, Führung und Kommunikation) betrachtet. Ferner wird das 15M-Reifegradmanagement erläutert. Das 15M-Reifegradmanagement dient der nachhaltigen Entwicklung des Supply-Managementsystems.

Gerhard Heß

Wirkungsorientiertes Controlling – Verknüpfung von Wirkungen und Ressourcen bei sozialen Dienstleistungen

Das Drei-Säulen-Modell einer nachhaltigen Entwicklung der Enquete-Kommission des Bundestags beschreibt die Verbindung von ökologischen, sozialen und ökonomischen Zielen. Nach diesem Modell ist es zu wenig, Nachhaltigkeit nur auf die Umwelt zu beziehen. Die drei Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales sollen ihre Ziele und Bedarfe in einer nachhaltigen Gesellschaftspolitik austarieren, weil zwischen diesen Dimensionen Verbindungen und teilweise sogar Abhängigkeiten bestehen und sie somit nicht getrennt voneinander zu betrachten sind (Wissenschaftliche Dienste des Bundestages 2004).

Prof. Dr. Bernd Halfar, Frau Katharina Heider, Herr Wolfgang Meyer

Chapter 8. Zusammenfassung und Ausblick

Das folgende Kapitel bildet den Abschluss dieser Arbeit. Darin werden die zuvor behandelten Themen und Forschungsfragen nochmals kurz zusammengefasst und die Ergebnisse der Arbeit bewertet. Ein Ausblick und offen gebliebene Forschungsfragen schließen die Arbeit ab.

Florian Springer

Chapter 7. Referenzmodell für Banking

In diesem Kapitel schließt sich eine bankenspezifische Ausgestaltung bzw. Konkretisierung des in Kapitel 6 entworfenen Ordnungsrahmens in Form eines Referenzmodells für Ereignisorientierung im Bankwesen an. Die Hervorhebungen der Abbildungen zeigen, welche Themenbereiche in den jeweiligen Passagen behandelt werden.

Florian Springer

Kapitel 6. Operative Exzellenz: die ersten Schritte

Der Fokus der folgenden Kapitel liegt auf der Umsetzung operativer Exzellenz in der Produktionsbank der Retail Bank AG. Bevor ich näher auf dieses Thema eingehe, möchte ich die bisherige Leistung des Managements hervorheben. Diesem war es durch einen bislang beispiellosen Anstrengungsprozess gelungen, die große Mehrheit der Mitarbeiter und Interessengruppen in der Bank für die Notwendigkeit des bevorstehenden Wandels zu gewinnen. Vielen Betroffenen war noch nicht im Detail klar, was sich im täglichen Miteinander und im Ablauf der Arbeit verändern würde. Entscheidend war aber, dass sich die Meinung durchgesetzt hatte, ein grundlegender Wandel sei als Chance zu verstehen. Die neue Offenheit des Managements und die ungeschminkte Schilderung der Lage der Bank wurden durchweg honoriert.

Klaus Röhr

§ 23 Ökologische Altlasten und Sanierungen im Treuhandnachfolgebereich

Der Schwerpunkt staatlicher Tätigkeit im Bereich der Ökologie liegt – dies lässt sich sicherlich ohne weiteren Nachweis in dieser Form pauschal feststellen – vornehmlich in der Schaffung von ökologisch relevanten Normen, Rahmenbedingungen und Institutionen mit dem Ziel, einen hinreichenden Schutz von Mensch und Umwelt zu erreichen bzw. diesen Schutz kontinuierlich zu verbessern. „Ökologie im Staatsbesitz“ ist demgegenüber in der Sozialen Marktwirtschaft der Bundesrepublik Deutschland grundsätzlich ein eher ungewöhnliches staatliches Betätigungsfeld, das dennoch bereits seit geraumer Zeit eine – insbesondere auch in finanzieller Hinsicht – nicht unbedeutende Rolle spielt.

Wolf Richter

Kapitel 3. Der Transformationsprozess

Während sich eine rapide zunehmende Zahl an Start-ups in den letzten Jahren als Antithese zu der bisher dominierenden Wirtschaftsmacht etablierter Großunternehmen in Stellung bringt, werden gleichzeitig immer häufiger hierarchische Organisationen mit der Notwendigkeit von „Agilen“ Strukturen konfrontiert. Da jedoch beide jeweiligen Pole nicht nur Vorteile, sondern auch ihre Herausforderungen haben, kann letztendlich nur die Kombination der Stärken eine Lösung für die komplexen Herausforderungen der Zukunft bieten. Dieses Kapitel wird im Detail zeigen, wie eine solche Brücke erfolgreich gebaut und wie der organisatorische Transformationsprozess dorthin in seinen fünf wesentlichen Teiletappen gestaltet werden kann – und wie ein entsprechendes ganzheitliches Kennzahlensystem zukünftig aussehen muss. Hierdurch kann der Übergang in eine neue Arbeitswelt geschaffen werden, die erfolgreich eine Verbindung zwischen Arbeit und den Lebensvorstellungen der zukünftigen Generationen herstellen vermag.

Rüdiger Fox

Kapitel 1. Big Data – Datenanalyse als Eintrittskarte in die Zukunft

Grundlagen und zentrale Begriffe

In diesem Abschnitt werden Zielsetzung, Inhalte und Einsatzbereiche von Big Data vorgestellt. Big Data gilt seit mehreren Jahren als Werkzeug und Methode um zusätzliche bislang ungenutzte Daten zu analysieren und für Entscheidungen, Prozesse und neue Geschäftsmodelle zu nutzen. Die Einsatzbereiche sind vielfältig und bislang kaum ausgeschöpft. Ob im Marketing, Unternehmenscontrolling, Personalmanagement oder in der Produktion, überall lassen sind Big-Data-Technologien nutzen.

Andreas Gadatsch

Chapter 6. Sozial- und gesundheitswirtschaftliches Lernen an der Hochschule

Die Sozialwirtschaft als Ausprägungsform des Sozialstaates ist grundständig geprägt von subsidiären Prinzipien, korporatistischen Strukturen und Vielfalt in den Trägerschaften. Sie agiert über die Bereitstellung sozialer Dienste und Einrichtungen der öffentlichen und freien Wohlfahrtspflege als Teil der Daseinsvorsorge und bezieht Leistungserbringer (z. B. Soziale Dienste, Pflegedienste, freie Träger), Leistungsempfänger (z. B. Klient, Kunde, Ratsuchender) und Leistungsfinanzierer (z. B. „Öffentliche Hand“, Sozialversicherungen) gleichermaßen in die Steuerungsprozesse mit ein. Allgemein beschäftigt sich die Sozialwirtschaft mit der Bearbeitung sozialer Probleme sowie individuellen und kollektiven sozialen Bedarfen.

Peter Hensen, Gregor Hensen

Führung und Förderung durch ein erweitertes Personalmanagement

Betrachtet man die Stellung des Personals im öffentlichen Sektor, dann lässt sich in den letzten Jahren ein bedeutender Wechsel beobachten. Während sich in der privaten Wirtschaft im Laufe der 1970er und 1980er Jahre ein eigenständiger Zweig „Personalwesen“ herauskristallisierte, der neben betriebswirtschaftlichen Kenntnissen auch Aspekte der Psychologie und Soziologie integrierte, dominierte im öffentlichen Sektor lange Zeit die Beeinflussung des „Personenstandswesens“ durch die Rechtswissenschaften mit den Schwerpunkten der exakten Einreihung, langfristiger Anstellungen und der pflichtgemäßen Aufgabenerfüllung für den „Dienstherrn“. Eine eigenständige Personallehre für den öffentlichen Sektor wurde nicht entwickelt (vgl. Reichard 1987: 227 ff.). Die Querschnittsfunktion Personal mit neuen Schwerpunkten wuchs in den letzten Jahren am ehesten aus der bestehenden Personaladministration heraus.

Norbert Thom, Adrian Ritz

Verfahren, Prozesse und Methoden des Ratings in der Gesetzlichen Krankenversicherung

Deutschland verfügt über ein sehr leistungsfähiges Gesundheitssystem, das international hohe Wertschätzung genießt. Vor allem die gesetzliche Krankenversicherung (GKV) leistet hierzu den entscheidenden Beitrag.

Hans-Jörg Gittler, Jörg Abel

Kapitel 2. Controlling – das Cockpit für den Gründer

In diesem Kapitel soll ein gemeinsames Verständnis für den Nutzen und die Notwendigkeit von Controlling für junge Unternehmen geschaffen werden. Dazu wird zunächst eine allgemeine Definition von Controlling vorgenommen. Anhand dieser Definition wird anschließend Nutzen und Notwendigkeit des Controllings in jungen Unternehmen dargestellt.

Jürgen Diehm

Kapitel 6. Misserfolg rechtzeitig erkennen und vermeiden

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir uns ausführlich mit Controllinginstrumenten zum erfolgreichen Aufbau junger Unternehmen beschäftigt. Aber selbst wenn Sie sich tagtäglich für Ihr Unternehmen einsetzen und „krummlegen“, ist unternehmerischer Erfolg nach dem Motto „Gründung – Wachstum – Börsengang“ keine Selbstverständlichkeit. Ganz im Gegenteil: Viele Jungunternehmen scheitern innerhalb der ersten sechs Jahre nach der Gründung. Dabei hört man immer wieder, dass Gründer gar nicht verstehen konnten, wie es so weit kommen konnte, dass die Krise völlig überraschend über das Unternehmen hereingebrochen ist und es im Vorfeld keine Anzeichen für das nahende Ende gab.

Jürgen Diehm

Kapitel 16. Reporting bei Fressnapf

Die Fressnapf-Gruppe ist seit ihrer Firmengründung 1990 rasant gewachsen. Um den neuen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es einer Anpassung des Reportings und der Analyse durch das Controlling. In diesem Artikel soll dargestellt werden, wie durch zentrale Maßnahmen, wie dem BI-Projekt SMART mit dem Aufbau eines Datawarehouse, der Neustrukturierung der Standardreports und der Auswahl eines Berichts- und Analysegenerators die neuen Anforderungen adressiert werden.

Alessandro Leonetti, Philipp Blume

24. Projektfinanzierung

Unter dem Begriff „Projektfinanzierung“ werden in der Immobilienwirtschaft in einem weiteren Sinn alle Finanzierungen von zu entwickelnden, zu errichtenden, umfassend zu modernisierenden und umzuwidmenden Immobilien verstanden. Ihnen ist eine längere Planungs- und Realisierungszeit gemeinsam mit der Folge, dass umfangreiche Entwicklungsrisiken bestehen, denen die einzusetzenden Eigen- und Fremdmittel ausgesetzt sind.

J. Lauer

2. Theoretischer Rahmen der Untersuchung

Die Ausgangsfragen dieser Forschungsarbeit lauten: Wie kann die Situation von schwer kranken Menschen im Krankenhaus derart verbessert werden, dass mehr und nachhaltigere Gesundheit entstehen kann und welche Rolle spielt dabei das Krankenhaus? Die Untersuchung findet also im Spannungsfeld Individuum und Institution statt, wobei der gesundheitliche Zustand des Individuums dessen besondere Lage charakterisiert.

Dr. phil., Dipl. Sozialpädagogin (FH) Anke Grube

3. Fachliche Grundlagen

In den folgenden Kapiteln wird immer wieder auf die Kernprozesse und hier speziell auf den Kundenauftragsprozess verwiesen. Somit werden in diesem Kapitel die fachlichen Prozesse aus Sicht eines Automobilherstellers generisch definiert. Die Prozesse eines Zulieferers sind demzufolge entsprechend komplementär zu sehen. Auf Grund der Komplexität kann dies naturgemäß nur oberflächlich und somit keineswegs vollständig geschehen. Die Darstellung orientiert sich teilweise an SAP und deren implizit vorhandenen generischen Automotive-Prozessen.Einer der wesentlichen Vorteile bezüglich der Beschreibung von unternehmenseigenen Prozessen ist, das hierüber Wissen über die eigenen Abläufe in strukturierter und nachvollziehbarer Weise dokumentiert und Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden kann. Es ist auch ein bedeutender Schritt in Richtung eines aktiven Wissensmanagements. Somit werden Unternehmen vom Wissen einzelner „Key-Personen“ unabhängig.Die Prozesse können in verschiedener Form dargestellt und gegliedert werden. Jeder Automobilhersteller hat hierbei seine spezifische Ausprägung dieses „Prozesshauses“ im Laufe der Zeit vorgenommen und entwickelt. Hierin drückt sich das spezifische Vorgehen etwa in der Produktentstehung als auch in der Produktion aus. Auch lassen sich anhand der Prozesse Rückschlüsse auf das Produktionssystem schließen.

Walter Huber

Kapitel 1. Die große Energie

In diesem ersten Kapitel werden die Erkenntnisse über die individuellen Erscheinungsformen des Flow dargestellt, ein Vergleich zwischen dem persönlich erlebten Flow und dem kollektiv erlebten organisationalen Flow gezogen, die bisherige Literatur zum Thema des Flow am Arbeitsplatz gewürdigt und vor allem die Grundidee des Organizational Flow skizziert. Organizational Flow ist ein Managementkonzept, um den gemeinsamen Flow am Arbeitsplatz zu erreichen. Organizational Flow bedeutet, dass nach einer begeisternden Initialzündung eine Organisation (Unternehmen, Verwaltung, NGO, Verein, Partei) auf der gesamten Wertschöpfungskette wiederholt in eine selbstzündende Hochleistungseuphorie kommt, mit der stimulierende Erfolge erzielt werden, die weit über die gesetzten Ziele und eigenen Erwartungen hinausgehen. Um einen Organizational Flow zu erreichen, werden durch das Management bewusst organisationspsychologische und führungsorganisatorische Voraussetzungen (Flow-Arenen) geschaffen, die es sowohl dem Team als auch dem einzelnen Mitarbeiter ermöglichen, flowauslösende Höchstleistungen zu suchen und zu erreichen. Organizational Flow ermöglicht es, organisationspsychologische Ziele mit ökonomischen Zielen elegant zu verbinden. Man kann Freude an hoher Leistung ermöglichen und dabei die Führungseffizienz steigern, die KPI’s verbessern und dabei auch noch Ausfallzeiten und Fluktuation senken. Eine praxisbezogene Darstellung über das Phänomen des Organizational Flow und dessen Nutzbarkeit für den unternehmerischen Alltag gibt es in der Literatur bislang nicht.

Gustav Greve

Chapter 9. Beobachtung: Dienstleistungsproduktivitäten I – Beobachtungen des selbstreferenziellen Kontextualismus

Das von uns in seiner Entwicklung zur Erhöhung der Dienstleistungsproduktivität begleitete Unternehmen kommt aus dem produzierenden Bereich. Es ist mit 200 Mitarbeitern und einem Umsatz von >50 Mill. Euro ein mittelständisches Familienunternehmen.

Jürgen Daub

Kapitel 4. Sinnvolle alternative Weiterbildung

Ein Arzt, insbesondere mit mehreren Jahren Berufserfahrung, hat bereits ein breites Spektrum an relevantem Wissen und Expertise erworben, das in den verschiedenen nicht kurativen Bereichen sinnvoll angewandt werden kann. Der Arzt hat gelernt, alle Problemstellungen systematisch nach den Kategorien Anamnese, Diagnostik und Nosologie (Krankheitslehre), Beratung, Therapie und Prävention anzugehen, was auch in ökonomischen Arbeitsfeldern die empfohlene und angemessene Herangehensweise ist. Auch wenn es als Arzt nicht immer notwendig ist, im Vorfeld bereits eine Zusatzausbildung zu absolvieren, da viele Arbeitgeber über ein umfassendes Einarbeitungskonzept verfügen, erhöht eine zusätzliche Qualifikation die Chancen, den Wunscharbeitsplatz zu bekommen, deutlich und hilft auch bei den Gehaltsverhandlungen. Der folgende Abschnitt soll bei der Vorauswahl helfen und wichtige Kriterien der Auswahl sowie Entscheidungshilfen im sehr sorgfältig zu gestaltenden Entscheidungsprozess vermitteln. Eine Weiterbildung ist immer eine Investition in Zeit und Geld und sollte daher im Vorfeld genau geprüft werden. Auch sollte sich darüber Gedanken gemacht werden, ob ein Bachelor- oder Masterstudiengang zu absolvieren sein wird. Die Unterschiede werden im Folgenden aufgeführt.

Dr. Christian Renner

Internationalisierung per Cross-Border-Transaktionen und deren Besonderheiten im Post-Merger-Integration-Prozess

Die Mergers & Acquisitions-Aktivitäten deutscher Unternehmen im Ausland haben in den letzten Jahren kontinuierlich über alle Branchen hinweg zugenommen. Dabei reichen die Motive vom einfacheren Zugang zu internationalen Wachstumsmärkten, der Internationalisierung der Kundenstruktur, über den Zugang zu Rohstoffen und Technologien, bis hin zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch die Verlagerung von Produktionsprozessen und lokaler Wertschöpfung vor Ort. Die Entscheidungsträger stehen bei der Durchführung vor komplexen Herausforderungen hinsichtlich der unterschiedlichen Sprache, Kultur, Länder spezifischen Risiken und Entscheidungsprozesse sowie Besonderheiten in der Due Diligence.Im Rahmen der Post-Merger-Integration einer Cross-Border Transaktion ist ein ganzheitliches Projekt- und begleitendes offenes Kommunikations- und Change Management vor Ort erforderlich. Mit den Vorbereitungen hierfür sollte bereits mit Beginn der Due Diligence angefangen werden. Eine kontinuierlich ggf. auch über mehrere Jahre hinweg enge Begleitung der Integrationsprozesse ist sinnvoll. Transparenz der Prozesse und Erfahrung im jeweiligen Land helfen den Unternehmen, die Risiken von Cross-Border-Transaktionen besser einschätzen und die Transaktion letztendlich erfolgreich gestalten zu können.

Lars Härle

4. Objekte und Instrumente des operativen Selbstcontrollings

Ziel des operativen („eher kurzfristigen“) Selbstcontrollings ist die Sicherung der Erreichung des Erfolgs im Kleinstunternehmen im Sinne der Erfolgsermittlung in der GuV unter der Nebenbedingung der jederzeitigen Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit.

Helmut Siller, August Grausam

Finanzcontrolling in der Unternehmenspraxis

Das Finanzcontrolling unterstützt das Management in den Handlungsfeldern einer wert- und risikoorientierten Unternehmensführung mit dem Einsatz von Controlling-Instrumenten, die sich vor allem finanzieller Größen bedienen. Im Rahmen des entscheidungsorientierten Finanzcontrollings werden in besonderem Maße das strategische und operative Erfolgsmanagement sowie das Risikocontrolling behandelt. Zudem wird auf wesentliche Inhalte des verhaltensorientierten Finanzcontrollings eingegangen.

Stefan Dierkes, Ulrich Schäfer

Marketingcontrolling in der Unternehmenspraxis

Der vorliegende Beitrag ist eine Zusammenfassung einer umfassenden, empirischen Studie zum Thema Marketingcontrolling. Es wird analysiert, welche Instrumente, Verfahren und Kennzahlen des Marketingcontrollings in der Praxis tatsächlich eingesetzt werden – und ob sich besonders erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen diesbezüglich unterscheiden. Daraus wird abgeleitet, in welchen Bereichen des Marketingcontrollings noch Umsetzungsherausforderungen bestehen.

Sven Reinecke

Personalcontrolling in der Unternehmenspraxis

Nicht zuletzt vor dem Hintergrund des „Megatrends“ demografischer Wandel und dem drohenden Fachkräftemangel ist der Mensch zu einem zentralen – wenn nicht gar zum wichtigsten – Erfolgsfaktor jeder Organisation geworden.In dem Maße wie die Personalarbeit sich in den letzten Jahren von der eher ausführenden Funktion des Verwaltens zu einem stärker personen- und wertschöpfungsorientierten Personalmanagement entwickelte, hat sich auch der Stellenwert des Personalcontrollings gewandelt. Es wächst die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter zwar Risiko- und Kostenfaktor, aber vor allem auch Leistungs-, Kreativ- und Wertschöpfungsfaktor sind.Da im Personalcontrolling insbesondere die Mitarbeiter und die Personalarbeit im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, sind die zentralen Funktionen des allgemeinen Controllings planen, steuern, koordinieren und kontrollieren im Regelkreis des Personalcontrolling-Prozesses um die Aufgaben informieren, kommunizieren, moderieren und motivieren zu ergänzen. Die Berücksichtigung sog. „weicher Faktoren“ wie Führungsqualität, Mitarbeiterzufriedenheit, Gesundheit und Unternehmenskultur, die nur schwer zu erfassen und zu quantifizieren sind, besitzen in der Personalwirtschaft eine besondere Bedeutung.Zukunftsorientierte und nachhaltige Unternehmensentwicklung bedarf eines unternehmensangepassten Personalcontrollings. Patentrezepte gibt es jedoch nicht und ein wie auch immer geartetes Personalcontrolling ist keine „Wunderwaffe“.

Norbert Zdrowomyslaw

8. Aufbau einer Finanz- und Risikofabrik bei der TeamBank AG/easyCredit

Das Umfeld von Retailbanken ist in den letzten Jahren durch einen deutlichen Anstieg der Anforderungen aus den Bereichen Regulatorik, Finanzpolitik und Verbraucherschutz charakterisiert. Dies führt zu direkten Kapazitätsauswirkungen auf die Finanz-, Risiko-, und Kapitalfunktionen in den jeweiligen Banken. Dies gilt insbesondere für die als systemrelevant klassifizierten Häuser wie die TeamBank AG, die als Consumer Finance-Spezialist in der DZ BANK Gruppe besonders hohe Anforderungen erfüllen muss. Zusätzlich ist ein Fortschritt bei den Methoden der Planung und Steuerung zu verzeichnen und damit einhergehend ein gestiegenes internes Anspruchsniveau.Dieser Entwicklung steht ein zunehmend kompetitiver und preissensitiver Retail-Bankenmarkt in Deutschland gegenüber, der immer effizientere Managementsysteme fordert, um eine möglichst geringe Cost-Income-Ratio zu erreichen und damit kosteneffizient am Markt agieren zu können.Um diesen Herausforderungen proaktiv zu begegnen, wurde im Rahmen von strategischen Überlegungen die Hypothese erarbeitet, dass der Aufbau einer Finanz- und Risikofabrik den weiteren Ausbau der benötigten funktionalen Exzellenz bei gleichzeitiger struktureller Agilität optimal gewährleisten würde. Nach der sukzessiven Validierung der Hypothese und der Grobdetaillierung der Ziele eines solchen Ansatzes, wurde im Februar 2014 das Strukturprogramm GO eingeleitet, welches in der knappen Zeit von nur fünf Monaten die Grundlage für die Finanz- und Risikofabrik aufzubauen hatte.Das Programm GO bestand aus drei Phasen. In der ersten Phase wurde insbesondere das Rollenverständnis im Rahmen des Zielbilds noch einmal geschärft sowie die Planung für die Reorganisationsaktivitäten detailliert. Für das Zielbild wurde die Kompetenz der TeamBank, Geschäftsprozesse hochgradig zu automatisieren sowie betriebssicher und mengengeschäftsfähig zu steuern, auf die Finanz- und Risikofunktion übertragen. Anschließend wurde die entstandene Zielstruktur schrittweise top-down implementiert. Wert wurde im Speziellen darauf gelegt, dass die bestehenden Aufgaben über Aktivitätenmatrizen präzise in Verantwortungen übernommen werden konnten und die Mitarbeiterbelastung möglichst gering gehalten wurde. In der dritten Phase wurde im Nachgang zu den strukturellen Maßnahmen ein unterstützender langfristiger Change durchgeführt.Im Blick zurück kann ein voller Erfolg des Antritts konstatiert werden. Die Datenverfügbarkeit und -qualität der Steuerungsdaten konnte bei bereits hohem Standard weiter verbessert werden. Der Automatisierungsgrad der Regelaufgaben nimmt sukzessive zu und Mitarbeiter haben mehr Freiraum für die Übernahme von komplexen personellen Fragestellungen.

Dr. Christiane Decker, Dr. Andrew J. Zeller

Kommunikationscontrolling bei Konsumgüterherstellern

Kommunikationscontrolling beginnt nicht erst, wenn die Werbung geschaltet wird. Auch nicht beim Pretest derWerbung, sondern bereits viel früher: bei der Entscheidung über die zu vermarkteten Benefits des Produktes (in Verbindung mit der beworbenen Marke) und bei der konkreten Inszanierung das Markenartikels Stuten der Wartschöpfung, die durch Kommunikation erzeicht werden kann – der Generierung eines Konsumenten -relavanten Produktes der konsequenten Inszenierung dieses Produktes vor dem Hintergrunde der es tragenden Marke und der Abschätzung des.

Hans-Willi Schroiff

Kapitel 4: Eine kurze Geschichte erfolgreicher lateraler Organisationen

Laterales Management setzt auf das Prinzip Selbstverantwortung. Dahinter steht die Idee, dass Menschen in Unternehmen motivierter arbeiten, wenn sie Verantwortung übernehmen und selbst Entscheidungen treffen können. Tom Peters und Bob Waterman beschreiben in den Spitzenleistungen acht hervorstechende Eigenschaften von Spitzenunternehmen. Eine heißt: Produktivität durch Menschen. Tom Peters berichtet über einen Mitarbeiter bei General Motors, der nach 16 Jahren entlassen worden war und mit dem nie ernsthaft darüber gesprochen worden sei, wie er seine Arbeit besser machen könne. Es war eine der Grundbotschaften der Spitzenleistungen, dass Menschen über Potenziale verfügen, die sie in Organisationen einbringen möchten. Tom Peters forschte über selbstverantwortliche Strukturen in Europa und in Japan, da er von diesen Ideen begeistert war.

Roland Geschwill, Martina Nieswandt

Chapter 5. Status Quo des Einweisermanagements in dt. Kliniken – Ergebnisse einer empirischen Studie

Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse einer empirischen Studie, die im Rahmen der Tätigkeit der Autorin als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Forschungszentrum für Management im Gesundheitswesen, der Universität der Bundeswehr München, in Kooperation mit der Roland Berger Strategy Consultants GmbH erhoben wurden, vorgestellt. (Erste überblicksartige Ergebnisse der Studie wurden bereits in Braun, G.E., Gewalt, K., Binder, A., Schwarzer, I., Rong, O. (2012), Braun, G.E., Burghardt, K., Rong, O., Schwarzer, I. (2013) sowie in Braun, G.E., Burghardt, K., Binder, A. (2014) veröffentlicht.) Im Zuge des Kooperationsprojekts wurden alle deutschen Akutkliniken, ausgenommen reine Belegkliniken, Bundeswehrkrankenhäuser und Kliniken der Justizvollzugsanstalten, zu ihrem Einweisermanagement befragt. Bisher gab es, trotz der zunehmend wirtschaftlichen Bedeutung des Themas, keine umfassenden empirischen Studien zum Einweisermanagement deutscher Kliniken.

Katrin Burghardt

1. Überblick über das Projektcontrolling

Sie erwerben in diesem Kapitel ein Grundverständnis für Projektcontrolling. Zunächst wird erläutert, wann man von einem Projekt sprechen kann und welche Aufgaben und Ziele das Projektmanagement hat. Die wesentlichen Faktoren für den Projekterfolg werden ebenfalls angesprochen. Ausgehend vom Begriff des allgemeinen Unternehmenscontrollings werden anschließend die Aufgaben des Projektcontrollings beleuchtet. Insbesondere die Zusammenhänge zwischen Projektmanagement, Controlling und Projektcontrolling werden geklärt. Dabei werden auch die Schnittstellen des Projektcontrollings zum Projektmanagement und zum Controlling deutlich. Außerdem beschäftigen Sie sich mit der Frage, wer für das Projektcontrolling zuständig sein kann, wie es in die Aufbauorganisation eingeordnet wird, welche Anforderungen man an einen Projektcontroller stellen sollte und was bei der Einführung eines Projektcontrollings zu beachten ist.

Rudolf Fiedler

Informations- und Datenströme in der Immobilienwirtschaft

Der Beitrag untersucht die in immobilienwirtschaftlichen Unternehmen vorliegenden Informations- und Datenströme sowie deren Verarbeitung in den entsprechenden Applikationen. Hierzu werden vor der Betrachtung eines Beispielunternehmens zuerst die Bestimmungsfaktoren der Informations- und Datenströme, abstrahierend von konkreten Ausprägungen, aus einer eher theoretischen Betrachtung hergeleitet.

MRICS Christoph Lukaschek

1. Die Bedeutung und Funktion des Controllings in der Unternehmung

Überblick über 4 unterschiedliche Controlling-Konzeptionen namhafter AutorenKenntnis unterschiedlicher, organisatorischer Varianten zur Implementierung einer Controlling-Abteilung im Unternehmen und im KonzernVerständnis für den Zusammenhang zwischen Controlling und dem internen sowie dem externen RechnungswesenVerständnis der Bedeutung und der Notwendigkeit von IT-Unterstützung z. B. in Form von ERP für das Controlling

Boris Hubert

1. Überblick über das Projektcontrolling

Sie erwerben in diesem Kapitel ein

Grundverständnis

für Projektcontrolling.

Rudolf Fiedler

3. Prozessübergreifende Funktionen der Personalarbeit

Die Rolle der Personalabteilung und häufig auch der Personalarbeit ist bei Führungskräften umstritten. Sie wird vielfach als Kosten verursachender, nicht an der Wertschöpfung beteiligter Overheadbereich angesehen. Wenn die Aufgaben als weniger wichtig und nicht wertschöpfend angesehen werden, dann erklärt sich hieraus auch, dass die Aufgaben des Personalmanagements zunehmend von der obersten Führungsebene, also Vorstand oder Geschäftsführung, auf eine nachgeordnete Ebene wie Werks- oder Betriebsebene verlagert werden. Oder aber die Aufgaben werden vom Finanzchef „mit“ wahrgenommen, da dieser mit einer auf Kosteneffizienz orientierten Sichtweise an das Thema herangeht und somit zumindest die Kosten minimiert, wenn auch im Zweifel nicht den Wertbeitrag steigert.

1. Einleitung und Gegenstand der Arbeit

Eigenkapitalverfügbarkeit und speziell die Verfügbarkeit von privatem Beteiligungskapital

1

sind Faktoren, die für die wirtschaftliche Entwicklung eines Landes oder einer Region von hoher Bedeutung sind.

2

Darum bemühen sich viele öffentliche Institutionen um die

Förderung und Entwicklung des privaten Beteiligungskapitalmarktes

: Zum Beispiel von der Bundesregierung

3

, der EU Kommission

4

, der Kreditanstalt für Wiederaufbau

5

und von Verbandsorganisationen

6

liegen Absichtserklärungen vor, „das Angebot an Beteiligungskapital und eigenkapitalnahem Kapital für den breiten Mittelstand weiter auszubauen, bestehende Programme [ …]

an die Eigenkapitalbedürfnisse mittelständischer Unternehmen weiter anzupassen

und neue Programme zu entwickeln.“

7

Gleichzeitig wenden sich aktuell Beteiligungskapitalunternehmen — durch hohe Zuflüsse in Private-Equity-Fonds auf der Suche nach neuen Investmentbereichen — verstärkt dem Mittelstand zu.

8

Kapitel 6. Führung und Förderung durch ein erweitertes Personalmanagement

Betrachtet man die Stellung des Personals im öffentlichen Sektor, dann lässt sich in den letzten Jahren ein bedeutender Wechsel beobachten. Während sich in der privaten Wirtschaft im Laufe der 1970er und 1980er Jahre ein eigenständiger Zweig „Personalwesen“ herauskristallisierte, der neben betriebswirtschaftlichen Kenntnissen auch Aspekte der Psychologie und Soziologie integrierte, dominierte im öffentlichen Sektor lange Zeit die Beeinflussung des „Personenstandswesens“ durch die Rechtswissenschaften mit den Schwerpunkten der exakten Einreihung, langfristiger Anstellungen und der pflichtgemäßen Aufgabenerfüllung für den „Dienstherrn“. Eine eigenständige Personallehre für den öffentlichen Sektor wurde nicht entwickelt (vgl. Reichard 1987: 227 ff.). Die Querschnittsfunktion Personal mit neuen Schwerpunkten wuchs in den letzten Jahren am ehesten aus der bestehenden Personaladministration heraus.

8. Fallstudien U.1 und U.2 zur Validierung des Modells’ Aufsichtsrats-Cockpit’ mit der Hauptperspektive ‚Überwachung der Geschäftsführung’

Im folgenden Kapitel werden die bisherigen theoretischen Ergebnisse mittels empirischer Erkenntnisse auf ihre Gültigkeit bzw. Praktikabilität hin untersucht, das heißt validiert. Im ersten Abschnitt werden die hier zu Grunde liegenden Annahmen in Bezug auf die Anwendung und Gestaltung von Fallstudien dargestellt und begründet sowie charakteristische Merkmale als Maßstab zur Umsetzung definiert. Daran anschließend erfolgt die Verknü pfung dieser Grundlagen mit den spezifischen Gegebenheiten der vorliegenden Arbeit, da die individuelle Gestaltung von Fallstudien, in Abhängigkeit von der jeweiligen Problemstellung, entscheidend für den Mehrwert dieser ist. Wichtig ist hier die Erläuterung zur Auswahl der beiden Unternehmen als Untersuchungsgegenstand. In den sich anschließenden zwei Teilen werden die Ergebnisse der beiden durchgeführten Fallstudien beschrieben. Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der Erkenntnisse der Fallstudien mit einem Urteil bezüglich Praktikabilität und Nutzen des entwickelten Modells.

Die wertorientierte Steuerung konglomerater Familienunternehmen

Anfang der 1990er Jahre wurde mit dem Value Based Management (VBM) ein Steuerungs- und Managementkonzept populär, das auf Grund seiner langfristigen Ausrichtung auf den Unternehmenswert die Interessen der Anleger stark berücksichtigt. Mittlerweile hat sich das VBM (syn. wertorientierte Unternehmenssteuerung) in deutschen Aktiengesellschafen weitgehend durchgesetzt (vgl.

Fischer/Wenzel 2003

;

Coenenberg/Salfeld 2003, 5

;

Weber et al. 2004, 5

). Hingegen ist ein Trend zur wertorientierten Unternehmens Steuerung in Familienunternehmen (FU) weit weniger erkennbar. Zum einen bedingen die geringere Größe vieler Familienunternehmen und die damit einhergehende niedrigere Komplexität andere Anforderungen an ein zeitgemäßes Steuerungskonzept (vgl. zum häufig verwendeten Konzept der persönlichen Weisung

Weber 2004, 79

). Zum anderen führen der mangelnde Druck von Investoren durch die fehlende Börsennotierung und die häufig konservative Einstellung vieler Familien als Eigentümer dazu, dass die wertorientierte Steuerung in FU bisher wenig Anklang findet (vgl. z.B. die Skepsis gegenüber wertorientierten Kennzahlen wie EVA oder EBITDA des Gesellschafters der Oetker-Gruppe, die in

Hirsch/Meyer 2004, 77

, wiedergegeben ist. Vgl. zur Autonomie und finanziellen Unabhängigkeit von Familienunternehmen

Wimmer 2004, 272

).

Prof. Dr. Bernhard Hirsch, Dipl.-Kfm. Jan-Dominik Gunkel, Dipl.-Kfm. Simon Lambrecht

3. Systematisierung von Maßnahmen zur Erreichung eines wirtschaftlichen Mitteleinsatzes an Hochschulen

Die nachstehenden Ausführungen beschreiben systematisch einige wesentliche Instrumente, die einer veränderten Steuerung und Koordination von Hochschulen u.a. durch die Abstimmung von autonomen Entscheidungen dienen.

564

Die Instrumente tragen zum einen zur Deregulierung und somit Flexibilisierung im Hochschulsystem bei, zum anderen gewährleisten sie eine Zusammenführung, die sich notwendigerweise aus der Dezentralisierung ergibt. Im Beziehungsgefüge zwischen Hochschule und dem Hochschulträger werden zur Deregulierung und Abstimmung mehrere Instrumente eingesetzt, welche in einem integrierten Zusammenhang stehen. Zu den Maßnahmen der Deregulierung zählen die Finanzautonomie und die Globalbudgetierung. Eine gestärkte Finanzautonomie bildet den Rahmen für die Umsetzung weiterer sachgerechter Maßnahmen. Die Globalbudgetierung steht im Zeichen einer höheren Flexibilität der Zuweisung der Mittel in der Verantwortlichkeit der Hochschule. Durch die Globalisierung der Haushalte und der damit einhergehenden Dezentralisierung der Zuständigkeiten erwächst jedoch ein Interesse an alternativen Koordinationsverfahren, welches hauptsächlich aus den Steuerungs- und Koordinationsverlusten beim Hochschulträger resultiert.

565

Aus diesem Grund sind an Globalbudgets zumeist Zielvereinbarungen gekoppelt, die koordinierenden Charakter aufweisen. Die Vereinbarungen enthalten neben einem fixierten Budget die Leistungen, die von der Hochschule zu erbringen sind. Die Erbringung der Leistungen wird vielfach durch Evaluationen eruiert. Die Ergebnisse der Evaluation werden regelmäßig zur Verteilung der Finanzmittel herangezogen.

3. Projektplanung

Planung und Projekterfolg stehen in direktem Zusammenhang. Ohne eine gewissenhafte Projektplanung ist die Wahrscheinlichkeit hölier, dass es zü Verzögerungen kommen wird, Qualitätsmängel aüftreten oder Budgets überzogen werden (Litke 1995, S. 89). Für Managementberatungen ist es wichtig, das Projektziel ünd die Planung der Vorgehensweise mit dem Auftraggeber genau abzustimmen. Nur so kann sichergestellt werden, dass das Projekt im Sinne des Auftraggebers durchgeführt wird. Die für Beratungsunternehmen und Auftraggeber ungünstige Situation, na.ch Abschluss des Projektes festzustellen, dass der Auftraggeber eigentlich andere Vorstellungen von Projektziel und -vorgehen hatte, kann nur durch eine gute und abgestimmte Planung vermieden werden. Diese sorgt für die notwendige Transpaienz auf beiden Seiten. Formal erfolgt diese Abstimmung durch das Angebot (siehe vorheriges Kapitel).

1.. Einleitung

Die Bedeutung des Finanzmanagements für Unternehmen außerhalb der Finanzdienstleistungsbranche

1

ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen.

2

Verursacht wird der Bedeutungszuwachs durch veränderte Rahmenbedingungen des Finanzmanagements. Erstens wird Finanz- und Kapitalmärkten im Rahmen einer zunehmend finanzorientierten Unternehmensführung eine höhere Aufmerksamkeit geschenkt, die nicht nur durch die Wertorientierung oder Kapitalmarktorientierung, sondern auch durch die zum Teil beträchtlichen Anteile der Finanzergebnisse an den Jahresüberschüssen von Unternehmen außerhalb der Finanzdienstleistungsbranche zum Ausdruck kommt.

3

Zweitens verzichten die Finanzbereiche großer Unternehmen zunehmend auf die Inanspruchnahme der Dienstleistungen von Finanzintermediären (Disintermediation

4

) und konkurrieren sogar mit ihnen, indem sie die von Finanzintermediären fremdzubeziehenden Leistungen

5

eigenständig anbieten.

6

Drittens haben die Einrichtung von Corporate Governance-Strukturen und die Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)

7

bewirkt, dass auch das Finanzmanagement zu einer transparenten Abbildung finanzieller Abläufe sowie zu einem adäquaten Management finanzieller Risiken angehalten ist.

8

Schließlich bietet viertens die wachsende Anzahl innovativer Kapital- und Finanzmarktinstrumente in Form von Finanzderivaten oder auch in Form von Instrumenten der Securitization neue Möglichkeiten des Finanzmanagements.

9

5.. Zusammenfassung und Ausblick

Die Aufgabenerweiterung, -intensivierung und -vertiefung des Finanzmanagements multinational agierender Unternehmen außerhalb der Finanzdienstleistungsbranche bildet den Ausgangspunkt der

Problemstellung

der vorliegenden Untersuchung. Die hiermit verbundene Steigerung der Komplexität und Dynamik schlägt sich vermehrt in systematisch auftretenden Fehlentscheidungen von Finanzmanagern nieder. Diese offenbaren sich sowohl in der Berichterstattung zu zahlreichen Unternehmensverlusten aufgrund fehlerhafter Entscheidungen von Finanzmanagern als auch in empirischen Evidenzen, die nahe legen, dass Finanzmanager häufig auf der Basis einfacher Regeln oder lediglich auf Basis ihrer Intuition handeln, statt auf der Grundlage sachlich erforderlicher Entscheidungsfundierungen.

4.. Rationalitätssicherung im Finanzmanagement

Die Identifikation und Begründung relevanter Rationalitätsdefizite im Finanzmanagement hat deutlich gemacht, dass Finanzmanager die ihnen obliegenden Aufgaben nicht optimal erfüllen wollen oder können. Wird die Aufgabenwahrnehmung der Finanzmanager aus einer externen Perspektive betrachtet, offenbaren sich unterschiedlichste Rationalitätsdefizite in der Praxis des Finanzmanagements, die sich auf der Basis eigeninteressierten Handelns und kognitiver Beschränkungen der Finanzmanager erklären lassen.

2.. Grundlagen der Untersuchung

Die folgenden Grundlagen der Untersuchung schaffen zunächst ein konkretisiertes Verständnis zum Rationalitätsbegriff (Kapitel 2.1). Im Anschluss wird das der Untersuchung zugrunde liegende Verständnis des Controllings (Kapitel 2.2) und des Finanzmanagements (Kapitel 2.3) vertieft. Aus einer Synthese der erarbeiteten Verständnisse zum Controlling und Finanzmanagement wird dann die Funktion des Finanzcontrollings näher vorgestellt (Kapitel 2.4). Der abschließende Abschnitt ist dem forschungsmethodischen Vorgehen gewidmet (Kapitel 2.5).

Kapitel 1. Ausgangslage für das Performance Measurement in Nonprofit-Betrieben

Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit privaten Nonprofit-Organisationen (NPOs) ist gleichermaßen alt und neu. Teilbereiche wie Genossenschaften, Verbände, Vereine, Stiftungen bilden schon lange Gegenstände eines wissenschaftlichen Diskurses. Unter dem Etikett Nonprofit-Forschung firmieren die Forschungsbemühungen jedoch erst seit Anfang der 1970er Jahre. Während in den 1970er und 1980er Jahren eine unspektakuläre, aber stetige Etablierung des Forschungsgegenstandes stattfand, lassen sich die 1990er Jahre als Boomjahre der Nonprofit-Forschung bezeichnen.

Kapitel 2. Idee und Entwicklungsstufen des Performance Measurement

Der Einsatz von Kennzahlensystemen zur Analyse des Unternehmensgeschehens und als Instrument der Unternehmensführung kann in der Betriebswirtschaftslehre auf eine lange Tradition zurückblicken. Schon früh gab es Versuche, zusammenhangslos nebeneinander stehende Kennzahlen in Systeme gegenseitig abhängiger und sich ergänzender

Kennzahlensysteme

zusammenzufassen. Bereits um die vorige Jahrhundertwende tauchte die Kennzahlenrechnung erstmalig in der englischsprachigen Literatur auf, in Deutschland erschienen erste umfassende Veröffentlichungen in den 1930er Jahren. Ende der 1960er Jahre zählten zu den zentralen betriebswirtschaftliche Anwendungsgebieten von Kennzahlen vor allem die Finanzierung (insbesondere die Finanzanalyse), das Rechnungswesen, die Investitionsanalyse, die Wertpapieranalyse, die Industriebetriebslehre, die Betriebs- und Unternehmensanalyse, die betriebswirtschaftliche Statistik sowie Betriebsvergleiche.

Kapitel 5. Zusammenfassung und Ausblick

Gegenstand der Arbeit bildet eine intensive Auseinandersetzung mit dem Performance Measurement im NPO-Kontext. Dazu wurden in der Problemstellung folgende Forschungsfragen formuliert:

Was versteht man unter Performance Measurement und welche instrumentellen Funktionen werden Performance Measurement-Systemen zugeschrieben?

Wie nutzen private NPOs heute Performance Measurement-Systeme?

Wie operationalisieren private NPOs ihren Organisationserfolg?

Welche Praxiserfahrungen gibt es in privaten NPOs mit der Balanced Scorecard als dem bekanntesten steuerungsorientierten Performance Measurement-Ansatz und

welche Gestaltungsempfehlungen lassen sich aus der Sicht verschiedener Theorien für die Ausgestaltung des Performance Measurement in NPOs ableiten?

5. Forschungsfragen und Hypothesenentwicklung

Zunächst stellt sich die Frage, welche Phasen für das entwickelte Frühaufklärungsmodell in dem hier betrachteten Wachstumsprozess von TJU unterschieden werden kÖnnen. Wie bereits bei der Vorstellung des Lebenszyklusansatzes als theoretisches Konzept zur Erklärung der Unternehmensentwicklung aufgezeigt wurde, gehen der Wachstumsphase eine Vorgründungsphase und eine Markteinführungsphase voraus. Diese grobe Aufteilung lässt jedoch unberücksichtigt, dass die Gründer bereits in diesen Phasen umfangreiche Aufbauarbeiten im Sinne einer kompetenten Ressourcenakkumulation und -nutzung leisten müssen und damit Wachstum realisieren. Diese beginnt in der Vorgründungsphase, in der Ressourcen für eine erfolgreiche Gründung des Unternehmens entwickelt werden müssen.

219

Erst auf dieser Ressourcenbasis aufbauend ist eine erfolgreiche Umsetzung des Gründungskonzeptes mÖglich. 219 Vgl. Kulicke/Gerybadze (1990), S. 3: Die Vorgründungsphase muss in die Betrachtung des Wachstumsverlaufs mit einbezogen werden, da hier die Basis für die Einbindung weiterer Ressourcen gelegt wird; auch Thommen/Behler (2004), S. 193-195; auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 130. 220 Vgl. Schorcht (2004), S. 13; auch Wupperfeld (1994), S. 117; auch Thommen/Behler (2004), S. 189: An die Vorgründungsphase schließt sich eine Realisierungsphase an, die mit der formalen, juristischen Gründung beginnt.

4.. Empirische Exploration: Aktuelle Organisationsstrukturen für Supply Chain Management in der deutschen Automobilindustrie

Mit der Konzeption eines organisatorischen Gestaltungsrahmens wurden zahlreiche Varianten zur Organisation von SCM-Aufgaben entwickelt. Es soll nun untersucht werden, welche dieser Varianten in der Praxis zur Anwendung kommen und welche Wirkung sie mit Blick auf das organisatorische Entscheidungsverhalten entfalten. Zu diesem Zweck wurde eine empirische Studie in der deutschen Automobilindustrie durchgeführt. Die Methodik und die Ergebnisse der Studie werden im Folgenden dargestellt und ausgewertet.

4.. Phasenspezifische Controllingkonzeptionen für Unternehmen in der Gründungs- und Wachstumsphase

Mit den situativen Bestimmungsgrößen wurden die einzelnen Parameter eruiert, die auf die Gestaltung der Elemente der phasenspezifischen Controllingkonzeptionen junger Unternehmen einwirken. Daher kann nun dazu übergegangen werden, diese einzelnen Elemente der Controllingkonzeption in der Gründungs- und in der Wachstumsphase inhaltlich auszugestalten. Ziel der folgenden Abschnitte ist es also, einen weiteren Schritt zur Erreichung der generellen Zielsetzung der Arbeit zu unternehmen und die konkretisierte Forschungsfrage 2 zu beantworten.

8. Anhang: Fragebogen

• Bitte beziehen Sie alle Fragen zu Ihrern Unternehrnen irnmer auf Ihre Geschäftseinheit (oder Unternehrnensbereich, Sparte, Division etc.) bzw. auf den Teilbereich des Unternehmens, für den Sie (mit)verantwortlich sind.

• Im Verlauf des Fragebogens werden verschiedene Sachverhalte durch ähnliche Fragestellungen erfasst. Wir bitten Sie hierfUr urn Verständnis, da dies aus rnethodischen Gründen erforderlich ist.

• Die Fragen beziehen sich nachfolgend oftrnals auf „Unsere Controller“. Falls Sie nicht alle Controller bewerten können, beziehen Sie bitte die Fragen auf den Controller mit dem Sie am meisten zu tun haben bzw. auf Ihren Ansprechpartner im Controlling.

• Die Vollstandigkeit Ihrer Antworten ist für den Erfolg der Studie von groBter Bedeutung. Sollten Sie keine bzw. wenig Informationen zur Beantwortung einer Frage haben, so bitten wir Sie bewusst urn Ihre subjektive Einschiitzung. Bitte uberspringen Sie eine Frage nur dann, wenn Sie diese in keinern Fall sinnvoll beantworten können.

2. Identifizieren der Ziele des Investmentportfolio-Managementprozesses

Will man versuchen, die Anforderungen an das Investmentportfolio-Management zu strukturieren und in ein allgemeines Zielsystem

1

einfließen zu lassen, ist es zweckmäßig, zunächst von den spezifischen Interessenlagen der einzelnen Anspruchsgruppen auszugehen.

7. Branchenanalysen: Fallbeispiele verarbeitender Industrien

Nachdem wir in den vorangegangenen Kapiteln unser Modell Internationaler Expansionsstrategien vorgestellt und die wichtigsten Asse und Barrieren im ungarischen Markt sowie die industrieübergreifenden Strategien innerhalb der Funktionsbereiche analysiert haben, wenden wir uns im folgenden Kapitel den einzelnen Branchen zu. Durch die branchenspezifische Betrachtung werden wir aufzeigen, wie deutsche Unternehmen auf branchenspezifische Ausprägungen der Asse und Barrieren in ihrer Strategiewahl reagieren. Dazu geben wir zunächst einen kurzen Überblick über die jeweilige Branche, identifizieren die wichtigsten Trends und skizzieren die Herausforderungen, denen sich die Unternehmen in Ungarn zurzeit gegenüber sehen. Konkrete Fallbeispiele im Anschluss an jedes Branchenkapitel verdeutlichen, wie Unternehmen in der Praxis branchenspezifische Asse ausspielen und Barrieren erfolgreich überwinden.

3. Operatives Controlling

Die als Ergebnis der strategischen Planung verabschiedete Strategie bildet den Orientierungs- und Handlungsrahmen für das operative Controlling. Im Rahmen des operativen Controllings geht es nicht um die Strukturierung, sondern um die Ausschöpfung der Erfolgspotenziale des Unternehmens. Ziel ist es, die Unternehmensaktivitäten auf kurzbis mittelfristige Sicht so zu steuern, dass die Hauptziele des Unternehmens — Gewinnerzielung und Liquiditätssicherung — erreicht werden.

Professor Dr. Thomas Joos-Sachse

3.. Im Visier: Die Adressaten

Wir haben uns im vorherigen Kapitel eingehend mit Ihrer Positionierung und Ihrem unverwechselbaren Nutzen beschäftigt. Damit haben Sie eine wichtige Grundlage für Ihren Elevator Pitch geschaffen, die Ihr Unternehmen betrifft. In diesem Kapitel wollen wir uns mit Ihren potenziellen Adressaten und Ihrem Ansprechpartner befassen. Sie sollten sich nun die Frage stellen, wen Sie mit Ihrem Elevator Pitch ansprechen und welche Ziele Sie erreichen wollen. Dafür muss sorgfältig analysiert werden, welche Personen das sein können und welche Positionen innerhalb der Unternehmen sie einnehmen. Die folgenden Fragen helfen Ihnen dabei:

Wen möchten Sie im Allgemeinen ansprechen (z. B. Firmenkunden, Investoren, Kooperationspartner)?

Wen möchten Sie im Besonderen ansprechen (z. B. Firmenkunden — Mittelstand — Geschäftsführung)?

Welcher Ansprechpartner Ihrer potenziellen Adressaten ist für Sie ideal (z. B. Vertriebsleiter, Einkäufer oder IT-Spezialist)?

Welche Position bzw. welches Aufgabengebiet betreut Ihre Zielperson und wie können Sie sie dabei unterstützen?

Drittes Kapitel. Ansatz- und Bewertungsmethoden im Konzernabschluss

Aus dem Rechnungslegungsgrundsatz der Fiktion der Rechtseinheit des Konzerns, nach dem „im Konzernabschluss die Vermögens-, Finanzund Ertragslage der einbezogenen Unternehmen so darzustellen ist, als ob diese Unternehmen ein einziges Unternehmen wären“ (§ 297 Abs. 3 HGB), folgt der weitere Grundsatz der

Anwendung einheitlicher Ansatz- und Bewertungsmethoden

für die in den Konzernabschluss einzubeziehenden Vermögensgegenstände, Verbindlichkeiten, Abgrenzungsposten, Erträge und Aufwendungen des Mutterunternehmens und der vollkonsolidierten Tochterunternehmen sowie der quotenkonsolidierten Gemeinschaftsunternehmen in dem

Maße, wie sie für ein einzelnes Unternehmen

gelten. Maßgeblich ist nach Art. 29 Abs. 2a Satz 1 der 7. EG-Richtlinie und entsprechend nach §§ 300 Abs. 1, 308 Abs. 1 HGB dafür grundsätzlich das für das

Mutterunternehmen geltende Recht

. Dies bedeutet zweierlei:

Soweit die aus den Rechenwerken der übrigen einbezogenen Unternehmen zu übernehmenden Positionen nicht dem

Recht des Mutterunternehmens

entsprechen, sind sie nach Gliederungs-, Ansatz- und Bewertungsmethoden diesem Recht

anzupassen

. Die Problematik der Gliederungsvereinheitlichung wird im neunten Kapitel erörtert.

Die nach dem Recht des Mutterunternehmens gegebenen Ansatzund Bewertungswahlrechte dürfen unabhängig von ihrer Berücksichtigung in den Einzelab-Schlüssen des Mutterunternehmens und der übrigen einbezogenen Unternehmen ausgeübt werden.

11. Kapitel. Wissen bewerten

Können Sie aus Ihrer Bilanz ablesen, wie sich Ihre Wissensbasis innerhalb des letzten Jahres verändert hat? Oder welche Experten und Talente das Unternehmen verloren oder gewonnen, welche Produktinnovationen auf gutem Wege zu sein scheinen oder wie sich die Verankerung zentraler Kompetenzfelder ausgewirkt hat? Es existiert weltweit wohl nur eine Handvoll von Unternehmen, welche sich bemühen, ihr Wissen systematisch zu messen und zu bilanzieren. Diese Pioniere sind überzeugt, dass schon in naher Zukunft die Wissensbilanzen für Aktionäre interessanter sein könnten als die Informationen traditioneller Jahresberichte. Nur wenn sich Unternehmen um aussagekräftige Indikatoren und Bewertungsmaßstäbe zur Messung ihrer organisatorischen Wissensbasis bemühen, können sie Wissensmanagement auch effektiv betreiben. Milliarden für die Ausbildung, Cents für die Evaluation: Dieses Missverhältnis gilt es zu beseitigen, denn was nutzen gute Maßnahmen, wenn sie nicht wahrgenommen, nicht geschätzt werden. Nur was messbar oder bewusst gemacht werden kann, kann man auch managen. Wir werden unterschiedliche Ansatzpunkte für solche Indikatorensysteme aufzeigen und Sie auffordern, für Ihr Unternehmen ein maßgeschneidertes Indikatorengerüst zu entwickeln. Hierbei ist Ihre Kreativität gefragt, und Sie sollten einen Mix aus normativen, strategischen und operativen Indikatoren wählen.

Viertes Kapitel. Unternehmungsführung im Handel

Seit mehreren Jahrzehnten verzeichnen viele Märkte stagnierendes oder sinkendes Wachstum. Der Wettbewerb hat sich erheblich verschärft, die Folge sind Verdrängungsund Konzentrationsprozesse. Zudem kommt es immer häufiger zu tiefgreifenden Veränderungen im unternehmerischen Umfeld, die das Entscheidungsfeld zunehmend komplexer gestalten. Damit hat die

Unternehmensführung im Handel

immer mehr an Bedeutung gewonnen. Die Aufgabe des strategischen Managements — als ein Teilbereich der Unternehmensführung — ist es, die Existenz der Unternehmung durch die Schaffung neuer und den Ausbau vorhandener Erfolgspotentiale zu sichern. Als

Erfolgspotentiale

bezeichnet man die in einer Unternehmung vorhandenen Voraussetzungen, die es ihr erlauben, langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen und damit die Wettbewerbsfähigkeit am Markt zu sichern. Es handelt sich um die spezifische Kompetenz, das unverwechselbare Unternehmungsprofil, die Unique Selling Proposition, den komparativen Wettbewerbsvorteil oder wie immer man diese Potentiale in der Literatur und Praxis bezeichnet.

21. Dienstleistungscontrolling für Nonprofit-Organisationen

Nonprofit-Organisationen haben sich in der Zukunft verstärkt mit zwei Fragestellungen auseinanderzusetzen: Zum einen die Frage der Marktorientierung von Leistungen nichtkommerzieller Institutionen (vgl. hierzu Bruhn/Siems 2004) und zum anderen die Frage der Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung. Die Frage der Wirtschaftlichkeit soil im Folgenden unter Aspekten des Dienstleistungscontrolling betrachtet werden - dies vor dem Hintergrund, dass es sich bei Nonprofit-Organisationen in den meisten Fällen urn einen Spezialfall des Dienstleistungsmanagements handelt, so dass eine Ubertragung von Ansätzen des Dienstleistungscontrolling sinnvoll erscheint.

Manfred Bruhn

3. Finanzcontrolling

Die Finanzlage ist von existenzieller Bedeutung für Unternehmen; Illiquidität als Extrem zieht Insolvenz und Konkurs nach sich. Daher muss im Finanzbereich statt Improvisation und Reaktion informatorisch gut unterlegtes und geplantes Handeln vorherrschen.

1

Die

finanzielle Führung

von Unternehmen ist eine komplexe Gesamtaufgabe und umfasst folgende

Teilaufgaben

:

2

4. Kennzahlen-Controlling

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht in der Weiterentwicklung strategischer Performance Measurement Systeme für den speziellen Wertschöpfungsprozess von DMOs. Performance Measurement Systeme stellen Instrumente des Kennzahlen-Controllings dar. Im Folgenden werden daher zunächst einige theoretische Überlegungen zum Kennzahlen-Controlling angestellt und ein Überblick über die wissenschaftliche Forschung zu diesem Thema gegeben. Anschließend werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme erläutert, aus denen sich das Performance Measurement abgeleitet hat.

Erstes Kapitel:. Prognosebasisprinzipien

Das Prinzip der Analyse von Geschäftsverlauf und Lage (§ 289 Abs. 1 Satz 2 HGB) konkretisiert den Schutzzweck in ursachenbezogener Erläuterung der Prognosebasis.

1. Einleitung

Kostenmanagement und Performance Management haben sich als zwei wesentliche Aufgabenschwerpunkte für das Controlling im Unternehmen herauskristallisiert. In diesem einführenden Kapitel wird zunächst eine kurze Einordnung des Kosten- und des Performance Managements in das Controlling präsentiert. Anschließend wird auf die Zielsetzung und die Vorgehensweise des vorliegenden Buches näher eingegangen.

10. Messen ist notwendig

Um in einer zahlengläubigen Welt verstanden zu werden, sind auch die weichen Faktoren möglichst messbar, das heißt hart zu machen. Die Verweigerungshaltung vieler HR-Verantwortlichen gegenüber Messen und Controlling ist kontraproduktiv. Was nicht gemessen wird, wird nicht geglaubt. Fundierte Personalcontrollingsysteme sind eine Notwendigkeit, um sich im Management Gehör zu verschaffen. Durch Messen werden die Fortschritte sichtbar, und der Handlungsbedarf wird deutlich.

2.. Produktnähe: Burchard Führer Unternehmensgruppe

Als ein wesentlicher Grund für den Erfolg mittelständischer Unternehmer wird immer wieder ihre „Nähe“ zu den eigenen Produkten und Dienstleistungen angeführt. Eine risikobereite Konzentration auf wenige spezialisierte Produkte, eine große Fertigungstiefe im Verbund mit einer geringen Auslagerungsbereitschaft seien Indikatoren dieser Produktnähe. Die Benefits: Marktführerschaft in der Nische und ein hohes Maß an Abhängigkeit des Kunden von dem eigenen einzigartigen Angebot. Doch wie kommt es zu dieser Produktnähe? Führt sie zwangsläufig zu Erfolg? Beschreiben die genannten Indikatoren diese Nähe zureichend? In diesem Kapitel beschreiben wir die Nähe des größten unabhängigen deutschen Pflegeheimbetreibers, Burchard Führer, zu seinen Produkten und leiten Erfolgsbedingungen für Ihr Produktmanagement ab.

Möglichkeiten und Grenzen des Wertmanagements durch Shared-Service-Center?

Das Konzept der Shared-Services hat, wie viele andere Managementansätze auch, seinen Ursprung in den USA. Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre versuchten in den USA ansässige Konzerne ihre Kosten durch Zusammenfassung ihrer internen Dienstleistungsprozesse in Zentralabteilungen zu senken. Im Zuge dynamisch werdender Märkte in den 80er Jahren, einer größeren Bedeutung der Kunden- und Marktnähe sowie größerer Diversifizierungstendenzen der Unternehmen wurden interne Dienstleistungsprozesse in die einzelnen Geschäftseinheiten verlagert. In Europa führten vor allem Unterschiede hinsichtlich Sprache, Währung, Kultur sowie unterschiedliche Steuer- und Rechtssysteme dazu, dass Unternehmen nationale Niederlassungen aufbauten und somit gleichartige Funktionen in den verschiedenen Ländern errichteten. Durch diese Dezentralisierung wurden Dienstleistungsfunktionen in den Unternehmen gedoppelt, die Kosten für die Erbringung solcher internen Dienstleistungen stiegen an. Eine weitere Möglichkeit der internen Organisation interner Dienstleistungsprozesse bietet darüber hinaus das Business-Process-Outsourcing, das in jüngster Zeit an Bedeutung gewinnt

Klaus Deimel

6. Literaturverzeichnis

Kreativer Nachwuchs

Die Zeiten, in denen Auszubildende in Banken und Sparkassen als eine Art „Klotz am Bein“ gesehen wurden, sind glücklicherweise (hoffentlich?) vorbei. Dafür gesorgt haben der demografische Wandel, die schrumpfende Zahl geeigneter Bewerber, aber auch die Nachwuchsbanker selbst. Bestes Beispiel dafür sind die Azubi-Teams, die am diesjährigen Finale des Bankfachklasse-Awards teilnehmen durften.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

It’s all about Image

Die Deutsche Bank ist auf Sparkurs, backt kleinere Brötchen, gründet eine Bad Bank. Und sie will … ja, was will sie denn? Seriös werden? Das war sie ja bisher schon, auch wenn das einstige Renditeziel von 25 % – jetzt geschrumpft auf 12 % – den Stempel „unseriös“ seit Beginn der Krise wohl verdient hätte. „Bescheiden“ schreibt die „Financial Times Deutschland“, „kämpft gegen das Gier-Image“ heißt es auf „Spiegel Online“. Das passt schon eher.

Stefanie Burgmaier, Stefanie Hüthig

K

Tobias Kollmann

6. Folgerungen

Das Sozialkapital von Gruppen, Organisationen und Regionen ist von bisher unterschätzter Bedeutung für ihre Leistungsfähigkeit wie auch für das Wohlbefinden und die Gesundheit ihrer Mitglieder. In Wissenschaft und Gesellschaft zeichnen sich, wie im Eingangskapitel skizziert wurde, Trends ab, die es bei einer menschengerechten Gestaltung von Arbeit und Organisation zu beachten gilt: die Relativierung kognitiver Fähigkeiten und Prozesse zugunsten von Emotionen und Biologie; die Relativierung materieller zugunsten immaterieller Bedingungen und Anreize; die Aufwertung horizontaler gegenüber vertikaler Koordination und Kooperation. Der Sozialkapitalansatz gewinnt seine Attraktivität aus seiner multifunktionalen und interdisziplinären Anwendbarkeit in einer sich rapide verändernden Lebens- und Arbeitswelt.

1. Projektinitialisierung

Unternehmen und Organisationen müssen sich laufend an veränderte Markt- und Wirtschaftssituationen anpassen können. Anregungen zu Innovationen können aus den verschiedensten Ecken kommen. Professionelles Projektmanagement kanalisiert diese Ideen und sorgt dafür, dass die besten verwirklicht werden.

6. Finanzcontrolling

Bis heute hat sich noch kein einheitlicher deutschsprachiger Ausdruck für die angloamerikanischen Begriffe Controllership bzw. Controlling (Funktion) und Controller (Funktionsträger) durchgesetzt.

1. Grundlagen des Finanzmanagements

Eine der Kernaufgaben der Betriebswirtschaftslehre ist die Lösung finanzwirtschaftlicher Problemstellungen.

Beteiligung an europäischen Förderprogrammen — Von der Antragstellung bis zur Durchführung

1998 hat die Stadt Hagen die Stelle einer Europabeauftragten eingerichtet. Seitdem befasse ich mich neben anderen Aufgaben auch schwerpunktmäßig mit dem Thema der europäischen Förderprogramme. Trotz der vielen Herausforderungen und Hürden, die sich bei der Beantragung und späteren Durchführung eines transnationalen Projektes ergeben, wird transnationale Projektarbeit seitens des Hagener Europabüros sehr positiv bewertet, da viele nutzbringende Effekte unterschiedlichster Art entstehen.

Regina Blania

8. Empfehlungen zur Neuordnung des Finanzmanagements und strategischen Ausrichtung in Universitätskrankenhäusern

Das Krankenhauswesen und damit auch die Universitätskrankenhäuser unterliegen einem gravierenden Veränderungsprozess, der sowohl die Rahmenbedingungen und Anforderungen als auch die internen Interaktionen und Notwendigkeiten betrifft. Die in dieser Arbeit dargestellten Voraussetzungen und Zusammenhänge erfordern eine Vielzahl moderner und zukunftsgerichteter Managementmodelle zur aktiven Vorbereitung und Gestaltung zukünftiger Aufgaben und Lösungen. Besonders die Existenz von Informationsasymmetrien und die Abwesenheit von funktionierenden Marktmechanismen erfordern Strategien und Instrumente um die negativen Auswirkungen von Informationsdefiziten und Interessenskonflikten zu mildem.

Johannes Kriegel

2. Nonprofit-Organisationen und ihre finanzwirtschaftlichen Strukturbesonderheiten

Die Eigenschaften von Nonprofit-Organisationen sowie die Rahmenbedingungen in die sie sich eingebettet finden, determinieren die Anforderungen an das Finanzierungsmanagement maßgeblich. Aus diesem Grund erfolgt im Anschluss an eine kurze Begriffsbestimmung die Diskussion der für das Finanzierungsmanagement relevanten Strukturbesonderheiten.

3. Theoretische Zugangsoptionen zur Nonprofit Finanzierung

Die Charakteristika einer NPO — soviel steht nach der bisherigen Untersuchung fest — rechtfertigen den Versuch, eine eigene Nonprofit-Finanzierungslehre zu entwickeln. Inwiefern dabei bereits vorhandene Ansätze genutzt werden können, ist jedoch noch offen. Daher sollen zunächst einmal die bereits vorhandenen Forschungs- und Lehransätze zum Finanzierungsmanagement gesammelt und analysiert werden. Dabei wird die Frage zu stellen sein, inwiefern sie sich auf die spezifische Situation von NPOs in der Bundesrepublik beziehen lassen. Zwei Zugangsoptionen bieten sich dabei an:

1.

Zugangsoption: Analyse möglicher Anknüpfungspunkte an bereits bestehende Elemente aus dem Bereich der Nonprofit Finanzierung.

2.

Zugangsoption: Analyse möglicher Anknüpfungspunkten in der Forprofit-Finanzierungslehre.

Einzelbegriffe

De Begriff des Amtes kommt in der Verwaltungspraxis hauptsächlich in drei Bedeutungen vor. Das Amt ist - allgemein gesprochen - eine kleine Verwaltungseinheit. Der Begriff kann sich aber einerseits auf die beamtenrechtliche Stellung einer Person beziehen, des Amtsträgers oder Amtswalters (personeller Amtsbegriff). Der personelle Amtsbegriff knüpft also - etwa für Fragen des Dienstrechts oder der Beamtenversorgung - an eine konkrete Person an und ordnet ihr einen Pflichten- und Rechtskreis zu. Andererseits wird unter der Bezeichnung Amt auch die organisatorische Zusammenfassung verschiedener Dienstposten (Stellen) verstanden (organisationsrechtlicher Amtsbegriff). Auf diese Verwendung des Begriffes stösst man häufig im Bereich der → Kommunalverwaltung; im staatlichen Bereich werden überwiegend die Bezeichnungen „Abteilungen“ oder „Dezernate“ gebraucht.

7. Lokale Beschäftigungspolitik nach „Hartz IV“

Mit dem „Vierten Gesetz für modeme Dienstleistungen am Arbeitsmarkt“ („Hartz IV“), insbesondere mit der Einführung der Grundsicherung für Arbeitsuchende (SGB ü) und des Kommunalen Optionsgesetzes zum 1. Januar 2005, haben sich die rechtlichen, organisatorischen und finanziellen Rahmenbedingungen kommunaler Beschäftigungspolitik fundamental verändert.

2. Die Bedeutung des Kompetenzmanagements für die strategische Personalarbeit

Christoph Nienaber

7. Strategisches IP Management zum Schutz von Innovationen

Deutschland muss über mehr Wertschöpfung zukünftig wieder zu höherem Wachstum und steigender Beschäftigung gelangen. Die Hightech-Strategie der Bundesregierung ist das Signal für eine neue Innovationspolitik in Deutschland. Zentraler Punkt dieser Strategie soll die Vernetzung von Wissenschaft und Wirtschaft sein. Für 17 Zukunftsfelder werden Einzelstrategien entwickelt. Die Strategie soll die Forschungsförderung und Rahmenbedingungenwie Regulierung,Normung und Schutz des geistigen Eigentums zu einer strategischen Innovationspolitik aus einem Guss bündeln. Wettbewerbsvorteile und damit Wachstumschancen lassen sich nur durch neue Ideen, Produkte und Systemlösungen gewinnen. Damit werden Arbeitsplätze geschaffen und der Lebensstandard der Gesellschaft und der Folgegenerationen gesichert.

Hermann Mohnkopf

Gründungs- und Wachstumsfinanzierung als Finanzdienstleistung

Der vorliegende Beitrag interpretiert Gründungs- und Wachstumsfinanzierung als (Finanz-) Dienstleistung. Im Kern liegt der Dienstleistungscharakter von Entrepreneurial Finance darin, dass professionalisierte Anbieter im Wettbewerb untereinander Finanzkontrakte vermitteln und abschließen, die der spezifischen Finanzbedarfs- und Beratungsbedarfssituation junger bzw. wachsender Unternehmen Rechnung tragen. Die Konzeptualisierung der Gründungsfinanzierung und der Wachstumsfinanzierung als Finanzdienstleistungen baut von daher auf den Konstrukten des Finanzkontraktes und des Finanzintermediärs auf, leitet diese aber auf eine managementorientierte Ebene weiter.

In Bezug auf das Management von Unternehmen, die Gründungsfinanzierung und Wachstumsfinanzierung anbieten, eröffnet die Dienstleistungsperspektive den Blick auf Fragestellungen des Qualitätsmanagements und des Marketings. Wesentliche Implikationen ergeben sich zudem im Hinblick auf die Reputation bzw. die Marke solcher Unternehmen.

Christoph J. Börner

1.. Bildungscontrolling im E-Learning — Eine Einführung

Ulf-Daniel Ehlers, Peter Schenkel

Kapitel 3:. Finanzorientiertes Controlling

Kapitel 2:. Transparenz schaffen im Tagesgeschäft

12. Risikobewusstes Projektcontrolling

Sind Bankenrisiken messbar?

Hermann Locarek-Junge, Christiane Büch

Controlling — Funktionen, Besonderheiten und Entwicklungen in Medienunternehmen

Wolfgang Becker, Rainer Geisler

6. Immobilien-Benchmarking im Kontext Kostensenkung — Praxisbeispiele

Im Folgenden werden die wesentlichen Anbieter von Immobilien-Benchmarking im deutschsprachigen Raum, deren Untersuchungsschwerpunkte bzw. durchgeführte Beispielprojekte und die wesentlichen Ergebnisse dargestellt. Die Anzahl der bedeutenden Anbieter ist deshalb überschaubar, weil die Konzeption, Implementierung und der Betrieb eines EDV-gestützten Immobilien-Benchmarking umfangreiches Methoden- und Immobilien-Know-how und nicht unerhebliche Anfangsinvestitionen erfordern.

Teil 4. Evaluierte Board Dimension

Keep it controlled

Hessischer Landtag

Der Hessische Landtag erhielt seine institutionelle Form durch die Hessische Verfassung, die von der Verfassungsberatenden Landesversammlung ausgearbeitet und am 1. Dezember 1946 durch Volksentscheid gebilligt wurde; am selben Tag wurde der erste Landtag gewählt. Vor Hintergrund der Erfahrungen mit der verbrecherischen Diktatur des Nationalsozialismus und dem Zweiten Weltkrieg wurde als Staatsform die „demokratische und parlamentarische Republik“ (Art. 65 HV) festgelegt. Im Rahmen eines breiter angelegten Demokratieprinzips liegt damit die Legitimationsgrundlage beim souveränen Volk, das als erstes Repräsentationsorgan den Landtag wählt und legitimiert; dieser wiederum vermittelt der Landesregierung die Legitimation für ihre Aufgaben.

Theo Schiller

9. Führungsinstrumente der Wirtschaftlichkeit

Wenn Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, können Sie

die Relevanz von Führungsinstrumenten zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit verstehen;

einen zielgeleiteten Managementansatz, der sich auf Unternehmen sowie andere Wirtschaftssubjekte anwenden lässt, heranziehen;

verschiedene unternehmenspolitische Ansätze überblicken;

Peter Eichhorn, Joachim Merk

Prozesseffizienz und -optimierung in der Automobilfinanzierung: Überblick über Entwicklungen und Methodenset

Der Beitrag befasst sich mit dem Thema Prozesseffizienz in der Automobilfinanzierung. Bedeutsame Tools und Strukturen aus dem Methodenset der Prozessoptimierung werden vorgestellt. Insbesondere Performancekennziffern und Benchmarking sind ausführlicher erläutert. Neben den technischen Werkzeugen geht der Beitrag auch auf die weichen Erfolgsfaktoren wie die Einbettung in die Unternehmenskultur ein, die Unternehmen dauerhaft zu den besten in der Prozesseffizienz machen. Für die Beschreibung der Best-Practice Entwicklungen greifen die Autoren auf den Fundus von über 100 Einzelgesellschaften im europäischen Raum zurück. Die konkreten Zahlenbeispiele sind grösstenteils aus dem deutschen Markt. Der Beitrag endet mit einer Beschreibung der Evolution der Prozessoptimierung und einem Ausblick auf mögliche strukturelle Veränderungen.

Peter Jobst, Regina Coenen, Albrecht Wangerin

1. Festverzinsliche Wertpapiere und Anleihemärkte

Thomas Schuster, Margarita Uskova

6. Controlling

Das Controlling ist eine Aufgabe, die einerseits die Führung des Unternehmens unterstützen soll, in Teilen aber auch selber Führungsleistungen erbringt. Controlling wird oft mit Kontrolle gleichgesetzt – fälschlicherweise, weil das Controlling nicht nur die Überwachung der Ergebnisse des wirtschaftlichen Handelns umfasst, sondern vor allem die wirtschaftliche Fundierung von Entscheidungen in allen Unternehmensbereichen. Controlling wird deshalb manchmal auch als das „wirtschaftliche Gewissen“ des Unternehmens bezeichnet. In diesem Sinne spielt es im Kontext der Unternehmensführung eine wichtige Rolle und wird daher in diesem, dem letzten Kapitel des Buches behandelt.

Harald Hungenberg, Torsten Wulf

9. Der ›Fall Kevin‹ als öffentliche Erzählung – Widersprüche einer symbolischen Formung

Im öffentlichen Diskurs über den ›Fall Kevin‹ lässt sich eine aufgrund der Fülle an Informationen zwar auf den ersten Blick unübersichtliche, aber bei genauerer Betrachtung doch erstaunlich einheitliche Geschichte ausmachen, die eine tiefe Widersprüchlichkeit offenbart. Sie wird im Zusammenspiel von Medien und Politik als symbolische Formung konstruiert und als Täter-, Opfer-, und Fehlergeschichte erzählt, wobei im Kontext der vorliegenden Untersuchung in erster Linie die Fehlergeschichte von Interesse ist, die vornehmlich im Bremer Jugendamt bzw. im Amt für Soziale Dienste (AfSD) angesiedelt ist.

Felix Brandhorst

7. Der ›Fall Kevin‹ als Politikum – eine Analyse der politisch-administrativen Dokumente

Neben den Mediendokumenten waren vor allem zwei Dokumente, die von Seiten des Bremer Senats in Auftrag gegeben bzw. von der Bremischen Bürgerschaft erstellt wurden, einflussreich in der öffentlichen Debatte über den ›Fall Kevin‹: die Dokumentation des Justizstaatsrats Ulrich Mäurer, die sog. Mäurer-Dokumentation, und der Abschlussbericht des parlamentarischen Untersuchungsausschusses (PUA) »Kindeswohl«. Diese beiden Dokumente sollen im Folgenden im Kontext ihrer Quellen (wie z. B. Berichte der Innenrevision des AfSD oder Protokolle der öffentlichen Beweisaufnahme des PUA, eine Untersuchung des Instituts für Sozialplanung und Organisationsentwicklung) untersucht werden. Dabei liegt der Fokus wie bei der Medienanalyse auf einer Analyse der Fehler- und Ursachenhypothesen, die sich in den Dokumenten finden lassen, die von Seiten der politischen Administration zum ›Fall Kevin‹ erstellt wurden.

Felix Brandhorst

8. Der ›Fall Kevin‹ als Gegenstand des sozialpädagogischen Fachdiskurses

Im Erhebungszeitraum zwischen 2006 und 2011 werden nicht nur von Medien und Politik Textdokumente zum ›Fall Kevin‹ produziert. Der Fall wird auch zum Gegenstand des sozialpädagogischen Fachdiskurses. Neben den im Folgenden vorgestellten Schriften, die den ›Fall Kevin‹ ins Zentrum ihrer Ausführungen stellen, liegt eine Fülle von Fachaufsätzen vor, in denen der ›Fall Kevin‹ eher randständig thematisiert wird. Fachaufsätze, die problematische Kinderschutzverläufe zum Ausgangspunkt von Überlegungen machen, aber nicht auf den ›Fall Kevin‹ fokussieren, sind mir während der Recherche ebenso begegnet wie Mediendokumente mit diesem Merkmal. Beide Textgruppen sind nicht in die vorliegende Untersuchung mit eingeflossen. Als Beispiel für einen Fachtext, der den ›Fall Kevin‹ nur am Rand thematisiert, soll hier einleitend auf eine empirisch begründete Expertise der Autoren Fegert, Schnoor, Kleidt, Kindler und Ziegenhain aus dem Jahr 2008 eingegangen werden, die unter dem Titel

»Lernen aus problematischen Kinderschutzverläufen«

veröffentlicht wurde.

Felix Brandhorst

3. Hintergrund und Entwicklung von Controlling

Hintergrund und Entwicklung des Controllings international und auf nationaler Ebene sind Gegenstand des Kapitels. Die Stellenbeschreibung des Controllers ist in den letzten Jahren sehr viel komplexer geworden. Die Fragestellung des Vertriebs- und Marketingcontrollings wird beschrieben. Benchmarking erfolgt über verschiedene Kennzahlen und verschiedene Schlüsselbranchen in Deutschland. Umsatzrentabilität, Kapitalumschlag und Return on Investment werden als Benchmarkgrößen betrachtet. Controlling hat in der Gegenwart einen sehr umfassenden Stellenwert. Dieser zieht Controlling von unternehmensinternen und -externen Kennzahlen ein: die Umwelt, die Prozesse, die Sozialfaktoren, wie Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheiten und andere Zahlen, Daten und Fakten.

Roberto Capone

7. Controlling

Share- und Stakeholder überzeugen

Controlling in Einkauf und Supply Chain ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur langfristigen Wertsteigerung durch Einkauf und Supply Chain Management. Controlling gestaltet und begleitet die Prozesse der Planung der Strategien und Ziele, deren Steuerung, Kontrolle und Weiterentwicklung. In diesem Verständnis ist Controlling vor allem zukunftsorientiert und der traditionelle Kontrollaspekt, d.h. in den Rückspiegel zu schauen, nimmt eine geringere Rolle ein.

Ein gesunder Pragmatismus ist bei der Gestaltung der eingesetzten Controlling-Instrumente zu empfehlen. Eine einfache Lösung mit wenigen Instrumenten und Kennzahlen kann schon große Wirkung haben. Bei der Gestaltung des Controlling in Einkauf und Supply Chain sind zwei Schritte zu gestalten. Im ersten Schritt, dem strategischen Gestaltungsrahmen, wird der

Tiefe und Breite

des

Controlling-Ansatzes

definiert. Dieser legt die genutzten

Controlling-Instrumente

der Planung, Steuerung und Kontrolle sowie deren Einsatz entlang der Supply Chain fest. Der Umfang des Controlling legt auch deren Organisationsform fest. In der Regel ist die Besetzung einer Einkaufs- und Supply Chain Controlling-Stelle sinnvoll, die nah an den Bedarfsträgern arbeitet, jedoch der Finanzabteilung disziplinarisch zugeordnet ist. Im zweiten Schritt der operativen Umsetzung stehen

Kennzahlen

und deren

Ziele

im Zentrum. Benchmarking als Methode kann helfen, um zu Zielen zu gelangen, die der SMART-Regel entsprechen. Bei Kennzahlen ist Vorsicht geboten, dass nicht Datenfriedhöfe entstehen, aus denen keine Managemententscheidungen folgen. Es müssen daher Typen von Kennzahlen unterschieden werden, die immer einen Bezug zu den Strategien und Zielen des Einkaufs- und Supply Chain Management aufweisen. Nur so können sie den Führungsprozess unterstützen. Ein

adressatengerechtes Reporting

, das zwischen Detailierungsgrad und Frequenz differenziert, sichert darüber hinaus die Akzeptanz der ermittelten Kennzahlen im Top-Management und in anderen Funktionsbereichen. Die Weiterentwicklung des Einkaufs- und Supply Chain Controlling kann durch ein

Generationen-Modell

und ein

Assessment

unterstützt werden. Die verantwortlichen Manager erhalten eine Positionierung von Einkauf und Supply Chain Management und daraus abgeleitete Handlungsfelder, um ihre Funktion zu einer Wertsteigerungs-Funktion zu entwickeln.

Dr. Alwin Locker, Dr. Pan Theo Grosse-Ruyken

6. Das Handelscontrolling

Nach einer jahrelangen, teilweise sehr kontrovers geführten Diskussion um den Begriff des Controllings hat sich eine Definition herausgebildet, die den Koordinationsaspekt in den Mittelpunkt rückt: Controlling übernimmt die zielorientierte Koordination von Managementaufgaben (zum Überblick Lehmann 1992). Notwendig wird diese Tätigkeit durch die Differenzierung und Spezialisierung von Managementaufgaben wie Planung, Führung und Kontrolle. Im Einzelnen können mit dem Controlling die Aufgaben verbunden sein,

den Aufbau und die Pflege der benötigten Informationssysteme zu veranlassen sowie die Versorgung des Managements mit relevanten Informationen sicherzustellen,

das Management bei der Planung, Führung und Kontrolle zu beraten und zu unterstützen sowie

Teile der Kontrollfunktion zu übernehmen (vgl. Ahlert 1997, S. 51 ff.).

Univ.-Prof. Dr. Klaus Barth, Dr. Michaela Hartmann, Univ.-Prof. Dr. Hendrik Schröder

6. Risikobewusstes Projektcontrolling

Im Kapitel Risikobewusstes Projektcontrolling werden das strategische Controlling sowie das Projektcontrolling erläutert. Es werden besonders die Grundlagen und Funktionen des Projektcontrollings dargestellt. Das Projektcontrolling baut auf der Arbeitskalkulation und AVOR auf. In der Ausführung wird gezeigt, wie das Controlling der Termine, Leistungen, Qualität und Kosten durchgeführt wird. Besonderer Wert wird auf die Soll-Vorgaben für die Arbeitsplanung der Wochen- und Tagesleistungen gelegt, um auf unterster Bauteilebene die Leistungen und den Arbeitsfortschritt zu überwachen. Zu diesem Controlling gehören heute unabdingbar die Risikoüberwachung und die Risikomassnahmensteuerung. Zudem werden Methoden zur Prüfung der Zielerreichung vorgestellt. Das Controlling ist ein Schlüsselelement zur Zielsteuerung der Projekte und des Gesamtunternehmens.

Gerhard Girmscheid

4. Cashflow-Analyse im Krankenhaus

Die sich verschlechternde finanzielle Situation bei einem Großteil der Krankenhäuser stellt die existenzielle Bedeutung von Finanz- bzw. Zahlungsmitteln zunehmend in den Vordergrund des Krankenhausmanagements.

Angesichts dieser Entwicklung hängen Fortbestand, Wachstum und Erfolg einer Klinik zunehmend von der Fähigkeit ab, finanzielle Mittel aus eigener Kraft erwirtschaften zu können. Somit ist das Krankenhausmanagement dazu angehalten, sich mit einer cashfloworientierten Unternehmungsführung auseinanderzusetzen. Als ein finanzwirtschaftliches Instrument bietet dabei eine zahlungsorientierte Kapitalflussrechnung die Möglichkeit, einen verbesserten Einblick in die finanzielle Situation eines einzelnen Krankenhauses zu erhalten, indem es Informationen über getätigte Ein- und Auszahlungen innerhalb einer Periode und den Liquiditätsbestand bereitstellt. Des Weiteren dienen Cashflow-Kennzahlen zur Beurteilung der in der Vergangenheit erbrachten oder in Zukunft zu erwartenden finanz- und erfolgswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit. Demzufolge besteht die Notwendigkeit einer cashfloworientierten Ausrichtung und Lenkung von Krankenhäusern, um liquiditätsorientierte Gefahren qualifiziert und mit ausreichendem zeitlichen Vorlauf begegnen zu können.

M. A. Ulla Berlit, Dipl.-Kfm. (FH), Dipl. Ges.-Wiss. Jochen Richter, Prof. Dr. rer. pol. Dipl.-Ökonom Winfried Zapp

Die 22 Bausteine für erfolgreiches NPO-Management

Aus den

fünf Kompetenzfeldern

lassen sich diverse Ansatzpunkte für ein erfolgreiches Verbandsmanagement ableiten. Wenn es das Ziel ist, die NPO fortlaufend weiterzuentwickeln und mehr als den originären Auftrag umzusetzen, den Satzung und Mitglieder ihr geben, dann können die folgenden 22 Bausteine in unterschiedlicher Ausprägung Ideen und Ansatzpunkte für Entwicklung bieten, um die verfügbaren finanziellen, personellen Ressourcen und Kompetenzen bestmöglich zu nutzen. Klare Prämissen für die Relevanz der Bausteine sind:

1.

Die NPO möchte Mitglieder und Stakeholder zufriedenstellen.

2.

Die NPO möchte eine starke Stimme in dem Chor der Interessenvertretungen sein.

3.

Die NPO möchte ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit besitzen und erhalten.

Claudia Wöhler

7. Zukunftsorientiertes Personalmanagement mit SAS als Garant wertorientierter Unternehmensführung

In diesem Kapitel wird der Einsatz von SAS Lösungen und Dienstleistungen zur Unterstützung des strategischen Personalmanagements dargestellt. Nach einer Einführung in die Unternehmenssteuerung und das strategische Personalmanagement wird Human Resource Intelligence und Analytics konzeptionell sowie anhand von SAS-Anwendungsbeispielen in der Praxis erläutert. Darüber hinaus werden zukünftige Themen der HR Intelligence und Analytics wie etwa die Analyse von Social Media Daten, Big Data und Visual Analytics ausgeführt und das Lösungsportfolio von SAS vorgestellt. Das Kapitel endet mit einer Darstellung SAS-spezifischer Vorgehensmodelle zur Implementierung von Intelligence-Lösungen, auf denen die SAS-Consulting-Dienstleistungen basieren.

Christa Albrecht, Gertrud-Elisabeth Bonifer

16. Integration und Management der Stiftungsgelder nach sozialen, ethischen und ökologischen Kriterien im Evangelischen Johannesstift

Das Evangelische Johannesstift zählt zu den größten und traditionsreichsten diakonischen Einrichtungen in Berlin und in weiteren Bundesländern. Keine Lippenbekenntnisse, sondern konkretes Engagement für Menschen, die Hilfe und Unterstützung brauchen: Das steht im Mittelpunkt. So versteht die Stiftung ihren Auftrag, den sie nach eigener Einschätzung konsequent im nachhaltig ausgerichteten Management ihrer Kapitalanlagen umsetzt.

Jens Güldner

Warum wird das „ganz normale Chaos“ zum Problem? Jugendämter als Hybridorganisationen mit Souveränitätsverlust

Jugendämter haben in der Organisationssoziologie bislang nur wenig Aufmerksamkeit gefunden. Trotz einiger theoretischer und empirischer Vorarbeiten harrt dieser spezifische Typus formaler Organisationen immer noch einer analytischen Durchdringung mit organisationssoziologischem Blick. Die folgende Analyse soll dabei helfen, die jüngsten Entwicklungen in diesen Organisationen und ihrer Umwelt besser zu verstehen, insbesondere im Hinblick auf den in der Medienöffentlichkeit permanent kursierenden Defizitverdacht, gegen den sich die „Angeklagten“ mit großen Mühen, aber doch eher vergeblich zu wehren versuchen.

Ingo Bode, Hannu Turba

2. Projektmanagement Teilprozesse

Projektmanagement kann ganz ähnlich wie die Ablauforganisation selbst durch bzw. in Prozesse und Teilprozesse gegliedert werden. Die zwei international wohl bekanntesten Prozessmodelle für Projektmanagement stammen einerseits vom Projekt Management Institute (PMI) und werden im Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ausführlich dokumentiert und besprochen bzw. sind seit 2012 durch die ISO 21500 Norm der International Organization for Standards durch einen weltweiten Standard erstmals auf breiter Basis dokumentiert und mitgetragen. Auch in den Basiswerken der International Project Management Association (IPMA) lassen sich die dort vorgestellten Vorgangsweisen, Methoden und Techniken in Prozesse und Prozessgruppen einteilen.

Gerhard Ortner

2. Controlling-Konzeptionen

Als eine

Controlling-Konzeption

wird eine klar umrissene

Grundvorstellung

bezeichnet, die theoretisch fundiert und in der Praxis bewährt ist (Ossadnik 2009, S. 13). Anders ausgedrückt bedeutet dies, dass die literarischen Konzeptionen des Controllings zusammenzufassen versuchen, aus welchem Grund die hierzu gehörenden Tätigkeiten praktiziert werden und welcher Nutzen für Unternehmen und Konzerne hieraus resultiert.

Prof. Dr. Boris Hubert

4. Controlling aus Sicht von Basel III

Die Umsetzung und Einhaltung der Vorschriften von Basel III erfordert Veränderungen im Rahmen des Controllings sowohl bei Kreditinstituten als auch bei kleinen und mittleren Unternehmen. Dieses Kapitel stellt - ausgehend vom Grundkonzept der Balanced Scorecard - wesentliche Controlling-Aspekte aus Sicht der Kreditinstitute sowie kleiner und mittlerer Unternehmen dar.

Verschiedene Auswirkungen der in den Eigenkapital- und Liquiditätsvorschriften von Basel III geregelten Kennzahlen auf das Controlling werden anhand von Beispielen aufgezeigt und erläutert. Es folgt eine umfassende Darstellung der von Kreditinstituten unter Basel III im Rahmen ihres Risikomanagement zu betrachtenden Risikobereiche. Davon abgeleitet werden einige zu erwartende organisatorische Implikationen beschrieben.

Aus Sicht von kleinen und mittleren Unternehmen spielen das Rating und die Ratingkriterien, welche von den Kreditinstituten zur Risikobeurteilung im Rahmen des Kreditvergabeprozesses herangezogen werden, eine wichtige Rolle. Beispielhaft werden einige typische ratingrelevante Kennzahlen beschrieben. Auf Basis von Balanced Scorecards erfolgt eine ausführliche praxisbezogene Betrachtung der Bereiche Rentabilität, Liquidität und Wertorientierung unter Controlling-Aspekten. Des Weiteren wird der Zusammenhang zum Risikomanagement anhand einiger wesentlicher Beispiele erläutert.

Den Abschluss bildet eine Darstellung möglicher alternativer Finanzierungsinstrumente der Außen- und Innenfinanzierung für KMU.

Jonathan Hofmann, Sandra Schmolz

Wirkungsorientierte Berichterstattung im Diakonischen Werk Rosenheim. Über die Implementierung des Social-Reporting-Standards als Stakeholder-Management

Im Jahr 2014 hat das Diakonische Werk Rosenheim für alle seine Einrichtungen die wirkungsorientierte Berichterstattung anhand des Social-Reporting-Standards (Social Reporting Initiative e. V. 2014) eingeführt. Im folgenden Beitrag werden sowohl die Ausgangslage des Trägers und die Grundlagen des Social-Reporting-Standards als auch die Ergebnisse der implementierten Wirkungsforschung am Beispiel der Flexiblen Jugendhilfe München dargestellt. Dadurch wird ein pragmatischer Weg aufgezeigt, die Gestaltung sozialer Versorgung wirkungsorientiert auszugestalten und dazustellen.

Dipl.-Soz.päd. Dr. phil. Andreas Dexheimer

6. Misserfolg rechtzeitig erkennen und vermeiden

Selbst wenn Sie sich tagtäglich für Ihr Unternehmen einsetzen und „krummlegen“, ist unternehmerischer Erfolg nach dem Motto „Gründung – Wachstum – Börsengang“ keine Selbstverständlichkeit. Ganz im Gegenteil: Viele Jungunternehmen scheitern innerhalb der ersten sechs Jahre nach der Gründung. Dabei hört man immer wieder, dass Gründer gar nicht verstehen konnten, wie es so weit kommen konnte, dass die Krise völlig überraschend über das Unternehmen hereingebrochen ist und es im Vorfeld keine Anzeichen für das nahende Ende gab.

Jürgen Diehm

2. Controlling – das Cockpit für den Gründer

In diesem Kapitel soll ein gemeinsames Verständnis für den Nutzen und die Notwendigkeit von Controlling für junge Unternehmen geschaffen werden. Dazu wird zunächst eine allgemeine Definition von Controlling vorgenommen. Anhand dieser Definition wird anschließend Nutzen und Notwendigkeit des Controllings in jungen Unternehmen dargestellt.

Jürgen Diehm

3. Die sozialpolitische Bearbeitung von Kindeswohlgefährdung: ein komplexes Regelwerk im Wandel

Wenn in Bezug auf den Kinderschutz eingangs von „verschlungenen Pfaden“ auf dem Weg zu einem „großen Ziel“ die Rede war, so ist dies mehr als nur Rhetorik. Zwar erteilt sich das Gemeinwesen einen schlichten Handlungsauftrag – nämlich: Kinder sind vor Gewalt und Vernachlässigung zu schützen. Die Bearbeitung dieses Auftrags erfolgt jedoch nicht „aus einem Guss“; vielmehr greift ein schwer überschaubares, horizontal wie vertikal hoch differenziertes Regelwerk, wobei mehrere Normenkomplexe koexistieren. Nicht nur die flüchtige Natur des Interventionsobjekts macht Kinderschutz also zu einer komplizierten Angelegenheit – auch der Apparat, mit dem Kindeswohlgefährdung sozialpolitisch „bearbeitet“ wird, weist eine beträchtliche Komplexität auf.

Prof. Dr. Ingo Bode, Hannu Turba

6. Nachfolge in Familienunternehmen

Auch wenn Familienunternehmen langfristig ausgerichtet sind, gibt es immer wieder Situationen, in denen das Eigentum am Unternehmen übertragen wird, also die Inhaberschaft (in Teilen) wechselt. Hierzu gehören altersbedingte bzw. planbare Fälle (der sog. Generationswechsel) ebenso wie unerwartete Übertragungen (z. B. Erbschaften bei Todesfällen). Wird neben dem Eigentum auch das Management eines Unternehmens übertragen, spricht man von einer Nachfolgeregelung.

Birgit Felden, Andreas Hack

6. Der spannende Sprung in tiefes Wasser: Vom erfolgreichen Kleinunternehmer in die Führungsposition eines Großbetriebs

Mag. Susanne Kraus Winkler übernahm nach 25 Jahren als Unternehmerin im KMU-Bereich mit rund 60 Mitarbeitern ein Großhotel mit 460 Zimmern und mehr als 250 Mitarbeitern. Die Herausforderung einen Großbetrieb zu führen, ohne in einem solchen je vorher gearbeitet zu haben, forderte viel strategisches Geschick und Mut.

Es zeigte sich, dass auf Basis einer guten Ausbildung und der unternehmerischen Erfahrung, die sie sich über Jahre in den eigenen Betrieben angeeignet hatte, auch solche Aufgaben gut zu bewältigen sind, wenn man versteht, komplexe Situationen zu erkennen, zu überblicken und analytisch aufzulösen, sowie ausreichend hohe emotionale Intelligenz besitzt, um mit Feinfühligkeit das Vertrauen von Teams, auch in schwierigen Zeiten, zu gewinnen.

KR Mag.a. Susanne Kraus Winkler

Kapitel 8. Der Hessische Landtag

Das heutige Land Hessen wurde im September 1945 durch die amerikanische Besatzungsmacht als „Groß-Hessen“ neu errichtet und zwar aus der 1867 gebildeten preußischen Provinz Hessen-Nassau sowie dem früheren Volksstaat Hessen (unter Abtrennung von dessen linksrheinischem Gebiet). Frühere Entwicklungen zur Parlamentarisierung hatten sich in noch stärker aufgesplitterten staatlichen Strukturen vollzogen.

1

Doch erst mit der Errichtung des „Volksstaates Hessen“ 1919 konnte ein auf allgemeinen und gleichen Wahlen basierendes demokratisches Parlament durchgesetzt werden.

2

Im preußischen Teil ebenso wie im Volksstaat Hessen endeten mit dem Jahr 1933 und der NS-Diktatur jedoch schon wieder die parlamentarischen und demokratischen Verhältnisse.

Theo Schiller

5. Unternehmerische Ausgründungen in der strategischen Unternehmensführung – eine empirische Analyse

Das IV. Kapitel diente der Entwicklung eines theoretischen Bezugsrahmens und der Generierung von Hypothesen, die aus den zentralen Forschungsfragen abgeleitet wurden. Diese forschungsleitenden Fragestellungen beleuchten die Rolle von unternehmerischen Ausgründungen in der strategischen Unternehmensführung als eigenständiges Managementinstrument in einem Spannungsfeld zwischen ausgelösten Effekten und damit verbundenen Risiken, organisatorischen und prozessualen Anforderungen und ihrer strategischen Stoßrichtung.

Wolf von Holzschuher

3. Operatives Controlling

Die als Ergebnis der strategischen Planung verabschiedete Strategie bildet den Orientierungs- und Handlungsrahmen für das operative Controlling. Im Rahmen des operativen Controllings geht es nicht um die Strukturierung, sondern um die Ausschöpfung der Erfolgspotenziale des Unternehmens. Ziel ist es, die Unternehmensaktivitäten auf kurz- bis mittelfristige Sicht so zu steuern, dass die Hauptziele des Unternehmens - Gewinnerzielung und Liquiditätssicherung - erreicht werden.

Thomas Joos

1. Personalmanagement als strategischer Wertschöpfungsfaktor

Ein professionell betriebenes Personalmanagement stellt einen der wichtigsten strategischen Wettbewerbsfaktoren für die Unternehmen dar. Vielfältige Einflüsse und sich z. T. rasant ändernde Rahmenbedingungen haben die Entwicklung des Personalmanagements in den letzten Jahrzehnten vorangetrieben und entscheidend geprägt. Das Kapitel 1 gibt einen Überblick über jene Entwicklung und stellt die unterschiedlichen Rollen und Handlungsfelder im Personalmanagement dar. Es wird verdeutlicht, dass der Personalmanager als zentraler Akteur der Personalarbeit vor der Herausforderung steht, den an ihn gestellten Anforderungen in seinen unterschiedlichen Rollen gerecht zu werden.

Mit den steigenden Anforderungen an den Personalmanager steigen auch die Anforderungen an dessen Aus- und Weiterbildung. Vor diesem Hintergrund wird ein Blick auf die in Deutschland bestehenden Qualifizierungsmöglichkeiten für Personalmanager geworfen und beispielhaft ein HR-Studium sowie weitere Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten betrachtet.

Ein personalpolitisches Instrument zur Personalfreisetzung, welches vermehrt u. a. aus Gründen sozialer Verantwortung der Unternehmen gegenüber seinen Mitarbeitern mit dem Ziel der Vermeidung von Konflikten eingesetzt wird, stellt das Outplacement dar. Ein weiteres strategisches Instrument der Personalarbeit, welches zunehmend Anwendung findet, ist das Outsourcing unternehmensinterner Personalaufgaben an externe Dienstleister. Um die Personalarbeit gezielt auf Kosten- und Kundenorientierungsgesichtspunkte auszurichten und hierdurch Qualitäts- und Effizienzsteigerungen zu erzielen, gehen einige Unternehmen dazu über, die Personalarbeit als Profit-Center zu organisieren. Eine zentrale Querschnittsaufgabe im Personalmanagement, welche neben den oben aufgeführten Punkten nähere Betrachtung in diesem Kapitel findet, stellt das Personalcontrolling dar.

Gerade vor dem Hintergrund des steigenden Wettbewerbs um die besten Köpfe gewinnt die Vermeidung von Fluktuation, auf die im Anschluss eingegangen wird, und deren negativen Folgen stetig an Gewicht.

Vor allem seit den 1990er Jahre beeinflussen neue Informations- und Kommunikationstechnologien die Personalarbeit entscheidend. Die „Neuen Medien“ erweitern und verändern die Möglichkeiten der Personalverantwortlichen grundlegend. Instrumente wie E-Recruiting, Bewerbermanagementsysteme oder E-Learning ergänzen die klassischen Methoden des Personalmanagements. Das Personalmanagement befindet sich im stetigen Wandel, was auch durch dessen zunehmende Internationalisierung verdeutlicht wird und den hieraus entstehenden Auswirkungen auf die unterschiedlichen Felder der Personalarbeit. Das Kapitel schließt mit einem Ausblick auf die zukünftig zu erwartenden Trends und Entwicklungen der Personalarbeit.

Gunnar Dachrodt, Klaus-Peter Hennig, Michael Kieckbusch, Bernd Marquardt

11. Handlungsfeld Bewertung von Energie- und Ressourceneffizienz in industriellen Prozessketten

Nach der erfolgten Vorstellung vielfältiger technologischer wie auch organisatorischer Maßnahmen zur Steigerung der Energie- und Ressourceneffizienz in der Prozesskette Aluminiumdruckguss wird in diesem Kapitel ein integrierender Rahmen aufgespannt, welcher die verschiedenen entwickelten Maßnahmen und auch Methoden bzw. Werkzeuge in einen gemeinsamen Kontext setzt und auch eine vergleichende Bewertung der Maßnahmen zulässt. Hierfür wird zunächst ein Bezugsrahmen für ein hierarchisches Bewertungsmodell industrieller Prozessketten entwickelt. Bestandteil dieses Bewertungsmodells ist die Anwendung einer energieorientierten Materialflusssimulation und ihre Interaktion mit spezialisierten Prozess-Simulationswerkzeugen. Die Ergebnisse der vorgestellten Simulationswerkzeuge gehen in ein Energie- und Stoffstrommodell ein, welches auf Ebene der unternehmensübergreifenden Prozesskette Aluminiumdruckguss eingesetzt und zum Vergleich ausgewählter Maßnahmen herangezogen wird.

Tim Heinemann, Sebastian Thiede, Christoph Herrmann

2. Zum Stand der Kulturförderung durch Private

In den vergangenen zwei Dezennien ist die Kulturförderung durch Private in Volumen und Ausmaß deutlich gestiegen. Mit Privaten sind hier Unternehmen oder Stiftungen gemeint, nicht einzelne Privatpersonen, die mit Spenden, ehrenamtlicher Mitarbeit im Rahmen der sogenannten Bürgergesellschaft, Verlassenschaften etc. die Kulturszene in vielen Bereichen am Leben erhalten, auch nicht das relativ junge Konzept des Crowdfundings, also der Schwarmfinanzierung von Projekten über das Internet.

Wolfgang Lamprecht

Wissensmanagement von Pflegekräften

Das Hauptanliegen von Wissensmanagement ist die Anwendung von Wissen und dessen Nutzung im Sinne des Unternehmenszwecks und der daraus abgeleiteten Unternehmensziele (Bodendorf 2003, S. 120). Kommunikation gilt als Grundlage von Wissensmanagement. Wissensmanagementmodelle müssen kritisch betrachtet werden. Ein wesentlicher Aspekt ist der Umgang mit Komplexität. Wissensmanagement ist mit einer Vorstellung von vernetztem Lernen und einem systemisch-konstruktivistischen Denken sowie einem ganzheitlichen Denkansatz zu verstehen. Wissensmanagement ist kein Managementinstrument. Qualitäts-, Veränderungs- und Wissensmanagement sollten als Einheit betrachtet werden. Wissensmanagement stellt sich als eine Bewusstseins- und Wissensfrage dar, die sich an Erfolgsfaktoren für Wissensmanagement orientieren kann. Besonders hervorzuheben ist die Erkenntnis des hohen Stellenwertes der Mensch-Mensch- Aktivität und die Bereitschaft der Wissensträger zur Wissensteilung.

Konrad Günsel

Exemplarische Studie: Wirtschaftsgeschichte des WDR. Die Einführung der dezentralisierten Mittelbewirtschaftung und Leistungsplanung

Bereits im Jahr 2007 führte ich im Rahmen meiner Dissertation, einem Vergleich von britischer und deutscher Medienpolitik (vgl. Potschka 2012), ein Interview mit dem ehemaligen WDR-Verwaltungsdirektor (1971-1976) und -Intendanten (1976-1985) Friedrich-Wilhelm von Sell. Behandelt wurde u.a. die Einführung der dezentralisierten Mittelbewirtschaftung und Leistungsplanung. Von Sell beschreibt den Prozess in seiner Biographie als eine Organisationsund Buchhaltungsreform, die er Mitte der 1970er Jahre beim WDR einführte und welche die einfache Kameralistik durch eine Aufwands- und Ertragsrechnung mit kaufmännischer doppelter Buchführung ersetzte (vgl. von Sell 2006: 138ff.). Anstelle der zentralen Mittelbewirtschaftung durch die Verwaltungsund Finanzdirektion trat die dezentralisierte Mittelbewirtschaftung und Leistungsplanung in den Programmdirektionen (Fernsehen und Hörfunk).

Christian Herzog

1. Überblick über das Projektcontrolling

Sie erwerben in diesem Kapitel ein

Grundverständnis

für Projektcontrolling.

Zunächst wird erläutert, wann man von einem

Projekt

sprechen kann und welche Aufgaben und Ziele das

Projektmanagement

hat. Die wesentlichen Faktoren für den Projekterfolg werden ebenfalls angesprochen. Ausgehend vom Begriff des allgemeinen

Unternehmenscontrollings

werden anschließend die Aufgaben des

Projektcontrollings

beleuchtet. Insbesondere die Zusammenhänge zwischen Projektmanagement, Controlling und Projektcontrolling werden geklärt. Dabei werden auch die Schnittstellen zum Projektmanagement und zum Controlling deutlich. Außerdem beschäftigen Sie sich mit der Frage, wer für das Projektcontrolling zuständig sein kann, wie es in die Aufbauorganisation eingeordnet wird, welche Anforderungen man an einen Projektcontroller stellen sollte und was bei der Einführung eines Projektcontrollings zu beachten ist.

Prof. Dr. Rudolf Fiedler

4. Diskussion

Abschließend werden die wesentlichen Ergebnisse der empirischen Controlling-Studie zusammenfassend dargestellt (4.1) und einige kurze Schlussfolgerungen gezogen (4.2).

Stephanie Bücherl

10. Anhang

Nachfolgend wird auf die Spezifik und die Gemeinsamkeiten der Produktionsfunktionen für die

Fertigungs-, Verfahrens- sowie der Verarbeitungstechnik

vergleichend eingegangen. Dabei konzentrieren sich die Schwerpunkte auf die folgende Gliederung, wobei auf die Besonderheiten gegenüber der Fertigungstechnischen Industrie speziell eingegangen wird:

Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Dr. h. c. mult. Michael Schenk, Univ.- Prof. (i.R.) Dr. Dr.-Ing. Siegfried Wirth, Univ.-Prof. Dr.-Ing. Egon Müller

Effekte von Familieneinfluss und Unternehmensgröße auf das Finanzmanagement im deutschen Mittelstand – eine empirische Analyse

Der vorliegende Beitrag befasst sich mit Effekten des Familieneinflusses und der Unternehmensgröße auf die Ausprägung des Finanzmanagements in mittelständischen Unternehmen. Schwerpunkte liegen auf den Finanzierungszwecken, der Finanzplanung und der Beschaffung finanzieller Mittel. Zu dem genannten Themenbereich liegen bisher weder eine integrative Sichtweise noch umfangreiche empirische Befunde vor. Die Ergebnisse der eigens durchgeführten quantitativen Studie (Rücklauf 203 Fragebögen) zeigen neue Impulse für die Forschung auf. Während Unternehmensgröße und Familieneinfluss signifikant die Bedeutung der Finanzierungszwecke Wachstum und Refinanzierung beeinflussen, zeigt sich, dass die Unternehmensgröße vor allem den Detaillierungsgrad der Finanzplanung determiniert, während das Vorliegen eines Familieneinflusses zu weniger Standardisierung, aber höherer Zentralisation führt. Im Bereich der Finanzbeschaffung legen Familienunternehmen signifikant häufiger Wert auf die Finanzierungskosten als Nicht-Familienunternehmen.

Univ.-Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, Dr. Patrick Ulrich, M.Sc. Lisa Zimmermann

7. Folgerungen

Das Sozialkapital von Gruppen, Organisationen und Regionen ist von bisher unterschätzter Bedeutung für ihre Leistungsfähigkeit wie auch für das Wohlbefinden und die Gesundheit ihrer Mitglieder. In Wissenschaft und Gesellschaft zeichnen sich, wie im Eingangskapitel skizziert wurde, Trends ab, die es bei einer menschengerechten Gestaltung von Arbeit und Organisation zu beachten gilt: die Relativierung kognitiver Fähigkeiten und Prozesse zugunsten von Emotionen und Biologie; die Relativierung materieller zugunsten immaterieller Bedingungen und Anreize; die Aufwertung horizontaler gegenüber vertikaler Koordination und Kooperation. Der Sozialkapitalansatz gewinnt seine Attraktivität aus seiner multifunktionalen und interdisziplinären Anwendbarkeit in einer sich rapide verändernden Lebens- und Arbeitswelt.

Prof. Dr. Bernhard Badura, Prof. Dr. Wolfgang Greiner, Petra Rixgens, Dr. Max Ueberle, Martina Behr

Social Intrapreneurship – Innovative und unternehmerische Aspekte in drei deutschen christlichen Wohlfahrtsträgern

Das Themenfeld Sozialunternehmertum findet zunehmend Aufmerksamkeit in der wissenschaftlichen Debatte (etwa Drayton 2002; Drayton 2005; Bornstein 2004; Bishop 2006; Nicholls 2006; Mair/Martí 2006; Hill et al. 2010). Dennoch gibt es bislang keine gemeinsame Definition (Mair/Martí 2006; Hill et al. 2010).

Björn Schmitz, Thomas Scheuerle

IV.. Selbstmanagement und Selbstperformance

Bei der Frage der Selbstorganisation der Tätigkeiten sollten Vorstandsassistenten zwei einfachen Maximen folgen. Die erste Maxime heißt: Selbst organisation ist Selbstbestimmung. Da der Job des Vorstandsassistenten bereits in vielen Parametern stark durch den Chef fremdbestimmt ist, etwa bezüglich der Arbeitszeit und der Arbeitsaufgaben, sollten Sie zumindest die verbleibenden Parameter selbst bestimmen.

Dr. Hans R. Lang

5. Gesundheitscontrolling: Steuerung und Qualitätssicherung

Wir werden mit Informationen im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung überschüttet – Zahlengebirge türmen sich auf. Immer neue Studien und Ergebnissen prahlen auf uns ein( Kap. 1, S.13). Man möchte meinen, dass wir die Büchse der Pandora geöffnet haben. Deshalb brauchen wir das Gesundheitscontrolling. Es sortiert, priorisiert, bereitet auf und schafft Erkenntnisse. Gesundheitscontrolling ist, aus Zahlen die Rationalität und damit Legitimation unseres Handels im BGF zu bestimmen.

Thorsten Uhle, Michael Treier

I. Einführung in das betriebliche Rechnungswesen

Lerneinheit I dient der Einführung in das betriebliche Rechnungswesen.

Prof. Dr. Gerhard Moroff, Dr. Kai Focke

45. Finanzcontrolling im Handel

Der Beitrag beschäftigt sich mit der Ausgestaltung eines leistungsfähigen Finanzcontrollings in Handelsunternehmen. Hierzu gehen die Autoren zunächst auf Definition, Aufgaben, Prozesse sowie Trends und Entwicklungen des Finanzcontrollings ein. Im Weiteren werden die Herausforderungen beleuchtet, denen sich das Finanzcontrolling im Handel gegenübersieht. Diese liegen insbesondere in den zunehmenden internen und externen Anforderungen nach Information, bei steigender Komplexität des Geschäftsmodells durch Individualisierung sowie Diversifizierung der Vertriebskanäle. Anhand konkreter Beispiele zeigen die Autoren auf, was ein leistungsfähiges Controlling im Handel ausmacht und skizzieren dessen Ausgestaltung in Bezug auf Inhalte, Prozesse, Organisation/Mitarbeiter sowie IT-Systeme.

Gerd Bovensiepen, Vera Böttinger, Florian Kammerer

11. Kapitel. Wissen bewerten

Können Sie aus Ihrer Bilanz ablesen, wie sich Ihre Wissensbasis innerhalb des letzten Jahres verändert hat? Oder welche Experten und Talente das Unternehmen verloren oder gewonnen hat, welche Produktinnovationen auf gutem Wege zu sein scheinen oder wie sich die Verankerung zentraler Kompetenzfelder ausgewirkt hat? Es existiert weltweit wohl nur eine Handvoll von Unternehmen, welche sich bemüht, ihr Wissen systematisch zu messen und zu bilanzieren. Diese Pioniere sind überzeugt, dass schon in naher Zukunft die Wissens – bilanzen für Aktionäre interessanter sein könnten als die Informationen traditioneller Jahresberichte.

Prof. Dr. Gilbert Probst, Dr. Steffen Raub, Dr. Kai Romhardt

6. Praxisbeispiele

Sie erfahren in diesem Kapitel anhand von zwei Praxisfällen, wie Projektcontrolling in der Praxis umgesetzt wird. Herr Andreas Döring von der Lufthansa Systems GmbH erläutert neben der organisatorischen Einordnung des Projektcontrollings im Unternehmen vor allem die verwendeten Methoden und Tools. Frau Sabina Rosemann von der MIS AG beleuchtet speziell die Einsatzmöglichkeiten eines Managementinformationssystems für das Projektcontrolling.

Prof. Dr. Rudolf Fiedler

8. Medizincontrolling in der Psychiatrie – eine sinnvolle Perspektive!

Die Elemente des Controllings lassen sich gut aus dem „Controller Leitbild“ der International Group of Controlling (IGC) ableiten und zum großen Teil auch auf das Controlling im Gesundheitswesen (Medizincontrolling, Finanzcontrolling, strategisches Controlling, …) übertragen. Controlling hat eine Service- und Dienstleistungsfunktion.

Frank Studenski, Wolfgang Münster

Public Corporate Governance in Österreich — Stand der Diskussion

Österreich konnte sich der internationalen Entwicklung zum Thema Corporate Governance nicht verschließen. Mit dem Insolvenzrechtsänderungsgesetz 1997 wurden indirekt die gesetzlichen Anforderungen an die Führung und Überwachung von Unternehmen — analog dem KonTraG — verschärft. Für die Corporate Governance waren mehrere Bestimmungen relevant, die sich primär aus der Zielsetzung der Insolvenzprophylaxe ergaben. Konkret wurden die Berichtspflicht des Vorstandes an den Aufsichtsrat erweitert (§ 81 AktG), der Vorstand verpflichtet, für ein internes Kontrollsystem zu sorgen (§ 82 AktG), die Höchstzahl von Aufsichtsratsmandaten neu geregelt (§ 86 Abs 2 AktG), die Einrichtung eines Bilanzausschusses verpflichtend vorgesehen (§ 92 Abs 4 AktG) und die Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates erhöht (§ 94 Abs 3 AktG). Weitere Änderungen betrafen das Recht einzelner Aufsichtsratsmitglieder, einen Sonderbericht zu verlangen, und die Teilnahme des Abschlussprüfers an Aufsichtsratssitzungen zur Prüfung und Feststellung des Jahresabschlusses. Das Thema war damit für Österreich vorerst abgeschlossen.

Herbert Schmalhardt

Kapitel 4. Objekte und Instrumente des operativen Selbstcontrollings

Ziel des operativen („eher kurzfristigen“) Selbstcontrollings ist die Sicherung der Erreichung des Erfolgs im Kleinstunternehmen im Sinne der Erfolgsermittlung in der GuV unter der Nebenbedingung der jederzeitigen Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit.

Helmut Siller, August Grausam

7. Finanzcontrolling

Bis heute hat sich noch kein einheitlicher deutschsprachiger Ausdruck für die angloamerikanischen Begriffe Controllership bzw. Controlling (Funktion) und Controller (Funktionsträger) durchgesetzt.

Prof. Dr. Joachim Prätsch, Prof. Dr. Uwe Schikorra, Dipl. Bw. Eberhard Ludwig

1. Grundlagen des Finanzmanagements

Eine der Kernaufgaben der Betriebswirtschaftslehre ist die Lösung finanzwirtschaftlicher Problemstellungen.

Nicht nur die wachsende Internationalisierung der Unternehmungen, die ständigen Veränderungen der Finanzmärkte, sondern auch die Schaffung immer neuer Finanzinstrumente sowie nicht zuletzt die unternehmensstrategische Relevanz der verschiedenen Anspruchsgruppen führen dazu, dass finanzwirtschaftlichen Aufgabenstellungen eine immer größere Bedeutung zukommt. Zudem ist das Vorhandensein finanzwirtschaftlicher Ressourcen, infolge sich verkürzender Produktlebenszyklen, der fortschreitenden Technologieentwicklung und des stetig wachsenden Wettbewerbsdrucks, entscheidend für die Wettbewerbsposition und nicht zuletzt für die Überlebensfähigkeit einer Unternehmung.

Prof. Dr. Joachim Prätsch, Prof. Dr. Uwe Schikorra, Dipl. Bw. Eberhard Ludwig

Chancen und Grenzen in der Steuerung kommunaler Haushaltskonsolidierung

Haushaltsdefizite, Haushaltskonsolidierung und sinkende Gestaltungsspielräume sind nicht erst in jüngerer Zeit zu einem Begleiter kommunaler Politik geworden. Tatsächlich erreichten diese bereits in den siebziger Jahren größere Relevanz in der Bundesrepublik und in der Folge die Agenden der Wissenschaft (z. B. Banner 1984; Katz 1983; Grauhan 1972).

Dr. René Geißler

Verwaltungsökonomie

Im Folgenden wird die Verwaltungsökonomie als ein Gebiet der Wirtschaftswissenschaften vorgestellt und die Wirtschaftlichkeit als Zentralbegriff dieses Wissensgebietes erörtert.

Thorsten Franz

5. Personalrisiken und Personalcontrolling

Der Begriff Controlling weckt zuweilen negative Assoziationen, weil er mit Kontrolle in Verbindung gebracht wird. Gerade das ist aber damit nicht gemeint. Controlling ist im ursprünglichen Sinn von lenken, leiten und steuern zu verstehen. Es ist ein Steuerungsinstrument mit dem Ziel, die HR-Arbeit transparenter und durch konkrete Maßnahmen besser zu machen. Zukünftiges Controlling ist nicht rückwärts gerichtet, sondern schaut in die Zukunft.

Zwischen Personalrisiken und Personalcontrolling bestehen vielfältige Interdependenzen. Das Personalrisikomanagement geht über das traditionelle Personalcontrolling hinaus. Es ist einerseits proaktiver, strategischer und qualitativer. Andererseits wird die Steuerung der Personalrisiken maßgeblich durch das Personalcontrolling unterstützt. Der Personalrisikoansatz bietet sich als Grundlage für die Gliederung des Personalcontrollings geradezu an. Für alle Risikofelder, aber speziell für dieRisikoschwerpunkte, sind Messgrößen zu entwickeln, und der Handlungsbedarf in einem Cockpit aufzuzeigen.Das Personalcontrolling muss klar auf die strategischen Erfolgsfaktoren und die Personalrisiken ausgerichtet sein.

Dr. Jean-Marcel Kobi

3. Finanzcontrolling

Die Finanzlage ist von existenzieller Bedeutung für Unternehmen; Illiquidität als Extrem zieht Insolvenz und Konkurs nach sich. Daher muss im Finanzbereich statt Improvisation und Reaktion informatorisch gut unterlegtes und geplantes Handeln vorherrschen.

249

Die finanzielle Führung von Unternehmen ist eine komplexe Gesamtaufgabe und umfasst folgende

Teilaufgaben

:

250

Prof. Dr. Laurenz Lachnit, Prof. Dr. Stefan Müller

1. Unternehmenscontrolling: eine Gegenstandsbestimmung

Controlling als Funktion und Institution wird zunächst hauptsächlich im Zusammenhang mit erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen gesehen, aber auch in der öffentlichen Verwaltung, in öffentlichen Betrieben, Krankenhäusern, Wohlfahrtsverbänden und NGOs erlangt das Controlling eine steigende Bedeutung.

1

Die Globalisierung der Unternehmenstätigkeiten, gestiegene Anforderungen der Kapitalgeber (hier vor allem auch der Banken), sowie weitreichende Veränderungen auf den Märkten führen dazu, dass der Stellenwert des Controllings in Unternehmen – nicht zuletzt auch bei mittelständischen Betrieben – weiter wachsen wird. Das

Controlling

stellt eine im Zusammenwirken von Praxis und Wissenschaft entwickelte und inzwischen auch erprobte

Konzeption zur Wirkungsintensivierung von Unternehmensführung

dar.

2

Prof. Dr. Laurenz Lachnit, Prof. Dr. Stefan Müller

Intangible Assets – Management des Unfassbaren

„In society, accounting performs a service function. This function is put in jeopardy unless accounting remains above all technically and socially useful. Thus, it must respond to everchanging needs of society and must reflect the cultural, economic, legal, social, and political conditions within which it operates. Its technical and social usefulness depends on its ability to mirror those conditions.”

Peter Leibfried, Andreas Fassnacht

Möglichkeiten und Grenzen des Wertmanagements durch Shared-Service-Center

Das Konzept der Shared Services hat, wie viele andere Managementansätze auch, seinen Ursprung in den USA. Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre versuchten in den USA ansässige Konzerne ihre Kosten durch Zusammenfassung ihrer internen Dienstleistungsprozesse in Zentralabteilungen zu senken. Im Zuge dynamisch werdender Märkte in den 80er Jahren, einer größeren Bedeutung der Kunden- und Marktnähe sowie größerer Diversifizierungstendenzen der Unternehmen wurden interne Dienstleistungsprozesse in die einzelnen Geschäftseinheiten verlagert. In Europa führten vor allem Unterschiede hinsichtlich Sprache, Währung, Kultur sowie unterschiedliche Steuer- und Rechtssysteme dazu, dass Unternehmen nationale Niederlassungen aufbauten und somit gleichartige Funktionen in den verschiedenen Ländern errichteten. Durch diese Dezentralisierung wurden Dienstleistungsfunktionen in den Unternehmen gedoppelt, die Kosten für die Erbringung solcher internen Dienstleistungen stiegen an. Eine weitere Möglichkeit der internen Organisation interner Dienstleistungsprozesse bietet darüber hinaus das Business-Process-Outsourcing, das in jüngster Zeit an Bedeutung gewinnt

Klaus Deimel

9. Führungsinstrumente der Wirtschaftlichkeit

Dem Prinzip Wirtschaftlichkeit kann niemand entrinnen. Es gilt für alle Wirtschaftssubjekte — mithin für alle vier Basistypen Haushaltungen, Unternehmungen, Vereinigungen und Verwaltungen. Letztlich verantwortlich für das Erkennen von Unwirtschaftlichkeit und das Realisieren von Wirtschaftlichkeit ist die Führung — je nach Wirtschaftssubjekt in Gestalt von Personen und/oder Organen. In der Umgangssprache ist die Rede von Familienoberhaupt, Haushaltsvorstand, Hausherr, Stiftungsvorstand, Geschäftsführer, Vorstand, Präsident, Sprecher, Vorsitzender, Amtsleiter, Institutsleiter, Kanzler, Minister, Rektor, Verwaltungschef, Vorsteher usw. Gemeinsam zeichnet sie aus, jeweils an der Spitze einer Institution zu stehen und zwar entweder monokratisch bzw. singulär oder kollegial gemeinsam mit einem weiteren Mitglied oder mehreren anderen im Gremium. Vom betriebswirtschaftlichen Standpunkt aus bildet Führung den dispositiven Faktor, der zum Faktor Personal gehört und die Produktionsfaktoren zielorientiert kombiniert. Führung heißt Ziele setzen, Entscheidungen treffen, Maßnahmen durchsetzen und überwachen. Kurz gesagt:

Führung beinhaltet Zielsetzung und Durchsetzung

. Führung kann sich auf Personen (im engeren Sinn von Menschen- bzw. Personalführung) oder Institutionen (im weiteren Sinn von Geschäftsfüihrung, Konzernleitung, Abteilungsleitung, Werkleitung, Amtsleitung) beziehen.

Peter Eichhorn

7. Schlußbetrachtung

Internationale Anlagengeschäfte sind durch eine Vielzahl charakteristischer Merkmale gekennzeichnet, die diesen Geschäftstyp deutlich von der in der Betriebswirtschaftslehre üblicherweise betrachteten Sorten- und Serienfertigung abheben. An dieser Stelle sind vor allem die hohe Komplexität und Wertigkeit einzelner Aufträge, die langen Projektlaufzeiten, die kundenorientierte Einzelfertigung, Internationalität und eine ausgeprägte Risikostruktur zu nennen. Aus der Unsicherheit über die Entwicklung der Umweltbedingungen und aus den betriebswirtschaftlichen Besonderheiten internationaler Anlagengeschäfte resultieren erhöhte Anforderungen nicht nur an die mit der leistungswirtschaftlichen Projektabwicklung beauftragten Entscheidungsträger. Auch die finanzielle Führung gestaltet sich vor diesem Hintergrund zunehmend schwieriger.

Marcus Kuhnert

5. Kritische Analyse der Eignung typischer Finanzcontrolling-Instrumente für das internationale Anlagengeschäft

Die im vierten Kapitel entwickelte Systematik funktionaler Anforderungen und formaler Gestaltungsgrundsätze für ein effizientes Finanzcontrolling-System im internationalen Anlagengeschäft erlaubt nunmehr eine kritische Analyse von typischen Finanzcontrolling-Instrumenten, die in der betrieblichen Praxis Verwendung finden. Im Vordergrund des folgenden Kapitels wird daher die Beantwortung der Frage stehen, ob und inwiefern bestehende Instrumente den identifizierten Anforderungen genügen können und damit auch für das Finanzcontrolling unter den besonderen Bedingungen des Anlagengeschäfts in Betracht kommen. Zu diesem Zweck werden ausgewählte praxisrelevante Methoden, Verfahren und Techniken1 — entsprechend dem der Deduktion von Effizienzindikatoren zugrunde liegenden produktionstheoretischen Input-Output-Modell — auf Mängel im Dateninput sowie auf methodische Schwächen der zugrunde liegenden Auswertungsprozeduren überprüft. Darüber hinaus werden als Outputwirkungen die aus den ermittelten Schwachstellen resultierenden Konsequenzen für die Funktionserfüllung des Finanzcontrolling und damit letztlich die Auswirkungen auf die Erreichung der finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen aufgezeigt.

Marcus Kuhnert

Neue Haushaltssteuerung

Modernes Verwaltungsmanagement sieht die offentliche Verwaltung unternehmensähnlich. Dem entspricht die Steuerungsphilosophie. Sie ist stark betriebswirtschaftlich geprägt. Am besten lässt sie sich mit dem Schlagwort ergebnisorientierte Steuerung von Geschäftseinheiten charakterisieren. „Geschäftseinheiten“ sind die in der jeweiligen Verwaltung gebildeten Organisationseinheiten, in Kommunalverwaltungen also Dezernate, Fachbereiche, Ämter usw. Sie sind die primären Anknupfungspunkte für Steuerungsmaßnahmen. Statt über den Markt erfolgt die Steuerung prinzipiell mittels eines hierarchischen Systems von Leistungs- und Finanzvorgaben. Die Ausführungen betreffen im Folgenden in der Regel die Kommunalverwaltung. Sie sind aber überwiegend auch auf die übrige öffentliche Verwaltung übertragbar.

Hansjürgen Bals

Öffentliche Haushalte zwischen demokratischer Steuerung und administrativer Effizienz

In der Geschichte des modernen Verfassungsstaates gibt es einen engen Zusammenhang zwischen der Herausbildung demokratischer Strukturen und der Entwicklung einer transparenten Haushaltswirtschaft. Mitbestimmung über finanzwirtschaftliche Fragen, vor allem der Besteuerung, etwa durch „Stände“, gab es zwar schon in vorkonstitutioneller Zeit. Im Prozess des Machtzuwachses der Parlamente spielte der hart erkämpfte Einflussgewinn über öffentliche Einnahmen und Ausgaben zunächst vor allem als Schutz des Bürgers vor dem Staat und seinen Ausgabewünschen (Hof, Militär. Verwaltung) eine zentrale Rolle.

Heinrich Mäding

Ansatz und Bewertung von Finanzinstrumenten

Mit IAS 39 liegt erstmals in der Geschichte des IASC ein Standard vor, in dem die Bilanzierung und Bewertung aller Finanzinstrumente umfassend geregelt wird. Drei Vorgängerentwürfe, E 40 „Financial Instruments“ aus dem Jahr 1991, E 48 „Financial Instruments“ aus dem Jahr 1994 und E 62 „Financial Instruments: Recognition und Measurement“ aus dem Jahr 1998 sowie ein umfangreiches Diskussionspapier DP „Acounting for Financial Assets and Financial Liabilities“ aus dem Jahr 1997 waren erforderlich, um den gegenwärtigen Standard IAS 39 „Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung“ im seinerzeitigen Board des IASC im Dezember 1998 zu verabschieden und im Januar 1999 der Öffentlichkeit vorzustellen.

Edgar Löw, Karsten Lorenz

8. Einbindung eines ganzheitlichen Ver- und Entsorgungskonzeptes in ein umfassendes Krankenhausmanagement

Die Gesundheitssysteme und damit auch das Krankenhauswesen sind verstärkt mit einer Zunahme an sich wandelnden Umwelt- und Einflussfaktoren konfrontiert. Diese Veränderungen bewirken eine verstärkte Unsicherheit über zukünftige Anforderungen und Rahmenbedingungen sowie ein steigendes Risiko, bei der Wahl falscher Handlungsalternativen einen Nachteil zu erlangen. Ergänzt werden diese Veränderungen durch den zunehmenden Wettbewerb, der es den Unternehmen ebenfalls nicht ermöglicht, keine Entscheidungen zu treffen bzw. historisch gewachsene Prozesse und Strukturen beizubehalten. Diese Entwicklungen haben auch einen wesentlichen Einfluss auf die Planungsmöglichkeiten sowie die Planungsverfahren, da die ansteigende Unsicherheit eine abnehmende Gegenwartsnähe beinhaltet.

Johannes Kriegel

3. Reporting bei Fressnapf

Die Fressnapf-Gruppe ist seit ihrer Firmengründung 1990 rasant gewachsen. Um den neuen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es einer Anpassung des Reportings und der Analyse durch das Controlling. In diesem Artikel soll dargestellt werden, wie durch zentrale Maßnahmen, wie dem BI-Projekt SMART mit dem Aufbau eines Datawarehouse, der Neustrukturierung der Standardreports und der Auswahl eines Berichts- und Analysegenerators die neuen Anforderungen adressiert werden. Dabei soll das Projektvorgehen und der Auswahlprozess des Berichtsgenerators näher dargestellt und insbesondere der Fokus auf OLAP-Datenbanken als „Analyse-Motor“ gelegt werden. Darüber hinaus werden Erfolgsfaktoren des Projektes und bereits realisierte Mehrwerte für Fressnapf beleuchtet und abschließend ein Ausblick über zukünftige Weiterentwicklungen aufgezeigt.

Alessandro Leonetti, Philipp Blume

E. Empirische Evidenzen

Ziel dieses Kapitels ist die Darstellung der empirischen Ergebnisse der Untersuchung. Es folgen die Beschreibung der Stichprobe sowie die Deskription und Interpretation der empirischen Evidenzen, getrennt nach den zwei zentralen Betrachtungsebenen der vorliegenden Arbeit, der organisationalen und der personalen Ebene.

Christina Schweiger

7. Markenerfolg: Was Investitionen in die Marke bringen

Sie benötigen eine möglichst umfassende Erfolgsmessung, um zu prüfen, ob die festgelegten und angewandten Markenstrategien greifen und wie sich die Erfolgstreiber der Marke entwickeln. Dieses Messsystem setzt bei der Wahrnehmung der Marktteilnehmer an. Dort entstehen die Markenwerte und die meisten von ihnen sind leicht messbar.

Dr. Christine Wichert

4. Dynamische Bedarfsprognose

Der Erfolg der Disposition hängt entscheidend von der Qualität der Bedarfsprognose ab. Jede Bedarfsprognose leitet sich ab aus dem Auftragsbestand, dem Absatzverlauf der Vergangenheit und den Erwartungen für die Zukunft.

Der Absatz ist in der Regel

instationär

und

stochastisch

: Ein systematischer Absatzverlauf, der aus bekannten internen und externen Einflußfaktoren resultiert, ist überlagert von einer stochastischen Streuung, die sich aus dem unkorrellierten Auftragseingang und den zufällig schwankenden Bestellmengen ergibt. Die Überlagerung der systematischen Veränderungen durch die stochastischen Schwankungen erschwert die Prognose. Außerdem ist bei jeder Prognose zu berücksichtigen, daß der Absatzverlauf vergangener Perioden nicht immer gleich dem zukünftigen Bedarfsverlauf ist (s.

Abschnitt 3.3

).

Timm Gudehus

14. Kann man den in Standardsoftware vorhandenen Datenschatz für das Umweltcontrolling heben?

In diesem Beitrag wird die These vertreten, dass betriebswirtschaftliche Standardsoftware eine Vielzahl von Informationen, Abläufen und Algorithmen enthält, mit deren Hilfe man wesentlichen Aufgaben des Umweltcontrollings lösen kann. Damit würde sich die Erstellung spezieller Software erübrigen. Die These wird anhand der beispielhaften Bearbeitung einer strategischen Fragestellung des Umweltcontrollings „Beurteilung von chemischen Mehrzweckanlagen unter Berücksichtigung von Abwasserlast, Energielast und Abgaslast“ illustriert.

Paul Hofmann, Winfried Jänicke
Bildnachweise