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15.02.2021 | Finanzcontrolling | Interview | Online-Artikel

"Simulations- und Szenarien-Rechnungen stehen im Fokus"

verfasst von: Angelika Breinich-Schilly

4 Min. Lesedauer

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Interviewt wurde:
Andreas Reimann

ist Partner im Bereich Consulting, Digital Finance bei KPMG in Deutschland.

Seit Beginn der Krise steht bei den Finanzentscheidern deutscher Unternehmen vor allem die Sicherung der Liquidität ganz oben auf der Prioritätenliste. Experte Andreas Reimann erklärt, wie der Einsatz von Dashboard-Reporting, agilen Workflows oder digitalen Unterschriften dabei helfen kann.

Springer Professional: Die Corona-Pandemie und ihre wirtschaftlichen Folgen haben die Finanzverantwortlichen in Unternehmen in den vergangenen Wochen besonders gefordert. Was stand bei ihnen besonders weit oben auf der Prioritätenliste?

Andreas Reimann: Die Corona-Pandemie hat die Wirtschaft insgesamt schwer getroffen. Wie unsere Trendanalyse "Finance 2025 nach Covid-19" aufzeigt, sind für die meisten Finanzverantwortlichen die zuvor gesetzten Strategien in den Hintergrund gerückt. Themen wie die Sicherung der Liquidität und der Arbeitsplätze haben innerhalb kürzester Zeit an Bedeutung gewonnen. Zur Sicherung der Liquidität haben Unternehmen die laufenden Projekte neu priorisiert. Damit können sie sich den kurzfristigen Herausforderungen stellen. Auch wurden zeitweise wirksame Controlling-Instrumente priorisiert wie etwa die Bereitstellung von tagesaktuellen Cashflow Berichten oder die Umstellung des monatlichen Reporting auf ein wöchentliches Reporting.

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Krisen proaktiv vermeiden

Möchten Unternehmen das Risiko minimieren, in eine ihre Existenz bedrohende Krise zu geraten, sollten sie auf die Expertise des Controllings nicht verzichten. Es hilft ihnen dabei, das Unternehmen krisenfest aufzustellen, Krisensymptome frühzeitig zu identifizieren und rechtzeitig präventive Maßnahmen anzustoßen.

Dass CFOs seit Beginn der Krise verstärkt auf die kurzfristige Liquiditätssicherung und drohende Risiken achten müssen, wirkt sich auch auf ihre strategische Rolle insgesamt aus. Was hat sich konkret geändert?

Der CFO wurde über Nacht zum Cash Manager und Risiko-Radar. In der Funktion des Krisenmanagers steuerte er die kurzfristige Liquidität, das Working Capital sowie die Ertragssicherung und verantwortete die dafür notwendigen Maßnahmen. Neben den Aufgaben der Liquiditäts- und Arbeitsplatzsicherung rückten verstärkt Themen wie Simulations- und Szenarien-Rechnungen in den Fokus seiner täglichen Arbeit.

Wie begegnen die Finanzentscheider den neuen Herausforderungen kurzfristig? Und was müssen sie mittel- und langfristig tun?

Viele Unternehmen haben im Frühjahr umgehend in Digitalisierung investiert. Das zeigt sich zum einen durch die  Ausstattung der Mitarbeiter mit Laptops und Kollaborationslösungen und zum anderen durch den Einsatz von Dashboard-Reporting, Workflows und digitalen Unterschriften. CFOs berichten von viel häufigeren und engeren Abstimmungen mit den übrigen Vorstandskollegen. Oftmals erfolgte in wenigen Tagen ein Übergang in eine agile und sehr anpassungsfähige Arbeitsweise. In der Zwischenzeit hat die Unsicherheit über die Zukunft wieder abgenommen - kann jedoch nach dem weiteren Verlauf der Pandemie auch kurzfristig wieder steigen. Diese Anpassungsfähigkeit sollte daher erhalten bleiben und aus mancher Ad-hoc-Maßnahme eine nachhaltige Lösung werden.

Bewerten die CFOs die Lage auch als Chance für Veränderungen im gesamten Unternehmen? Welche konkreten Entwicklungen stellen Sie fest?

Die Mehrheit der Finanzentscheider hatte strategisch wichtige Themen bereits zuvor treffend erkannt. Dies gilt für technologiebasierte Themen wie Digitalisierung, Standardisierung sowie Harmonisierung von Systemen und Prozessen. Die Pandemie kann für diese Themen nun als Beschleuniger zur Umsetzung zuvor gesteckter Ziele genutzt werden. Große und komplexe Projekte, die vor Covid gestartet wurden, werden in der Regel auch weitergeführt. Neue Projekte werden kritisch hinterfragt und teilweise aufgeschoben.

Wie weit können digitale Technik und Prozesse den Finanzbereich unterstützen und entlasten? Haben Sie ein Beispiel aus der Praxis?

Wir stellen fest, dass insbesondere Finanzabteilungen mit einer zentralen und länderübergreifenden Prozesssteuerung robuster durch die Krise steuern - zum Beispiel durch ein Process Office oder bestehende Shared-Service-Strukturen. Ein hoher Digitalisierungs- und Standardisierungsgrad der Prozesse trägt dazu bei, dass das operative Finanzgeschäft auch unter den neuen Umständen ohne größere Probleme durchgeführt werden kann. So konnten Finanzentscheider auch remote einen umfassenden Überblick über Konten, Cash-Bestände oder Buchungen erhalten und stets ihre Reaktionsfähigkeit sicherstellen.

Sicher eignet sich nicht jede technische Lösung für alle Unternehmen gleichermaßen. Wo liegen bei der Entscheidung für digitale Standards und deren Umsetzung die wichtigsten Unterschiede - etwa mit Blick auf die Betriebsgröße oder die Branche?

Bei der Festlegung von digitalen Standards spielen zwei Fragestellungen eine entscheidende Rolle: Wie viel Wert legen die Unternehmen auf die Effektivität und damit auch auf die Einhaltung der Richtlinien und Vorgaben? Die zweite Frage dreht sich um die Effizienz der Prozesse: Wie verändern sich die Prozesskosten durch Maßnahmen von Standardisierung und Digitalisierung? In der Regel schließen sich Effektivität und Effizienz nicht aus. In stark regulierten Branchen sind die Richtlinien und Standards aber deutlich anspruchsvoller.

Gibt es bestimmte Sektoren, die beim Standardisierungsgrad der Finanzprozesse schon besonders weit fortgeschritten sind? Was können andere von ihnen lernen?

In puncto Standardisierungsgrad der Finanzprozesse konnten wir keine spezifischen Sektoren aufdecken, die gegenüber anderen besonders weit fortgeschritten sind. Innerhalb der Sektoren lassen sich jedoch Pioniere identifizieren, die einen besonders hohen Standardisierungs- und Automatisierungsgrad vorweisen können. Diesen Unternehmen wird eine Art Vorbildfunktion zugeschrieben, an der sich viele andere Unternehmen orientieren. Insgesamt fällt auf, dass die meisten Unternehmen ihre Sales- und After-Sales-Prozesse zum externen Kunden hin bereits flächendeckend standardisiert und digitalisiert haben. Die internen Backoffice-Prozesse sind jedoch häufig noch nicht umfassend standardisiert und digitalisiert. Hier existiert noch deutlich Nachholbedarf für viele Unternehmen.

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