Finanzielle Führung von Familienunternehmen

Inwiefern werden Familienunternehmen im Vergleich zu Nichtfamilienunternehmen in finanzieller Hinsicht anders geführt? Die Forschung hat zu dieser Frage in den letzten Jahren einige Antworten gefunden. Die Konzentration von Vermögen und Herzblut in einem Unternehmen führt dabei zu einer finanziellen Unternehmensführung, die nicht richtig in die Standardmodelle der Finanzierungslehre passt. Es ist vor diesem Hintergrund nicht erstaunlich, dass der Finanzchef respektive die Finanzchefin in Familienunternehmen eine besondere Rolle einnehmen. Im Jahre 2005 gründete die Universität St. Gallen (HSG) ihr Center for Family Business, mit dem Zweck, Erkenntnislücken zur Führung von Familienunternehmen zu schließen. Dieser Ansatz stand auch bei der Gründung des St. Galler Finanzforums für Familienunternehmen (SGFF) Pate. In enger Kooperation mit Dr. Patricio Ohle, Direktor der Hipp Holding AG mit Verantwortung für die Finanzen und Research Fellow unseres Institutes, konnte über die Jahre ein Kreis von CFOs von großen Familienunternehmen aus dem deutschsprachigen Europa (D/A/CH) gebildet werden. Damit begann ein intensives Lern- und Erfahrungserlebnis und bildete sich Schritt für Schritt eine „Unité de Doctrine“ dieses speziellen Kreises heraus.

Familienunternehmen müssen die finanzielle Führung aus allen Perspektiven optimieren. Diese Optimierung ist notwendig, aber nicht hinreichend, um den langfristigen Unternehmenserfolg sicher zu stellen. In meiner Forschung am Center Family Business der Universität St. Gallen sowie aus eigenen Erfahrungen als CFO habe ich dazu eine Systematik entwickelt. Sie besteht aus fünf unterscheidbaren Entwicklungsschritten, die auch dieses Fachbuch gliedern. Das Entwicklungsmodell beginnt mit dem Schaffen von Transparenz (Kap. 3–10), gefolgt von der Sicherstellung der Compliance (Kap. 11–14), der Optimierung der Performance (Kap. 15–19), einer periodischen Anpassung der Strategie (Kap. 20–27) und schließlich der sogenannten „guten“ Governance (Führung (Kap. 28–33)).

Der CFO des mittelständischen Maschinenbauers hat soeben seine erste Schuldscheinfinanzierung erfolgreich platziert. Das Unternehmen konnte sein Fälligkeitenprofil mit langen Laufzeitprofilen von fünf, sieben und zehn Jahren optimal ergänzen und neben seinem bestehenden Konsortialkredit ein zweites Finanzierungsstandbein etablieren. Der (unbesicherte) Schuldschein (SSD) ermöglichte darüber hinaus, neue Fremdkapitalgeber aus dem Sparkassen-, Volksbanken- und dem Versicherungssektor zu erschließen. Fälligkeiten Profil optimiert, Kapitalgeberkreis erweitert, günstige Finanzierungskonditionen gesichert: Alles das wurde in den Präsentationen der Banken dem Unternehmen auch als Vorteile der neuen Finanzierungsstruktur geschildert. Doch ein knappes Jahr später findet sich der CFO in einer sehr unschönen Gläubigerrunde wieder und kämpft darum, dass die Finanzierungspartner ihre Instrumente nicht kündigen und die für ihn so wichtigen Linien offenhalten. Was war passiert? Diesem Unternehmen fehlte es wie vielen anderen an einer nachhaltigen Finanzierungsstrategie.

Der Verwaltungsrat eines Hidden Champions im deutschsprachigen Raum mit über 1 Mrd. EUR Umsatz trifft sich zu einer seiner vier Sitzungen pro Jahr. Der Präsident ist Miteigentümer und Familienmitglied und seit über 30 Jahren im Unternehmen tätig, auch operativ. Er fragt sich, wie mit den neuen technologischen Herausforderungen und Zukunftstechnologien umgegangen werden soll. Und überhaupt: Sind virtuelle bzw. erweiterte Realitäten (VR/AR), Anwendungen der Künstlichen Intelligenz (KI) und Blockchain-Lösungen für seine Firma relevant? Zukunftstechnologien ermöglichen nicht nur komplett neue Geschäftsmodelle, sondern Sie bieten allen Unternehmen – ganz unabhängig von ihrem Betätigungsfeld – die Möglichkeit, sich Vorteile zu verschaffen: Kostenersparnis, Effizienz, Geschwindigkeit, Innovation. Und vieles mehr.

Family Offices haben sich im deutschsprachigen Raum in den letzten zehn Jahren zunehmend als Vermögensmanagementvehikel wohlhabender Unternehmerfamilien etabliert. Diese Organisationen beschränken sich jedoch nicht nur auf Kernaufgaben des Asset- und Investmentmanagement, sondern erbringen je nach Leistungsumfang auch begleitende Dienstleistungen, wie etwa die Steuer- und Rechtsberatung. Verglichen mit traditionellen bankennahen Institutionen zeichnet sich das Dienstleistungsspektrum von Family Offices maßgeblich dadurch aus, dass es neben dem Wealth Management auch nicht-finanzielle Bedürfnisse wohlhabender Unternehmerfamilien adressiert. Wenn es um die Wahl eines geeigneten Family Officers geht, sehen sich Unternehmerfamilien im Dilemma zwischen der Auswahl einer vertrauensvollen und einer kompetenten Person. Um die Spannungsfelder Vertrauen und Kompetenz aktiv zu managen, ernennen Unternehmerfamilien zunehmend Finanzvorstände von Familienunternehmen zu ihren Family Officers. Doch ist der CFO tatsächlich der beste Family Officer, den eine Unternehmerfamilie für sich gewinnen kann?

Der Blick der UnternehmerIn als auch der sie oder ihn begleitenden Familie auf die unternehmerische Tätigkeit ist untrennbar mit dem Begriff des Vermögens verbunden. Es ist Voraussetzung im Sinne des Risikokapitals als auch Gradmesser für den Erfolg. Im Zyklus der Entwicklung reicht das Spektrum vom Unternehmen als Hauptursache und Ursprungsquelle von Vermögen hin zu Diversifikationsüberlegungen, um eine sinnvolle Risikostreuung von Vermögen außerhalb des Unternehmens zu gewährleisten. Je weiter diese Entwicklung fortschreitet und das Ursprungsunternehmen zunehmend nur noch ein Asset im Portfolio der Unternehmerfamilie ist, desto wichtiger werden Überlegungen, neben Fähigkeiten, die den Kern der unternehmerischen Tätigkeit betreffen, auch vermögenserhaltende Kompetenzen in einer Unternehmerfamilie zu erschaffen. Diese sind ganz regelmäßig generationsübergreifend zu verstehen und über einen längerfristigen Zeitraum nur mit Unterstützung familienfremder Mitarbeiter und/oder Dienstleister zu gewährleisten. Der generationsübergreifende Vermögenserhalt im Unternehmen und/oder in unternehmensexternen Strukturen ist zweifellos eine der großen Aufgaben jeder Unternehmerfamilie. Die Herausforderungen, diese Entwicklung sinnvoll und effektiv zu gestalten, sind vielschichtig.

Das Kernziel eines Family Offices sollte unseres Erachtens eine klare Trennung von Privatvermögen und operativer Tätigkeit sein. Nicht zu Unrecht behaupten Viele, dass Investieren eine Kunst und keine Wissenschaft darstellt – und diese besteht darin, immer wieder Anpassungen vorzunehmen und Grundwahrheiten unabhängig von der jeweiligen Entwicklung treu zu bleiben. In einem solchen Fall kann ein Family Office praktische Hilfe bieten. Idealerweise ist es von der Geschäftsführung getrennt. Der Patron vertraut dabei frühzeitig die Verwaltung eines Teils seines Vermögens einer oder mehreren Vertrauenspersonen an. Er kann sich so besser auf seine Kernkompetenz der Unternehmensführung konzentrieren. Das Family Office wird so zum Majordomus der Familie.

Der neue CFO ist da. Er ist gut ausgebildet, kommunikationsstark und international erfahren. Die alten Hasen im Unternehmen empfangen den Neuling mit guten Ratschlägen: „Im Kern haben wir alles im Griff“, hört er. Kurz darauf erfährt er, dass manche den neuen Finanzer fürchten. Warum? Liegen hier etwa Leichen im Keller? Wozu würden Sie dem neuen Finanzchef in dieser Situation raten: Ran an die Arbeit? Oder Vorsicht? Und müsste man nicht zwischen der Sache oder dem Karriereinteresse des CFO unterscheiden? Eine Deloitte-Studie hat 2003 einen Zusammenhang von Eigentümerstruktur und der Rolle des CFO postuliert – im Grunde wenig überraschend, da sich die Erwartungen der Eigentümer auch auf Kultur, Anreizsysteme und die Steuerung des Unternehmens und somit die Prozesse auswirken. Umso mehr empfiehlt es sich für den CFO, zunächst besonnen ganz genau hinzuschauen – beinahe wie ein Arzt, der für seine Diagnose auch nicht an der Oberfläche kratzt, sondern die Geschichte seines Patienten ganzheitlich aufrollt. Wir schlagen vor, diesen Zusammenhang methodisch durch einen Transformationsprozess herzustellen, der in fünf Schritten abläuft.

Ein ganz kritischer Geschäftsprozess ist die Planung. Da gibt es Unternehmen, die Ihre Planung erst abschließen, wenn der nächste Zyklus beginnt: das Unternehmen gefangen im Hamsterrad. Andererseits gibt es Branchen, deren Geschäftserfolg unbedingt auch von einer guten Planung abhängt, denkt man z. B. an Out of Stock oder Working Capital Management – ein Thema für Experten. Welche Konsequenzen daraus für den Planungsprozess einer größeren Organisation abzuleiten sind und wie eine VUCA-gerechte Planung und Steuerung konkret aussehen könnte, ist jedoch wesentlich weniger klar. Der folgende Beitrag zeigt einen Weg auf, den der Hilti-Konzern eingeschlagen hat, um mit dem Problem der zunehmenden Dynamik und Komplexität umzugehen. Der Ansatz entspricht einem agileren Zugang zur Führung und Steuerung einer Organisation nach dem Motto „Roughly right is better than precisely wrong“ und basiert auf einer starken führungskulturellen Überzeugung, dass wenige strategische Vorgaben in einem zunehmend dynamischen und komplexen Umfeld deutlich effizienter und effektiver sind als ein „Kommando & Kontrolle“-System mit engen Vorgaben.

Jedes Unternehmen muss sich letztendlich mit den Grundsätzen der Unternehmensführung, seiner Governance befassen, also der Gesamtheit aller Vorschriften, Werte und Grundsätze, die eine Unternehmensführung ausmachen. Dem CFO als „Wächter“ einer guten, zukunftsorientierten, verantwortungsvollen Governance kommt dabei eine gewisse Schlüsselrolle zu. Ein zentrales Element guter Governance ist Transparenz sowohl innerhalb des Unternehmens als auch gegenüber externer Stakeholder und der Öffentlichkeit. Definiert ein CFO seinen Aufgabenbereich, ist aus Sicht der finanziellen Führung die Verbesserung der Transparenz im umfassenden Sinne die zentrale Aufgabe und der erste Schritt für einen Systemdurchbruch (vgl. Abb. 2.1)

Während der Begriff „Compliance“ mit der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und allgemeingültig anerkannter Regeln umschrieben werden kann, ist es Aufgabe des Internen Kontrollsystems (IKS), dazu beizutragen dies sicherzustellen. Allerdings greift das IKS weiter, denn auch die Einhaltung interner Guidelines soll durch die Etablierung eines IKS gewährleistet werden. Ein IKS sorgt für eine ausreichende Sicherheit der Geschäftsführung und beinhaltet die vom Unternehmen definierten Vorgänge, Methoden und Maßnahmen. Ziel ist es, die Wirksamkeit der Geschäftsprozesse, die Genauigkeit der finanziellen Berichterstattung und die Einhaltung von Gesetzen und Weisungen zu gewährleisten. Der Aufbau eines gut funktionierenden IKS ist wichtiger Bestandteil einer ordnungsmäßigen Organisation. Wesentliche Kernprinzipien eines IKS sind das Vier-Augen-Prinzip und die Transparenz der eingerichteten Kontrollen sowie deren regelmäßige Durchführung und Dokumentation. Es sollte nicht nur als Verpflichtung verstanden werden, sondern als Möglichkeit zur kontinuierlichen Prozessverbesserung.

Betrug und Diebstahl durch Mitarbeiter sind heikle Themen, die alle Unternehmen treffen können. Selten aber wird darüber berichtet, denn es ist unangenehm, darüber zu sprechen. Die Unternehmen stehen bezüglich Prävention in der Pflicht, denn das Sprichwort „Gelegenheit macht Diebe“ hat in diesem Zusammenhang eine zentrale Bedeutung. Dies gilt genauso auch für Familienunternehmen – insbesondere auch die international tätigen, die in Bezug auf Mitarbeiter, Profit Center und Tochtergesellschaften eine gewisse Größe erreicht haben. Kriminelle Energien und Fraud sind nicht nur auf das ferne Ausland beschränkt. Viele Beispiele zeigen, dass es überall passieren kann- auch in der Finanzabteilung des Hauptsitzes. Nachfolgend skizzieren wir zwei Fälle aus der Erfahrung eines langjährigen CFO eines international tätigen Unternehmens mit zahlreichen ausländischen Tochtergesellschaften und geben Empfehlungen für die Prävention, Prozesse und Kontrollmaßnahmen.

Obwohl nur ein Bruchteil der Fälle an die Öffentlichkeit gelangt, mehren sich auch im deutschsprachigen Raum die Medienberichte über Cyberangriffe. Viele Unternehmen sind auf derartige Bedrohungsszenarien nicht ausreichend vorbereitet. Immer wieder sind einzelne Geschäftsführer oder Eigentümer der Meinung, man sei potenziell nicht betroffen, oder die eigene IT-Abteilung versichert mangels ausreichend Expertise oder eigener Beschäftigung mit dem Thema, dass man ausreichend geschützt sei. Beides sind potenziell teure Irrtümer, auch wenn es schwierig ist, die Kosten für einen Cybervorfall pro Unternehmen zu berechnen oder zu schätzen. Viel wichtiger ist allerdings, zu akzeptieren, dass jedes Unternehmen potenzielles Ziel eines Angriffs ist und sich aus diesem Verständnis heraus, entsprechend vorzubereiten. Aus langjähriger Praxiserfahrung stellen wir eine Kombination aus Maßnahmen vor, die zum einen auf die Technologie, zum anderen auf den Faktor Mensch abzielen.

Angesichts dieser Schilderungen könnte man auf den Gedanken kommen, dass sich all jene Unternehmen glücklich schätzen, deren CFO in seiner Laufbahn auch einmal IT-Leiter gewesen ist – was in der Praxis aber nicht häufig der Fall ist. Und selbst wenn: Eine Versicherung gegen Cyber-Risiken ist auch das nicht. Und außerdem sind da noch all die anderen Gefahren, die das Themengebiet Compliance & Co. so heikel machen. Die Risiken sind oft auch persönlicher Natur, und offensichtlich sind in vielen Fällen Haftungsfragen berührt.

Das Thema „Agilität durch digitale Transformation“ ist ein enorm weites Feld. Das beginnt schon bei der Frage, auf wen man hierbei am besten schauen soll: auf das Unternehmen, das seine Abläufe optimieren möchte? Auf den Mitarbeiter, der von administrativen bzw. repetitiven Aufgaben entlastet werden soll, um mehr „added value“ zu liefern? Oder vielleicht doch besser auf den Kunden, der ja am Ende eigentlich der relevanteste Stakeholder ist? Unsere Unternehmen tun sich vergleichsweise schwer, die digitale Transformation wirklich umfassend anzugehen, geschweige denn ihr Geschäftsmodell komplett als digitale Plattform abzubilden. Wie eine umfassende digitale Business Transformation jenseits einzelner digitaler Insellösungen gelingen kann, zeigen in diesem Kapitel zwei Praktiker mit Erfahrung bei internationalen Familienunternehmen.

Vielen CFOs von größeren Unternehmen mag das folgende „Schauspiel“ bekannt vorkommen: Es ist wieder einmal Budgetierungszeit und nach einer Vorgabe und vielen, schwierigen, energieraubenden Bottom up-Planungsrunden sitzt das Topmanagement in der finalen Budgetgenehmigungsdiskussion und hört sich zahlenlastige Vorträge über Planungen und Budgets der nächsten Jahre durch die jeweiligen Geschäftsverantwortlichen an. Auch bei Hilti wurde das „Kommando & Kontrolle-Schauspiel“ lange gespielt. Den Anfang für einen Wandel setzte die Auseinandersetzung mit der Frage, welches Verhalten in einem zunehmenden VUCA-Umfeld wirklich zu Spitzenleistungen führt. Den großen Hebel für die Veränderung sah das Management in der Veränderung des Steuerungsmusters. Der Durchbruch bezüglich dessen Veränderung wurde mit der Einführung von relativen Zielen und Zielregeln zur Selbststeuerung erzielt. Dadurch kam es zu einer Entkoppelung der Zielsetzung vom Prozess der Maßnahmenplanung und -steuerung. Die langjährige praktische Erfahrung bei Hilti und mittlerweile auch bei mehreren anderen größeren Organisationen, zeigt, dass damit Steuerung und fortschrittliche Führung in einem VUCA-Umfeld optimal zu einem agilen und synergetischen System zusammengeführt werden können.

Was haben Industrieunternehmen wie Trumpf oder Viessmann, der Bierhersteller Bitburger oder der Pharmakonzern Boehringer Ingelheim gemeinsam, abgesehen davon, dass es alles Familienunternehmen sind? Alle betreiben Corporate Venture Capital (CVC). Die Anzahl solcher Risikokapital-Transaktionen (Venture Capital) hat in den vergangenen Jahren rapide zugenommen. Dabei stammt ein immer grösser werdender Teil dieses Risikokapitals nicht mehr von reinen finanzorientierten Venture-Capital-Investoren, sondern von Unternehmen, die primär aus strategischen Gründen investieren. In der Folge stieg das von Unternehmen bereitgestellte investierte Risikokapital von 2008 bis 2018 in Europa um 450 % von ca. 1,6 Mrd. US-$ auf ca. 8,8 Mrd. US-$. Familienunternehmen haben aufgrund ihrer langfristigen Perspektive gute Voraussetzung, um zur Erhöhung der Innovationskraft CVC zu betreiben. Neue Geschäftsmodelle und Technologien sind dabei die treibenden Kräfte. Innovation entsteht, wenn Strategie und CVC gleiche Ziele verfolgen. Doch nicht jede Inkubator-Idee führt für Familienunternehmen zu den geplanten Erfolgen. Netzwerke des Wissens wie fbxperts.ch können nach Ansicht des Investors Dr. Klaus Hommels dazu einen wichtigen Beitrag leisten, wie das Beispiel des Silicon Valley in den USA zeigt.

Wie bei allen Unternehmen stellen auch bei Familienunternehmen die Eigentümer das Kapital für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens zur Verfügung, ggf. ergänzt durch Fremdkapital. In der Vergangenheit war Kapital immer ein sehr knappes Gut. Auf operativer Ebene wird häufig ausschließlich das Nettoumlaufvermögen (NUV) in Beziehung zum Gewinn vor Steuern gesetzt, um so die Leistung zum Beispiel verschiedener Standorte vergleichen und somit Optimierungsschwerpunkte erkennen zu können. Dies ist besonders dann sinnvoll, weil man pro Standort leichter gezielte Maßnahmen einleiten kann, um das Nettoumlaufvermögen zu reduzieren, die Kennzahl des Standortes und damit die Bilanz des Standortes insgesamt zu verbessern. Das in Familienbesitz befindliche Unternehmen BENTELER hat 2018 ein Transformationsprogramm mit der Fokussierung auf ein langfristig profitables Wachstum initiiert. Als einer der wesentlichen Hebel, um die Liquidität sicherzustellen, wurde die Optimierung des Net Working Capital (NWC, Nettoumlaufvermögen) priorisiert.

Dr. Peter Zattler, CFO von Giesecke & Devrient aus München, bringt es auf den Punkt: „Für uns ist das ROCE strategisch die Spitzenkennziffer, denn sie verbindet den Gewinn mit dem eingesetzten Kapital, also die GuV mit der Bilanz. Der Jahresüberschuss oder der EBIT alleine sind wenig aussagekräftig, wenn Sie nicht wissen, wie viel Sie dafür investieren mussten. Letztlich geht es um den Vergleich zwischen der Rendite des eingesetzten Kapitals und den Kapitalkosten. Unsere Rendite übersteigt die Kapitalkosten, die in unserem Fall bei 10,7 % vor Steuern liegen (Haaß 2019).“ Nun, der CFO ist, neben dem CEO, derjenige, der ganzheitlich auf das Unternehmen schaut.

Der Denkansatz, dass Strategieentwicklung ausschliesslich alle fünf oder sieben Jahre stattfindet und dann vollumfänglich alles grundsätzlich neu diskutiert und infrage gestellt wird, ist überholt. Vielmehr arbeiten größere Unternehmungen fast täglich an der Vorbereitung und Umsetzung von strategischen Entscheidungen. Der Beitrag analysiert die jeweiligen Entscheidungsfelder und reflektiert den spezifischen Prozess der Entscheidungsfindung in Familienunternehmen. Dabei zeugt sich: Strategieentwicklung und -umsetzung kann in Familienunternehmen deutlich schneller und besser durchgeführt werden als in anderen Unternehmen. Es ist aber keineswegs ein genereller strukturgegebener Vorteil. Wenn die Familien – ggf. solche mit mehreren verschiedenen Zweigen – sich nicht einig sind oder sich sogar im Konflikt befinden oder wenn zum Beispiel Familienmitglieder trotz fehlender Eignung in Toppositionen gebracht werden, können sich die grundsätzlichen Vorteile von Familienunternehmen schnell in existenzgefährdende Nachteile verwandeln.

Grundsätzlich gibt es keinen Unterschied im Einsatz von strategischer Planung in Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen. Die homogenere Eigentümerstruktur sowie der in der Regel deutlich stärkere Bezug der Eigentümer zum Unternehmen erfordern jedoch spezifische Regelungen zu deren Einbindung im Strategieprozess. Wie kann die Abstimmung zwischen Prinzipal und Agenten bezüglich der strategischen Planung ablaufen? Eine entsprechende Corporate Governance hilft dabei, die besonderen Anforderungen aus der Eigentümerstruktur von Familiengesellschaften zum Vorteil zu nutzen. Mit schnellen und nachhaltigen Entscheidungen kann sich das Familienunternehmen auch in heutigen Zeiten bestens am Markt behaupten – zum Wohle der Beschäftigten und der Eigentümerfamilie.

Um praxisrelevante Einblicke in den noch unbekannten M&A-Prozess innerhalb von Familienunternehmen zu geben, wurden zum Thema „M&A in FCB“ Interviews mit CEO und CFOs von inhaber- und fremdgeführten Familienunternehmen durchgeführt. Ziel der Untersuchung war es das „Weshalb“ und „Wie“ aufzuklären: Weshalb partizipieren Familien an M&A, und wie machen sich für Familienunternehmen spezifische Eigenschaften durch den M&A-Prozess hindurch sichtbar? Die Ergebnisse zeigen deutlich: Hinsichtlich der Motive für Akquisitionen zeigen Familienunternehmen mehrere eindeutige Spezifika, und auch dem grundsätzlich standardisierten M&A-Prozess geben sie einen charakteristischen, eigenen Twist.

Die Rolle der M&A-Funktion im Unternehmen hat Andreas Zetzsche im Rahmen einer langjährigen beruflichen Tätigkeit als Investmentbanker, Mentor und auch Corporate M&A’ler sehr unterschiedlich erlebt. Als Bezugsrahmen für diese sehr unterschiedlichen Erfahrungen und Beobachtungen eignet sich die folgende Darstellung der „Lebenszyklen einer Unternehmung“. Zwar stellt dieses Konzept in erster Linie auf die Beschaffung von Eigenkapital ab, es lässt sich aber auch unter Berücksichtigung von artverwandten M&A-Aspekten verwenden.

Unsere aktuelle Untersuchung an der Universität Eichstätt, die diesem Artikel zugrunde liegt, hat gezeigt, dass eine Vielzahl an Familienunternehmen aus dem deutschsprachigen Raum bereits einen hohen Internationalisierungsgrad durch eine internationale Präsenz (z. B. M&A, Joint Ventures und Allianzen) erreicht haben. Darüber hinaus gibt es für diese Unternehmen allerdings gemäß unserer Betrachtung weiterer Wachstumspotentiale im Ausland. Im Beitrag schildern wir u.a. anhand von drei Benchmarks, wie Familienunternehmen Internationalisierung und Digitalisierung für sich nutzen können.

Auch bei Familienunternehmen besteht, gefördert durch vergangene Erfolge, bisweilen die Neigung, ein wenig zu produktionslastig zu agieren. Da wird immer noch gerne hauptsächlich in „Bricks and Mortar“ investiert. Natürlich sind viele Familienunternehmen auf Basis einer Erfindung oder technologischer Entwicklung entstanden. Was aber wollen die Kunden von heute oder morgen? Im weiteren strategischen Sinne bedeutet Kundenzentrierung, alle strategischen Überlegungen vom Konsumenten denkend zu beginnen. Kundenzentrierung geht Hand in Hand mit einer Kultur der Kundenobsession, welche über alle Hierarchieebenen und Funktionen hinweg gelebt und weiterentwickelt wird. Eine wichtige Rolle spielt dabei, dass vor allem auch jene Funktionen kundenzentriert agieren, welche traditionell weit vom Kunden entfernt sind. Dafür müssen neben der Bereitstellung geeigneter Daten auch organisationale Veränderungen angegangen werden.

Eine Finanzierung mit ESG-Link kann für Unternehmen eine kostengünstige Alternative zu etablierten Finanzierungsformen sein. Sie ist sowohl für die Working Capital-Finanzierung als auch für die Finanzierung von Ersatz- oder Erweiterungsinvestitionen geeignet. Voraussetzung ist, dass das Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit strategisch verankert hat und die Daten für ein ESG-Audit zur Verfügung stehen. Der Weg zur Nachhaltigkeit zeichnet sich durch ein stufenartiges Vorgehen aus. Gelingt es einem Unternehmen, sich unter Nachhaltigkeitskriterien zu finanzieren, wirkt dies positiv auf die Marke, steigert die Wettbewerbsfähigkeit und steigert letztendlich den Wert des Unternehmens. Die Glaubwürdigkeit und Außenwirkung der Unternehmen bezüglich Nachhaltigkeit werden ebenfalls positiv beeinflusst.

Ist Ihnen eigentlich bekannt, dass die verbreitetsten Strategiemethodiken (BCG Matrix, McKinsey Matrix, Porter Logik usw.) auf Erkenntnissen der 1960er und 1970er Jahre beruhen, obgleich sich das unternehmerische Umfeld komplett verändert hat? Können wir Finanzleute hier etwas zur Modernisierung der Methodik beitragen? Wir meinen, das wäre eine der „vornehmen“ Aufgaben: den State of the Art gewährleisten. Der CFO muss im Strategieprozess eingebunden sein und hat dabei u. a. folgende Aufgaben: Finanzielle Rahmenbedingungen verstehen (Bilanz, Kapitalverfügbarkeit, ROCE, Dividendenerwartungen, Risk/Return Position etc.)

Für Familienunternehmen gibt es vielfältige Gründe, ein Board einzurichten. Diese können temporärer oder dauerhafter Natur sein. In jedem Falle ist auf eine heterogene Zusammensetzung des Boards zu achten, um maximalen Nutzen zu ziehen. In aller Regel wird sich die Errichtung eines Boards vorteilhaft auf das Unternehmen auswirken, sei es unter Governance-Gesichtspunkten oder schlicht durch den „Einkauf“ hochqualitativen Know-hows von Personen, die sich dem Unternehmen im Sinne der Familie verbunden und verpflichtet fühlen. Dies gilt unabhängig von der Unternehmensgröße und trifft sowohl auf Start-ups als auch reife Unternehmen zu. Auf Basis langjähriger Erfahrungen diskutieren zwei Praktiker alle relevanten Fragen, die bei der Implementierung eines Aufsichtsgremiums zu klären sind.

Familienunternehmen zeichnen sich durch hohe Stabilität und generationenübergreifendes Denken und Handeln aus. Gleichzeitig sind sie anfällig für Konflikte im Gesellschafterkreis, insbesondere bei Generationswechseln. Besondere Relevanz erfährt dieses Konfliktrisiko durch den Umstand, dass das unternehmerische Schicksal häufig mit dem familiären untrennbar verbunden ist: Konflikte in der Familie strahlen unmittelbar auf das Unternehmen aus. Spiegelbildlich gilt leider nicht, dass ein florierendes Unternehmen Garant für den Familienfrieden ist. Umso mehr gilt es, Familienunternehmen in ihrer Entwicklung zu fördern und zu unterstützen. Auch wenn jedes Familienunternehmen seine eigene Historie und eine individuelle Situation aufweist, existieren Erfahrungen aus anderen Familienunternehmen, anhand derer sich Empfehlungen aussprechen lassen. Insbesondere in Bezug auf die Unternehmensnachfolge und zur Konfliktvermeidung ist es wichtig, nicht allgemeingültige, sondern spezifisch angepasste Vorbereitungen für den Generationenwechsel zu tätigen und Modelle zu entwickeln, die Konflikte im Vorfeld vermeiden helfen oder im Konfliktfall zu einer Lösung beitragen können.

Nach ihrem Jura-Studium begann Beatrice Wenzel-Lux-Krönigs Karriere als internationale Anwältin in Berlin. Heute ist sie Senior Vice President und Chief Human Resources Officer bei einem familiengeführten Luxus-Feinschmuck- und Uhrenhersteller von Weltklasse. Davor war sie als Senior Vice President Human Resources bei bereits einem anderen weltweit führenden Luxuskonzern tätig. Dabei hat sie vor allem den „Faktor Mensch“ gefördert und ist eine anerkannte Expertin in der Implementierung von High-Potential-Entwicklungs- und Leadership-Programmen sowie von innovativen Trainingsprogrammen. Mit FBXperts teilt sie hier ihre Gedanken über Personalführung in Zeiten des Wandels.

Wie wichtig Unternehmenskultur für den Erfolg eines Unternehmens ist, zeigt die jährliche Umfrage des Stern Stewart Institutes unter den Top CEOs europäischer börsennotierter Firmen. Gemäß dieser Umfrage glauben 80 %, dass die Kultur im Unternehmen der wichtigste Treiber von Innovation und damit dem langfristigen Erfolg des Unternehmens darstellt. Umgekehrt glaubt nur 1 %, dass der Innovationserfolg eine Frage des entsprechenden R&D-Budgets sei. Doch wie kann eine moderne und nachhaltig erfolgreiche Unternehmenskultur geschaffen und geahrt werden? Am Beispiel eines traditionsreichen Schweizer Familienunternehmens schildert der Beitrag, welche Rolle Sicherheit und Vertrauen auf dem Weg aus dem Selbstgefälligkeitsmodus spielen.

Welche Faktoren – neben der offensichtlichen wirtschaftlichen Grundlage – sind entscheidend dafür, ob ein Familienunternehmen über mehrere Generationen überlebt und sich erfolgreich entwickelt? Alexander Pfeifer, Chairman Pfeifer & Langen Gruppe, diskutiert in seinem Beitrag fünf Eckpfeiler des Erfolgs.

Die komplexen Herausforderungen der Governance für Familienunternehmen machen die Reihenfolge im Fünf-Stufen-Modell so wichtig: Erst wenn die Stufen 1–4 weitgehend und über lange Zeit abgearbeitet sind, kann man auch die Governance-Stufe gut gestalten. Patentrezepte gibt es hier aber nicht, da die Konstellationen zu verschiedenartig sind.

Der Grundgedanke der FBXperts besteht im Erfahrungsaustausch, und so begann unser Weg auch, wenngleich in ganz anderer Form als heute: 2004 suchte ich, Patricio Ohle, das Gespräch mit Klaus Köster, Geschäftsführer bei Intersnack (Pfeifer & Langen Gruppe, Familienunternehmen) und ehedem mein Vorgesetzter. Wir trafen uns zu zweit in vertraulicher Atmosphäre am Zürcher Flughafen. Ein persönliches und vertrauliches Gespräch war damals die einzige mir bekannte Möglichkeit des Wissensaustausches von CFO zu CFO.

In unzähligen Berufen ist Erfahrung der Schlüssel zum Erfolg. Dies gilt auch für Managerinnen und Manager. In den zurückliegenden Monaten und Jahren wurde diese Berufsgruppe wie kaum eine andere mit Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit bei gleichzeitig stark erhöhtem Druck durch alle denkbaren Stakeholder-Gruppen konfrontiert. In Familienunternehmen steht das Management zudem oft in einer besonderen Verantwortung. Dies erfordert sorgfältiges und besonnenes Handeln und Entscheiden: unaufgeregt, souverän und kompetent. Mit einem Wort: erfahren. Hier setzt FBXperts an. Das Netzwerk versteht sich als Multiplikator der praktischen Erfahrung aus der (finanziellen) Führung von Familienunternehmen. FBXperts glaubt an den Mehrwert der Weitergabe des Erfahrungswissens im Bereich der finanziellen Führung. Jedes Mitglied von FBXperts verfügt über langjährige Erfahrungen auf C-Level-Ebene in Familienunternehmen, hat spezifische Kompetenzbereiche nachweislich ausgeprägt und ist vertraut mit Beratungs- oder Mentoringkonzepten zum Wissenstransfer, zudem gewohnt im Umgang mit Vertraulichkeit und Verschwiegenheit. Die FBXperts AG nutzt ein Daten basiertes Scoringmodell zum Abgleich von Kompetenzanforderung und Kompetenzprofil und ersetzt beim Pairing „Glauben“ durch „Wissen“. Das Konzept wird durch FBXperts europaweit implementiert in zur Zeit acht Ländern.