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Firmenkunden

weitere Buchkapitel

Kapitel 2. Auswirkungen und Folgen der Pandemie

In der ersten Phase der Corona-Pandemie nahm die Weltgesundheitsorganisation (WHO) ursprünglich eine Sterblichkeitsrate von 2 % an. Seit der zweiten Märzwoche 2020 rechnete die WHO mit einer Sterblichkeit von über 3 %. Tatsächlich schwankte die Letalität zwischen den betroffenen Ländern stark: In Italien betrug die Sterblichkeitsquote Ende März 2020 über 12 %, in Deutschland näherte sich zu diesem Zeitpunkt die Sterblichkeit 1 % und stieg bis April 2020 auf 2,8 % (Fangerau und Labisch 2020, S. 28).

Christian J. Jäggi

Kapitel 2. Prozessidentifikation

Die Prozessidentifikation (engl.: process identification) zielt darauf ab, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens systematisch zu definieren und klare Kriterien für die Auswahl zu verbessernder Prozesse festzulegen. Das Ergebnis der Prozessidentifikation ist eine Prozessarchitektur, die die Prozesse und ihre Beziehungen darstellt. Diese Prozessarchitekturdient als Rahmen für die Priorisierung und Ausgestaltung von Prozessmodellierungs- und-verbesserungsprojekten. In diesem Kapitel betrachten wir als erstes den Rahmen der Prozessidentifikation. Anschließend diskutierenwir eine Methode zur Prozessidentifikation, die auf zwei Schritten basiert: dieDefinition der Prozessarchitektur und die Prozessauswahl. Der Definitionsschritt befasst sich mit der Auflistung der wichtigsten Prozesse und deren Gesamtarchitektur. Der Auswahlschritt basiert auf geeignetenKriterien, umdie Priorisierung dieser Prozesse anhand eines Portfolios vorzunehmen.

Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling, Hajo A. Reijers

Kapitel 8. Prozessverbesserung

Die gründliche Analyse eines Geschäftsprozesses bringt eine ganze Reihe von Problemen zu Tage. Beispielsweise verlangsamen Engpässe den Prozess oder die Kosten für die Ausführung sind zu hoch. Diese Probleme deuten auf verschiedene Möglichkeiten zur Prozessverbesserung hin. Das Problem ist jedoch, dass die Verbesserung oft nicht systematisch angegangen wird. Der Nachteil dabei ist, dass sinnvolle Verbesserungsmöglichkeiten übersehen werden können. Aus diesem Grund ist es wichtig, Verbesserungsmethoden einzusetzen, mit denen systematisch eine Vielzahl von Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert werden können. InProzessverbesserung diesem Kapitel werden Methoden behandelt, die helfen, Geschäftsprozesse zu überdenken und so neu zu organisieren, dass sie leistungsfähiger sind. Zuerst klären wir, warum Prozesse fortlaufend verbessert werden müssen und was es bedeutet, einen Prozess zu verbessern. Anschließend stellen wir das Spektrum an Verbesserungsmethoden vor und diskutieren typische Methoden im Detail. Insbesondere unterscheiden wir dabei transaktionale und transformative Methoden.

Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling, Hajo A. Reijers

Kapitel 6. Qualitative Prozessanalyse

Die Analyse von Geschäftsprozessen ist sowohl eine Kunst als auch eine Wissenschaft. In dieser Hinsicht ist die qualitative Analyse die künstlerische Seite der Prozessanalyse. Wie in der bildenden Kunst, zum Beispiel in der Malerei, gibt es nicht nur eine einzige Möglichkeit, eine gute Prozessanalyse zu erstellen, sondern eine Reihe von Prinzipien und Verfahren, die uns sagen, welche Praktiken typischerweise in eine gute Prozessanalyse als Komposition einfließenProzessanalyse. In diesem Kapitel stellen wir eine Auswahl von Prinzipien und Techniken für die qualitative Prozessanalyse vor. Zunächst stellen wir zwei Techniken vor, welche unnötige Prozessschritte (Wertschöpfungsanalyse) und Verschwendungsquellen (Verschwendungsanalyse) identifizieren. Danach stellen wir Techniken vor, um Probleme in einem Prozess aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und zu dokumentieren und die eigentlichen Ursachen dieser Probleme zu ergründen.

Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling, Hajo A. Reijers

Kapitel 1. Einführung zu Coworking

Coworking, Coliving und Workation sind moderne Arbeitsformen, bei denen die Community sowie das Teilen von Orten eine zentrale Rolle spielen. Doch was genau steckt dahinter, wenn wir uns mit diesem progressiven Arbeitsmodell systematisch beschäftigen möchten? Herausfordernd ist bei der Auseinandersetzung mit Coworking, dass Architekt*innen über Betriebswirt*innen bis hin zu Soziolog*innen, Psycholog*innen und weiteren fachlichen Disziplinen sowohl wissenschaftlich als auch akademisch das Thema aufgreifen. Insofern ist der Anspruch in der vorliegenden Publikation nicht, dass wir eine einzige fachliche Perspektive auf Coworking einnehmen, sondern dass wir vielmehr die Vielfalt bewusst berücksichtigen und unterschiedliche Perspektiven als Chance für die Annäherung an die Realität im konstruktivistischen Sinne betrachten. Dabei verstehen wir Coworking als ein progressives Arbeitsmodell, das ganz im Sinne der Rückbesinnung der Arbeitswelt auf den Menschen nach Bergmann (2019) steht: Arbeit sollte uns mehr Stärke und mehr Energie geben, sie sollte uns in ganzheitlichere Menschen entwickeln. Und genau an dieser Stelle setzt Coworking direkt an, um den Menschen in seiner Individualität und Einzigartigkeit angemessen in den Mittelpunkt zu stellen.

Simon Werther, Viktoria Heinzel, Martin Engstler, Alexandra Bernhardt, Sebastian Reh, Alexandra Schmied, Axel Haunschild, Florian Sperk, Thomas Barnstedt

28. Account-based Marketing mit CRM und Marketing Automation

Der Siegeszug der Digitalisierung im Marketing hat längst auch den Bereich des B2B Marketing erreicht. Während im B2C-Marketing der Online-Vertrieb und die Nutzung sozialer Medien schon lange zur Selbstverständlichkeit geworden sind, gibt es im B2B-Bereich immer noch viele Unternehmen, die auf diesem Gebiet hinterherhinken. Dies gilt umso mehr, wenn es um die Nutzung moderner digitaler Werkzeuge, wie z. B. der Marketing Automation geht. Eine der Ursachen für diese Zurückhaltung dürfte darin liegen, dass sich der Verkauf oft nur auf wenige große Unternehmen konzentriert, die mit einer Key-Account-Strategie bearbeitet werden. Inzwischen haben sich einige Anbieter digitaler Marketing-Tools auf diese Situation eingestellt und bieten mit der Unterstützung des sogenannten Account-based Marketing (ABM) Werkzeuge an, die auf die Besonderheiten des B2B-Marketings für ausgewählte Zielkunden zugeschnitten sind. Der Beitrag gibt Antworten auf die Fragen, ob die angebotenen ABM-Tools geeignet sind, das B2B-Marketing effizienter und effektiver zu gestalten und damit die Rentabilität des Marketings zu erhöhen, und zeigt auf, welche Vorteile im B2B-Bereich die Nutzung eines CRM und die Marketing Automation für das Account-based Marketing bietet.

Klaus Heinzelbecker

Kapitel 2. Zahlungsformen

Aufgabe b) - gefälschte Banknote anhalten - dem Vorleger eine Empfangsbescheinigung aushändigen - Bericht an die Polizei - Meldung an die Bundesbank

Wolfgang Grundmann, Marion Leuenroth

Kapitel 2. Zahlungsformen

Zahlungsformen setzen sich aus Barzahlungen, halbbaren Zahlungen und bargeldlosen Zahlungen zusammen. Bar bezahlt wird überwiegend beim Kauf von Waren des täglichen Bedarfs und entsprechenden Dienstleistungen. Halbbare Zahlungen werden geleistet, wenn z. B. der Zahlungsempfänger kein Bankkonto unterhält.

Wolfgang Grundmann, Marion Leuenroth

Kapitel 5. Geldanlage in Wertpapieren

Die Vermögensanlage in Wertpapieren unterscheidet sich nach folgenden wesentlichen Merkmalen.

Wolfgang Grundmann, Marion Leuenroth

Kapitel 1. Das Konto

Beim Konto handelt es sich um eine kontenartig geführte Rechnung eines Bankkunden, die auf der Grundlage eines Kontokorrentvertrages gemäß den §§ 355 bis 357 Handelsgesetzbuch oder auf der Grundlage eines Darlehensvertrages im Sinne der §§ 488 ff. BGB von einem Kreditinstitut geführt wird. Das Bankkonto kann kreditorisch oder debitorisch geführt werden. Wird das Bankkonto debitorisch geführt, handelt es sich um ein Darlehenskonto nach § 488 BGB. Wird das Bankkonto kreditorisch geführt, besitzt der Kunde als Inhaber des Bankkontos eine Forderung gegenüber dem Kreditinstitut.

Wolfgang Grundmann, Marion Leuenroth

Das Amazon-Ökosystem – der Best-Practice-Blueprint der Plattform-Ökonomie

Im Gegensatz zu vielen (Internet-)Unternehmen schaffte es Amazon, sehr unterschiedliche und voneinander zum Teil völlig unabhängige Geschäftsmodelle aufzubauen. Die Grundlage dafür ist die Organisation dieser Geschäftsmodelle auf einer Plattform mit flachen Hierarchien und der gleichen Backbone-Infrastruktur. Diese Plattform-Struktur ist so aufgebaut, dass sowohl bestehende und bereits erfolgreiche als auch ganz neue Geschäftsmodelle weiterentwickelt werden können. Das machte Amazon zu einem der erfolgreichsten Beispiele der Plattform-Ökonomie. Wie die Amazon-Plattform konkret aussieht und was sie so wertvoll macht, zeigen wir in diesem Kapitel.

Markus Fost

Einfluss von Amazon auf Branchen und Industrien

Wie in den vorherigen Kapiteln bereits erläutert, revolutionierte Amazon ganze Märkte und Industrien, wodurch manche Unternehmen den Markt verließen und neue Player auf den Markt kamen. Dabei hatte Amazon in den drei folgenden Branchen den größten Einfluss: Handel, produzierende Industrie und Dienstleistungen. Dabei besteht jede dieser drei Branchen aus Teilmärkten, in welchen Amazons Einfluss unterschiedlich stark ist. In diesem Kapitel wird erläutert, welche Branchen und Teilmärkte bereits heute von Amazon revolutioniert sind und welche in der nahen Zukunft noch stärker beeinflusst werden können.

Markus Fost

Kapitel 1. Schlüsselelemente eines wachstumsorientierten Leaderships

Die zwölf Denkanstöße des ersten Kapitels entwickeln das Panorama eines Führungsmodells, das für Mitarbeiter und Führungskräfte ein Umfeld im Unternehmen schaffen will, in dem individuelles Wachstum und gemeinschaftliches Handeln im Sinne der Unternehmensziele möglich sind. Das Unternehmen soll durch Leadership auf allen relevanten Handlungsfeldern nach vorn entwickelt werden können, sodass sich die Menschen und auch Teams weiterentwickeln können. Im Mittelpunkt steht die Darstellung der wichtigsten Aspekte eines wachstumsorientierten Leaderships, mit dem sich überdies die unternehmerischen Prozesse und Abläufe sowie das Geschäftsmodell des Unternehmens optimieren lassen.

Dieter Hohl

Kapitel 9. Wirtschaftspolitische Implikationen

Der Staat hat die Aufgabe, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass eine Gesellschaft die knappen Ressourcen möglichst optimal nutzt. ”Optimal“ heisst, dass die Ressourcen dort eingesetzt werden, wo sie insgesamt den h¨ochsten Mehrwert schaffen. Dies bedeutet, dass Produkte und Dienstleistungen bereitgestellt werden, welche für die Individuen in der Gesellschaft und die Gesellschaft als Ganzes den grössten Nutzen generieren, und dass diese Produkte und Dienstleistungen möglichst ressourcenschonend produziert werden.

Christian Rutzer, Rolf Weder

7. Kompetent trifft kreativ: Neue Wege in der Akquise

Gerade Neueinsteiger in dieser Branche haben es schwerer, professionelle Personalarbeit mit Vertriebsaktivitäten zu verbinden. Es bestehen Vorbehalte, da sich auf den ersten Blick Vertrieb und Personalarbeit zu widersprechen scheinen oder man aufgrund einer fehlenden Strategie sehr viel Zeit verliert und der Erfolg ausbleibt. Die folgenden Empfehlungen, insbesondere das neue Sales Konzept TPS® Touch Point Selling, werden Sie in Ihrem Zeitmanagement unterstützen und Ihnen mehr Sicherheit und Kreativität geben. In diesem Kapitel befassen wir uns mit dem „6 in 8® Neukundengewinnungskonzept“. Die folgenden Empfehlungen, neue Wege im Vertrieb zu gehen, werden Sie in Ihrem Zeitmanagement unterstützen und Ihnen mehr Sicherheit und Kreativität geben.

Nicole Truchseß, Markus Brandl

5. Der Weltuntergang von Deauville und Voldemort in Irland

Die Krise Irlands war eine Bankenkrise, die aus makroökonomischen Ungleichgewichten und der Überhitzung der Immobilienmärkte entstand und die öffentliche Wirtschaft letztlich in die Knie zwang. Im Herbst 2010 war die wirtschaftliche Lage Irlands zunächst düster, doch bald wurde sie noch schrecklicher. Der Grund dafür war das Wochenendtreffen der deutschen und französischen Staats- und Regierungschefs Mitte Oktober in der Küstenstadt Deauville, bei dem beschlossen wurde, die Beteiligung des privaten Sektors als Hauptstütze der EFSF festzulegen, wodurch selbst die letzten Investoren aus Irland abgewiesen wurden. Marktkenntnisse waren an diesem Wochenende Mangelware. Im Dezember 2010 wurde ein an Bedingungen geknüpftes Finanzhilfeprogramm in Höhe von 85 Milliarden Euro für Irland beschlossen, das auch die Rekapitalisierung von Banken nach der Räumung des ‚Totholzes‘ vorsah.

Olli Rehn

21. FinTech – Digitale Geschäftsmodelltransformation im Bankensektor

Die Digitalisierung hat in vielen Branchen die Entwicklung neuer, oft disruptiver Geschäftsmodelle ermöglicht. Bekannte Beispiele hierfür sind der Handel, die Telekommunikationsbranche sowie die Musik- und Filmindustrie. Der Bankensektor konnte sich der Digitalisierung mit Ausnahme der Einführung des Online-Bankings lange Zeit weitgehend entziehen. In jüngster Zeit treten jedoch verstärk neue Wettbewerber, sog. FinTech-Unternehmen, in den Markt ein, die durch technologische Neuerungen und Digitalisierung potenziell disruptive Geschäftsmodelle offerieren. Der vorliegende Beitrag fasst den gegenwärtigen Stand der digitalen Transformation des Bankensektors vor dem theoretischen Hintergrund der disruptiven Innovationen zusammen.

M.Sc. Alexander Braune, Christian Landau

12. Internetvertrieb als Erfolgsfaktor von Gründungen

Der Artikel geht der Frage nach, inwieweit das Internet als Hauptvertriebsweg ein Erfolgsfaktor von Gründungen ist. Internetpräsenz und Grad der Digitalisierung des Vertriebs werden untersucht. Die Forschungsfrage wird anhand eines hochwertigen Datensatzes mithilfe des Heckman-Selektionsverfahrens multivariat analysiert. Auf der Grundlage der Gewerbeanzeigenstatistik wurden alle 967 echten Gründungen des IHK-Bezirks Passau des Jahres 2000 befragt, die Rücklaufquote beträgt 29,2 %. Deskriptiv zeigt sich, dass nur wenige Gründer das Internet als Hauptvertriebsweg wählten. Bei einer Digitalisierung des Vertriebs setzt sich der Gründer zudem höherem Wettbewerb und niedrigeren erzielbaren Preisen aus. Die Digitalisierung des Vertriebsprozesses kann den persönlichen Einsatz des Gründers nicht ersetzen.

Jutta Stirner

2. IIoT-basierte Geschäftsmodellinnovation im Industrie-Kontext – Archetypen und praktische Einblicke

Im Zeitalter digitaler Technologien beschränkt sich der Wettbewerb zwischen Industrieunternehmen nicht mehr nur auf klassische Produkt- und Serviceinnovationen. Vielmehr gewinnen neue digitale Geschäftsmodelle auf Basis des Industrial Internet-of-Things (IIoT) an Bedeutung, welche die Vernetzung physischer Produkte und die damit einhergehende Gewinnung und Verwertung relevanter Nutzungs- und Umweltdaten ermöglicht. Neue datenbasierte Geschäftsmodelle, wie zum Beispiel Pay-per-Use-Modelle oder Plattformen, entstehen. Da insbesondere im IIoT-Kontext ein umfassendes und praxisrelevantes Verständnis zu den damit einhergehenden Möglichkeiten der Geschäftsmodellentwicklung fehlt, beschäftigt sich dieser Beitrag mit IIoT-basierten Geschäftsmodellinnovationen im Industrie-Kontext. Zunächst werden sechs IIoT-basierte Geschäftsmodell-Archetypen vorgestellt, die im Rahmen des öffentlich geförderten Konsortialforschungsprojekts „Transparenz in Produktionsprozessen“ (TRiP) mit sechs Industrieunternehmen aus verschiedenen Branchen identifiziert und evaluiert wurden. Auf Basis von zehn interdisziplinären Geschäftsmodellworkshops mit den Konsortialunternehmen werden zudem praxisrelevante Erkenntnisse über die Transformation vom Status Quo Geschäftsmodell hin zum IIoT-basierten Geschäftsmodell diskutiert und abgeleitet. Der Beitrag bietet Praktikern einen strukturierten Überblick zu den Möglichkeiten und Auswirkungen IIoT-basierter Geschäftsmodellinnovation sowie Ansatzpunkte für den Wandel hin zu IIoT-basierten Geschäftsmodellen.

Anna Maria Oberländer, Björn Häckel, Jochen Übelhör

Krönung der Beratung – Wie Unternehmer und Consultants königlich Krisen meistern

Stefanie Burgmaier, Hans Haarmeyer, Thorsten Garber

Bausteine solider Finanzen – Wie verschuldete Mittelständler sicher an frisches Geld kommen

Stefanie Burgmaier, Hans Haarmeyer, Thorsten Garber

Anpassung als Krisenschutz – Wie Unternehmen mit agilen Prozessen und Strukturen überleben

Stefanie Burgmaier, Hans Haarmeyer, Thorsten Garber

Kontoführung

Ein Freistellungsauftrag (FSA) bewirkt, dass Kapitalerträge (z. B. Zinsen und Dividenden) bis zur Höhe des erteilten FSA ohne Abzug von Abgeltungsteuer und Solidaritätszuschlag sowie Kirchensteuer ausgezahlt werden. Die Höhe des erteilten FSA darf bei Alleinstehenden den Sparer-Pauschbetrag von 801,00 EUR, bei Zusammenveranlagung 1.602,00 EUR nicht übersteigen. Ehegatten, bei denen die Voraussetzungen für eine Zusammenveranlagung vorliegen, können entweder einen gemeinsamen FSA bis zum gemeinsamen Sparerpauschbetrag von 1.602,00 EUR oder Einzelfreistellungsaufträge bis zu jeweils 801,00 EUR erteilen.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Zahlungsformen

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Bewertung von Forderungen

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Geld- und Vermögensanlage

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

3. Künstliche Intelligenz in Banken – Status quo, Herausforderungen und Anwendungspotenziale

Die Vorstandsvorsitzenden der Banken in aller Welt erwarten von der Künstlichen Intelligenz (KI) signifikante Änderungen ihrer Geschäftsmodelle (PWC 2019). Die zahlreichen Anwendungen zeigen, dass KI kein technischer Modebegriff mehr ist. Vielmehr zeichnet sich ein Trend zur vollständigen Digitalisierung des Geschäftsmodells von Banken ab. Die KI erschließt neue Anwendungsfelder, die bis vor kurzem entweder als zu kompliziert oder als zu teuer für die Automatisierung galten.

Lars Friedrich, Andreas Hiese, Robin Dreßler, Franziska Wolfenstetter

Bankwirtschaft programmierte Aufgaben

Für die Kundin der Nordbank AG Daniela Kleinert wurde Herr Klaus Kugler als nicht befreiter Betreuer für den Bereich der Vermögenssorge bestellt. Die Betreuung wurde ohne Einwilligungsvorbehalt angeordnet. Herr Kugler möchte von der Nordbank AG wissen, für welche Rechtshandlung er eine Genehmigung des Betreuungsgerichts benötigt. Welche Aussage trifft zu?

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Wirtschafts- und Sozialkunde

Rechtsgebiete unterscheiden sich in Deutschland in öffentliches Recht und in Privatrecht (Zivilrecht). Ordnen Sie die nachstehenden Fälle den entsprechenden Rechtsgebieten zu.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Prüfungssatz III

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Bankwirtschaft programmierte Aufgaben

Die KSMA Solar GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen, das Solaranlagen in Deutschland und im europäischen Ausland vertreibt. Herr Harms, Geschäftsführer der KSMA Solar mbH, möchte für die Gesellschaft bei der Nordbank AG ein neues Firmenkonto eröffnen lassen. Gleichzeitig wird ein Kontokorrentkredit über 250.000,00 EUR beantragt.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Prüfungssatz II

Es werden zwei Einzelkonten eingerichtet mit jeweiliger Kontovollmacht für den anderen Lebensgefährten.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Prüfungssatz I

Die Kontoeröffnung ist rechtswirksam, da Frau Baumeister als Geschäftsführerin gemäß Handelsregisterauszug allein vertretungsberechtigt ist.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Wirtschafts- und Sozialkunde

Es gibt unterschiedliche Auffassungen über die Gültigkeit der Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB), die einem Kaufvertrag beigefügt sind. Prüfen Sie, welche Meinung über die AGB nach den Vorschriften des Auszugs aus dem BGB richtig ist!

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Rechnungswesen und Steuerung

Für einen Kreditor wird eine Lastschrift über die Deutsche Bundesbank vorgelegt. Der Kreditor wird mit der Einlösung zum Debitor.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Bankwirtschaft Fälle

Sie sind Kundenberater der Nordbank AG und für die Betreuung von Firmenkunden zuständig. Birgit Baumeister hat mit Ihnen für heute einen Gesprächstermin vereinbart, um ein Kontokorrentkonto für die BauTech GmbH zu eröffnen. Die BauTech GmbH ist ein Baumarkt, der sich auf den Innenausbau spezialisiert hat. Das Unternehmen steht in Geschäftsverbindung mit vielen Firmen- und Privatkunden, die regelmäßig Einkäufe bei ihr tätigen.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Formelsammlung

Formelsammlung für die schriftlichen Abschlussprüfungen im Ausbildungsberuf „Bankkaufmann/Bankkauffrau“ in den Prüfungsfächern.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Kapitel 18. Devisenoptionen

Devisenoptionen sind Optionen auf Wechselkurse. Der Devisenoptionsmarkt ist charakterisiert durch eine beschränkte Anzahl von liquide gehandelten Währungspaaren sowie durch eine hohe Standardisierung des Optionsmarktes. In diesem Kapitel werden Devisenoptionen zunächst kategorisiert und neben den Standardoptionen am Devisenmarkt auch ausgewählte exotische Optionen sowie Handelsstrategien vorgestellt.

Susanne Kruse

2. Die Besonderheiten der deutschen Kreditwirtschaft

Kreditinstitute in Deutschland unterliegen einer strikten Zuordnung zu einer Säule des sogenannten Drei-Säulen-Modells der Kreditwirtschaft. Die Zugehörigkeit eines Instituts zu einer Säule ist insbesondere durch die Art des Gesellschafters beziehungsweise der Gesellschafterstruktur determiniert. Auch der Fokus der jeweiligen institutsbezogenen Geschäftspolitik und -strategie ist abhängig von der Zugehörigkeit eines Instituts zum jeweiligen Sektor. Diese einmalige Strukturierung einer Branche beeinflusst auch Entwicklungsmöglichkeiten und Fähigkeiten, auf mikro- und makroökonomische Situationen zu reagieren.

Thomas H. Schädle

Kapitel 4. IT/TK-Services und Informationstechnologie

In den Kapiteln 4.1 bis 4.4 geht es um den Liefergegenstand der IT-Dienstleister. Deren Leistung besteht meist in der Bereitstellung eines IT-Service bzw. einer ITDienstleistung. Anwender haben äußerst unterschiedliche Bedarfe und Ansprüche.

Eberhard von Faber

Open Access

7. Integration von Kryptowährungen in das Angebot von Regionalbanken

Der vorliegende Beitrag untersucht die Einführung von Kryptowährungen bei Regionalbanken. Im Fokus liegt die Einführung der Kryptowährungen, wobei mit der zugrunde liegenden Blockchain-Technologie weitere Anwendungsmöglichkeiten denkbar sind, welche hier nicht berücksichtigt werden. Die folgenden Dienstleistungen wurden identifiziert, welche auf Basis von Kryptowährungen angeboten werden können: (1) Kryptowährung als Asset: Die verschiedenen Kryptowährungen können zur Wertanlage dienen; (2) Kryptowährung als Zahlungsmittel: Der originäre Zweck der Kryptowährung, digitaler Austausch zum Bezug von Waren und Dienstleistungen; (3) Begleitung von Initial Coin Offering (ICO): Kapitalbeschaffung für kleine und mittelgroße Unternehmen; (4) Kredite in Kryptowährungen: Finanzierungen in digitalen Währungen für Kunden mit Erträgen in Kryptowährungen. Bis auf die Begleitung von ICO bedingen sämtliche Umsetzungen technische Anpassungen an der aktuell eingesetzten Software unserer Modellbank. Neben den Anpassungen der Modellbank bietet sich bei allen möglichen Dienstleistungsangeboten eine Zusammenarbeit mit auf Kryptowährungen spezialisierten Unternehmen an. Neben der schnelleren Implementierung aufgrund eines Einkaufs in bestehende Lösungen kann so auch das Entwicklungsrisiko reduziert werden und es muss intern weniger Know-how aufgebaut werden.

Michael Mathys, Raul Gimeno

Kapitel 3. Marktentwicklung

Aus der strategischen Positionierung des Gesamtunternehmens resultieren die zu adressierenden Zielmärkte. Innerhalb der Zielmärkte gilt es, homogene Nutzergruppen zu identifizieren, deren Rahmenbedingungen und Anwendungsfälle der Produktnutzung untereinander differenzierbar sind. Hierbei kommen Methoden wie die User Story sowie die Beschreibung von Personae zum Einsatz, um eine lösungsneutrale Anforderungsaufnahme zu ermöglichen. Entsprechend der ermittelten Personae kann eine kundenorientierte Segmentierung des Produktportfolios erfolgen. Ebenso können Potenziale in Bezug auf die Marktgröße abgeleitet werden. Die zeitliche Planung der entsprechenden Produkte und Technologien stellt für alle am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmensfunktionen die zentrale Planungsgrundlage dar und muss somit in einer verbindlichen Roadmap konsolidiert werden. Abschließend gilt es, die Innovationen auch tatsächlich beim Kunden zu platzieren, sodass in diesem Zusammenhang auch der Vertrieb Berücksichtigung findet.

Günther Schuh, Christian Dölle

5. Ausnahmen

In Art. 107 Abs. 2 und Abs. 3 AEUV ist ein Katalog von Ausnahmebestimmungen enthalten, der abschließend ist. Dabei differenziert der Vertrag zwischen zwingenden und fakultativen Ausnahmen. Liegt einer der in Art. 107 Abs. 2 AEUV genannten Tatbestände vor, so sind die insoweit gewährten Beihilfen bereits von Vertrags wegen mit dem Binnenmarkt vereinbar. Art. 107 Abs. 3 AEUV enthält dagegen Tatbestände, in denen die Kommission Beihilfen für zulässig erklären kann. Die Genehmigung dieser Beihilfen ist insoweit in das Ermessen der Kommission gestellt. Von großer praktischer Bedeutung sind hierbei die Tatbestände, die wirtschaftliche Gründe für die ausnahmsweise Zulässigkeit von Beihilfen umschreiben (Art. 107 Abs. 3 lit. a)–c) AEUV).

Walter Frenz

Kapitel 9. Projekt-Hotel – Erfolgreiches Kooperationsmanagement in Digitalisierungsprojekten

Innovative Projektkooperationen bei Danske Bank

Mehr als 80 % aller Projektkooperationen mit Ambition zur Digitalisierung scheitern. Von entscheidender Bedeutung ist die Gestaltung der Rahmenbedingungen. Das „Projekt-Hotel“ ist eine Organisationsform, die diesen speziellen Rahmenbedingungen Rechnung trägt. Auf Basis einer langjährigen Digitalisierungsinitiative einer skandinavischen Großbank wurden praxisorientierte Handlungsempfehlungen abgeleitet. Diese Handlungsempfehlungen sind entsprechend beschrieben, um ihre Übertragbarkeit auf andere Digitalisierungsinitiativen zu gewährleisten. Die aktive Gestaltung von Schlüsselerfolgsfaktoren sowie der Umgang mit Barrieren sind besonders wichtig. Sie bilden das Spannungsfeld, in dem das moderne Projektkooperationsmanagement Handlungskraft beweisen muss. „Das Projekt-Hotel“ bietet hier die Grundlage für den abgestimmten Einsatz von mindestens drei erforderlichen Managementrollen. Denn der abgestimmte Einsatz dieser drei Managementrollen: Führungskraft, Projektleiter und Change-Manager prägen den Projekterfolg nachhaltig. Erfolgreiche digitale und innovative Projektkooperationen bedürfen speziellen Synergieeffekten, die nur diese drei Managementrollen in enger Zusammenarbeit zu leisten vermögen.

Lars Gottschling-Knudsen

5. Lösungsbausteine der Digitalisierung

Die Digitalisierung ist kein Trend oder eine Modeerscheinung, sondern verändert die Unternehmen und die Gesellschaft von innen heraus und hat großen Einfluss auf Geschäftsmodelle. Digitale Fähigkeiten werden zum Wettbewerbsfaktor. Um auch in der Zukunft wettbewerbsfähig zu sein, müssen klassische Denkmuster verlassen und interdisziplinär und unternehmensübergreifend technische Innovationen in Business-Innovationen verwandelt werden. Kreativitätsmethoden und Methoden für die Geschäftsmodellentwicklung und -operationalisierung machen hier den Unterschied. Klare strategische Vorgaben, ein explizites Customer Experience Management sowie ein angemessenes Datenmanagement, Enterprise Architecture Management und Demand Management geben ein Instrumentarium an die Hand.Den Erfolg der digitalen Transformation kann man in einer hohen Kundenzufriedenheit sowie höheren Umsätzen und Erträgen ablesen. Der Weg dahin ist aber lang und steinig. Best-Practice Lösungsbausteine helfen hierbei. Die Umsetzung ist jedoch eine komplexe Aufgabe. Die Lösungsbausteine der Digitalisierung aus diesem Kapitel helfen auf diesem schwierigen Weg.

Inge Hanschke

Chapter 15. Die Rolle der Sparkasse Darmstadt in einer SMART REGION

Wie ein vernetztes Ökosystem das Banking verändert

Der vorliegende Fachartikel gibt einen Überblick über die Bedeutung von SMART BANKING in einer vernetzten Stadt wie Darmstadt, der Digitalstadt Deutschlands, und ihrer Umgebung. Er zeigt sowohl die Bedingungen, wie den Einsatz von Schlüsseltechnologien, als auch die Auswirkungen, wie die Nutzung von digitalen Geldbörsen oder Identitätsdiensten im Web, auf. Am Beispiel der Sparkasse Darmstadt wird erkenntlich gemacht, wie bereits heute und in naher Zukunft der Alltag in Bezug auf das persönliche Finanzmanagement unserer digital-affinen Kunden aussieht. Smartes Banking betrifft nicht nur zu Zeiten von Industrie 4.0 unsere Firmenkunden, sondern u. a. durch die PSD2, also der neuen Zahlungsdienstrichtlinie für das Mobile- bzw. Online-Banking seit 14.09.2019, auch unsere Privatkunden. Der Fachartikel stellt folglich das Potenzial des sog. „Internet bzw. Payment of Things“ für die Bankenbranche vor. Denn in einer intelligent vernetzten Region spielt das Bezahlen eine erhebliche Rolle. Indem sich das Medium Internet stetig im Wandel befindet, verändert sich auch das Banking. Es ist bargeld- und kontaktlos. Es ist digital. Es ist mehr als nur Kartenzahlung. Es macht sich Alltagsgegenstände wie das Smartphone, ehemals Funktelefon, oder die Smartwatch, ehemals Armbanduhr, zu Nutze. Es basiert zunehmend auf Machine Learning, Big Data, Blockchain und Künstlicher Intelligenz. SMART BANKING bietet Finanzdienstleistern die Chance auf mehr Kundennähe, sodass diese Arbeit sowohl für den zukünftigen Finanzberater, der digital sein wird, als auch für junge Bankkunden, u. a. die sog. Young Affluents, die mit den neuen Technologien vertraut sind und gezielt die Vorzüge der Mobilität und Flexibilität verwenden möchten, interessant ist. Die theoretische Annahme, wie die Rolle von Finanzinstituten in einem vernetzten Ökosystem aussehen kann, wird durch bereits vorhandene Produkte und Services wie eSafe, Fotoüberweisung, yes® usw. bestätigt, bzw. anhand von fiktiv entworfenen, zielgruppen-ähnlichen Personas der Sparkasse Darmstadt plakativ gemacht.

Saskia Templin

Kreditsicherheiten

B: Die Produktionsanlage wird zu einem wesentlichen Bestandteil des Grundstücks nach der Montage und haftet somit dem Grundschuldgläubiger.

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs

Konto

Kontokorrentkonto: Es dient der Abwicklung von Bankgeschäften, insbesondere der Verbuchung von Sichteinlagen.

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs

Inländischer Zahlungsverkehr

Zu E: Dieses Verfahren ist nicht mehr zulässig.

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs

Konto

Bei der Nordbank AG werden am 30. Juni verschiedene Geschäftsvorgänge bearbeitet. Welche Kontoart eignet sich für die nachstehenden Kundenwünsche? Ordnen Sie zu! Kontoarten.

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs

Anlage auf Konten

Welche Verfügung führt zum Verlust der Wohnungsbau-Prämie?

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs

Inländischer Zahlungsverkehr

Marian Gerhard ist seit kurzem Girokunde bei der Nordbank AG. Er möchte künftig das Online-Banking nutzen. Sie teilen Herrn Gerhard mit, dass er für die Teilnahme am Online-Banking personalisierte Sicherheitsmerkmale, z. B. PIN, TAN oder den Nutzungscode für die elektronische Signatur und Authentifzierungsinstrumente, z. B.

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs

Kapitel 2. Digitalisierungstreiber und -bremsen der Finanzinstitute

‚Digitalisierung‘ ist im engeren Sinne die Umwandlung von analogen Medien in digitale Daten zur Weiterverarbeitung in IT-Systemen. Im weiteren Sinne beinhaltet sie die Durchdringung von Wirtschafts- und Gesellschaftsbereichen mit Informations- und Kommunikationstechnologien und umfasst die Transformation von Daten, Prozessen und Technologien. Ziel der Digitalisierung ist dabei die kontinuierliche Vereinfachung und Automatisierung der Geschäftssysteme durch die Implementierung digitaler Technologien in bestehende Prozesse. Somit werden effektivere und effizientere Wertschöpfungsketten geschaffen, und auch das heutige Geschäft kann an die aktuellen Ansprüche des Marktes angepasst werden.

Cordelia Friesendorf, Julian Stern

Kapitel 4. 5-Forces des Auslandszahlungsverkehrsgeschäfts

Bei dem von Michael E. Porter 1979 entwickelten Fünf-Kräfte-Modell handelt es sich um das klassische Branchenstrukturanalysetool. Es dient der Identifizierung und Analyse der strukturellen Merkmale einer Branche, bestimmt die vorherrschende Wettbewerbsintensität und – damit nachgelagert – die Attraktivität eines Marktes. So schafft das Modell eine ganzheitliche Sicht auf das aktuelle und zukünftige Marktumfeld und ermöglicht, die Stärken und Schwächen festzustellen, die sich aus der Position der Unternehmung gegenüber den Wettbewerbskräften ergeben. Die Analyseergebnisse dienen dazu, Veränderungen vorherzusehen, um frühzeitig auf diese zu reagieren.

Cordelia Friesendorf, Julian Stern

1. Kundenintegration und Individualisierung bei digitalen Dienstleistungsinnovationen – Entwicklung eines Methodenbaukastens und Strategietoolkits

Digitale Dienstleistungsinnovationen bieten große Potenziale für Unternehmen unterschiedlichster Branchen. Allerdings ist die Entwicklung digitaler Dienstleistungen auch mit einem hohen Risiko zu Scheitern verbunden. Häufige Gründe dafür sind, dass Kundenbedürfnisse nur bedingt getroffen werden und kundenindividuelle Anpassungen der entsprechenden Dienstleistungen vernachlässigt werden. Frühe Kundenintegration in den Entwicklungsprozess und Individualisierung der angebotenen Dienstleistung sind daher wichtige Ansatzpunkte, um den Erfolg digitaler Dienstleistungsinnovationen sicherzustellen. Durch die Erkenntnisse aus systematischen Literaturrecherchen, 107 qualitativen Interviews sowie einer dreistufigen Delphi-Studie schafft dieses Kapitel einen detaillierten Überblick über die beiden Erfolgsfaktoren und liefert zwei Unterstützungstools, um die Kundenintegration und Individualisierung erfolgreich in verschiedensten Unternehmen umzusetzen.

Corinna Winkler, Franziska M. Bongers, Jan H. Schumann

Open Access

Kapitel 6. Fallstudien

Kapitel 6 zeigt konkrete Vorgehensweisen für die Zielmarktanalyse für eine Industrie (Kapitel 6.1) und unterschiedliche Internationalisierungsmuster von Unternehmen (Kapitel 6.2). In Kapitel 6.1 wird eine eigenständig entwickelte Methode für eine Zielmarktanalyse in einer Querschnittsindustrie wie der Umwelttechnikindustrie vorgestellt. Dabei wird auf die ersten drei Bausteine des ISA-Modells eingegangen. Kapitel 6.2 stellt die Internationalisierungsmuster von zehn Unternehmen vor, dabei wird auf alle Bausteine des ISA-Modells eingegangen. Die Fallstudien in Kapitel 6.2 sind so ausgewählt, dass möglichst unterschiedliche Markteintrittsstrategien und deren Implementierung beschrieben werden können (siehe auch Abb. 6–9).

Simone Reber geb. Wiesenauer

Kapitel 34. Co-Creation in der Veranstaltungsbranche: Der Mehrwert von partizipativen Veranstaltungsformaten

Das Konzept der Co-Creation hat sich zu einem vieldiskutierten Thema in der Veranstaltungsbranche entwickelt. Dieses Kapitel analysiert das Konzept von Co-Creation, auch vor dem Hintergrund ihrer Entstehung und Entwicklung im Rahmen der service-orientierten Sichtweise des Marketings. Ziel des Co-Creation-Ansatzes ist die Schaffung eines Mehrwertes für alle Beteiligten. Im Sinne eines gelungenen Wissenstransfers ist es für Veranstaltungs organisatoren dabei auch wichtig zu beachten, wie die Teilnehmer lernen und wie sie Informationen aufnehmen und behalten. Dazu werden verschiedene Lerntypen und Lernstile aus der Lernpsychologie vorgestellt. Die Ausführungen belegen die hohe Bedeutung von partizipativen Elementen, die somit neben den konventionellen Formaten (z. B. Frontalvorträgen) Bestandteil einer erfolgreichen Veranstaltung sein sollten. Das Kapitel stellt die prominentesten partizipativen Formate und deren Vor- und Nachteile vor und geht auch auf mögliche Herausforderungen bei der Umsetzung ein.

Kim Werner

3. Kreditgeschäft

Die Finnberg & Co., Alarm- und Sicherheitstechnik OHG beabsichtigt, ihren Fuhrpark zu erneuern. Zu diesem Zweck sollen drei neue Pkw im Gesamtwert von 100.000,00 EUR angeschafft werden. Da die alten Pkw in Zahlung genommen werden und die Finnberg & Co. OHG mit dem Händler günstige Konditionen ausgehandelt hat, rechnet die Geschäftsführung mit einer Investitionssumme in Höhe von 60.000,00 EUR.

Wolfgang Grundmann

1. Zahlungsverkehr

Die folgenden Aufgaben stellen bankpraktische Realsituationen dar, an denen Sie Ihr bankbetriebliches Wissen überprüfen können. Mit den offenen Aufgaben bereiten Sie sich auf die Bewältigung Ihrer künftigen beruflichen Anforderungen vor. Von Ihnen wird erwartet, dass Sie künftig in Entscheidungssituationen kundenorientiert beraten oder aus einer Vielzahl von Alternativen dem Bankkunden Entscheidungshilfen geben.

Wolfgang Grundmann

2. Geld- und Vermögensanlage

Die 47-jährige Privatkundin der Isarbank AG Birgit Knop (ledig) hatte im Jahr 2020 vom Nachlassgericht in München die nachstehenden Vermögenswerte zugesprochen bekommen: 0,75 % abgezinster Sparbrief Typ A, Laufzeit 1 Jahr, Rückzahlung 20.000,00 EUR, Kauf 14. Januar 2020 1,25% Sparschuldverschreibungen Typ N, 50.000,00 EUR, Laufzeit 5 Jahre, Kauf 15. April 2020, Zinstermin 1. März gzj. 1,0 % aufgezinster Sparbrief Typ V, 30.000,00 EUR, Kauf 2. Juni 2019, Laufzeit 4 Jahre, Festgeld 48.000,00 EUR vom 10. August bis 10. September 2020, Zinssatz 0,1 % Spareinlagen mit dreimonatiger Kündigungsfrist, Guthaben Stand 31. Dezember 2019 10.453,10 EUR, Sparzins für 2020: 0,05 %

Wolfgang Grundmann

Kapitel 4. Szenario-Analysen und kritische Würdigung der klassischen Zinsbuchsteuerung eines mittelständischen Kreditinstituts am Beispiel der Mustersparkasse

Die in den folgenden Kapiteln durchgeführten Analysen erfolgen mit individuell generierten Zinsstrukturkurven auf Basis historischer Echtdaten. Es wird grundsätzlich zwischen zwei Zinsstrukturkurven (Japanszenario, Europaszenario) unterschieden. Wie sich die entsprechenden Kurven zusammensetzen wird in den entsprechenden Kapiteln erläutert.

Marcus Mursch

4. Kostenträgerstückrechnung (Lerneinheit IV)

Lerneinheit IV behandelt die Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation).

Gerhard Moroff, Kai Focke

15. Geschäftsethik in China – ein Praxisbericht

Die herausragende wirtschaftliche Entwicklung der Volksrepublik China hat in den vergangenen Jahrzehnten viele positive Effekte herbeigeführt: Sinkende Armut, wachsende Mittelschicht, innovative High-Tech-Unternehmen. Die Liste ließe sich lange fortführen. Der massive Bedeutungsgewinn materieller Leitmotive hat aber auch eine Ethik des Gewinnens gefördert, in der ein clever agierender Geschäftsmann sich zum Erreichen des Erfolges sehr weitreichender Mittel bedienen kann, während der Verlierer nicht geschickt oder klug genug war, um das Risiko zu erkennen. Ein moralisch ethischer Konsens im Geschäftsleben fehlt. Manipulation, Spekulation sowie ein riesiger grauer Kapitalmarkt sind die Kehrseite des wirtschaftlichen Erfolgs. Folge ist ein gesellschaftlicher Vertrauensverlust, der sich negativ auf die gesamte volkswirtschaftliche Entwicklung auswirkt. Der 2014 veröffentlichten Plan der chinesischen Regierung, im Jahr 2020 ein umfassendes, datenbasiertes Social Credit System einzuführen, ist unter anderem der Versuch, das geringe gesellschaftliche Vertrauen zu adressieren und ein faires, transparentes, und berechenbares Wirtschaftsumfeld zu schaffen. Das Mammutprojekt bezieht auch alle in China tätigen Unternehmen mit ein, die Daten aus rund 30 Bereichen an die zuständigen lokalen und nationalen Behörden weiterreichen müssen. Dort werden die Daten in einer zentralen Datenbank konsolidiert und analysiert. Mittels eines komplexen, intransparenten Algorithmus wird schließlich ein Rating ermittelt, das sowohl Strafen als auch Vergünstigungen zur Folge haben kann. Der vorliegende Beitrag liefert einen Praxisbericht über die chinesische Geschäftsethik und analysiert, inwieweit das Corporate Social Credit System geeignet ist, die Schattenseiten des wirtschaftlichen Erfolgs einzudämmen.

Thomas Stewens, Axel Rose

S

Florian Langenscheidt, Peter May

5. Strukturierte Datenanalyse, Profiling und Geschäftsregeln

In heutigen Diskussionen zum Thema Datenqualität wird häufig der Begriff der Informationsqualität synonym verwendet. Dies ist für die pragmatische Anwendung nicht von entscheidender Bedeutung, jedoch bestehen ein paar grundsätzliche, auch für das Verständnis der Datenqualität, wichtige Unterschiede. Aber auch die Autoren verwenden die Begriffe synonym. Die Abb. 5.1 stellt den Zusammenhang zwischen Daten und Information dar.

Marcus Gebauer, Ulrich Windheuser

8. Definition von Datenarten zur konsistenten Kommunikation im Unternehmen

Probleme in der Informationsqualität (IQ) treten in den unterschiedlichsten Bereichen eines Unternehmens auf und werden durch die unterschiedlichsten Bereiche verursacht. Daher ist es um so wichtiger, diese Probleme klar und eindeutig kommunizieren zu können. Insbesondere wenn Kollegen fachübergreifend IQ-Probleme beheben wollen, kann dies schwierig sein. Erst wenn klar ist, worüber geredet wird, und häufig sind dies Datenfelder und ihr Inhalt, kann das Problem eindeutig beschrieben und gelöst werden.

Andrea Piro, Marcus Gebauer

24. Verknüpfung von DQ-Indikatoren mit KPIs und Auswirkungen auf das Return on Investment

Häufig ist nicht klar, welche Beziehungen zwischen Datenqualitätsindikatoren (DQI, Definition folgt weiter unten) und Key Performance Indicators (KPI, s. Abschn. 1.3 für weitere Details) eines Unternehmens oder einer Organisation bestehen. Dies ist insbesondere deshalb von Bedeutung, da die Kenntnis dieser Beziehungen maßgeblich die Ausprägung eines Datenqualitätsprojekts beeinflusst.

Frank Block

2. Informationsqualität – Definitionen, Dimensionen und Begriffe

Die Verbesserung und Sicherstellung der Informationsqualität wird in immer mehr Unternehmen als eigenständige Managementaufgabe von großer Wichtigkeit begriffen. IQ-Management ist ein elementarer Baustein in Systemintegrationsprojekten. Aber auch in bestehenden Prozessen mit heterogenen Datenquellen und Informationsnutzern ist eine hohe Informationsqualität die Grundvoraussetzung für funktionierende betriebliche Abläufe. Voraussetzung für ein effektives IQ-Management ist die Bewertung der Informationsqualität. In vielen Unternehmen ist Informationsqualität nur ein gefühlter Wert. Die meisten Anwender bringen ein gewisses Misstrauen den Daten gegenüber zum Ausdruck, dies jedoch ohne genaue Angabe der Fehlerart und -häufigkeit. Nicht selten werden kostspielige Projekte angestoßen, um die Informationsqualität zu verbessern, ohne sich vor einer IQ-Maßnahme durch eine Analyse ein genaues Bild über die tatsächlichen Probleme zu verschaffen. Nur auf der Basis einer umfassenden Bewertung der Informationsqualität können die notwendigen Ressourcenentscheidungen herbeigeführt, Ziele gesetzt und der Erfolg des IQ-Management beurteilt werden.

Jan P. Rohweder, Gerhard Kasten, Dirk Malzahn, Andrea Piro, Joachim Schmid

6. Controlling-Aspekte aus der Perspektive von Basel IV

In den Kap. 2 , 3 und 4 wurden die wesentlichen Inhalte von Basel IV einschließlich ihrer Grundlagen aus Basel II und Basel III dargestellt und daraus zu erwartende Auswirkungen auf Kreditinstitute und KMU abgeleitet. Dabei wurde deutlich, dass das Controlling – bestehend aus dem kybernetischen Kreislauf Planung, Kontrolle, Analyse und Steuerung sowie Information und Kommunikation – bei der Umsetzung und Einführung von Basel IV eine wichtige Rolle spielt. Eng mit dem Controlling verbunden sind sowohl das Risikomanagement, welches als wesentlicher Bestandteil der 2. Säule nach Basel IV (Risikobewusstsein und Risikostrategie) besonders hervorgehoben wird, als auch das betriebliche Finanzmanagement. Zu letztgenanntem bildet insbesondere das Finanzcontrolling insofern eine Schnittstelle, dass es eine Unterstützungsfunktion besitzt und sowohl Planungs- und Kontroll-, als auch Analyse- und Steuerungsaufgaben für das betriebliche Finanzmanagement wahrnimmt, indem es die relevanten Informationen erhebt und zur Entscheidungsgrundlage aufbereitet.

Bernd Zirkler, Jonathan Hofmann, Sandra Schmolz

16. Industrieversicherer im Marktumfeld der Industrieversicherung

Die Risikolandschaft für Unternehmen befindet sich in ständigem Wandel. Hierdurch bedarf es einer entsprechenden Anpassung der Industrieversicherungsbranche. Industrieversicherung und die Zusammenarbeit mit Industrieversicherern ist für Unternehmen in sämtlichen Bereichen des Risikomanagements von essenzieller Bedeutung. Durch unterschiedliche Versicherungskonzernzusammensetzungen und Rechtsformen ergeben sich Schwerpunkte in der Betreuung verschiedener Kundensegmente im Geschäftskundenbereich. Dementsprechend müssen sich die im deutschen Versicherungsmarkt stark untereinander konkurrierenden Versicherer in diesem Bereich unterschiedlichen Kundenanforderungen stellen. Ein ganzheitliches Risikomanagement auf Seiten des Industrieunternehmens sowie auf Seiten des Versicherungsunternehmens ist hierbei, unabhängig von der Art und Größe des Unternehmens, unerlässlich. Nur durch die Identifikation der Risiken, sowie dem Umgang, die Prävention und nicht zuletzt die Absicherung dieser, kann die Wirtschaft wachsen und nach stetigen Innovationen streben. Die sich verändernde Umwelt ist hierbei in Form von Datennutzung sowie Risikoinformationsgenerierung und -austausch ein positiver Beschleuniger der Industrieversicherungsbranche, gleichzeitig fordern die Veränderungen neue und innovative Risikomanagement- und Versicherungsansätze zur Erhaltung der Sicherheit für die deutsche Industrie.

Christopher Lohmann, Stefan Sowietzki, Pauline Gewand

5. Entwicklung der Ertrags- und Kostenstrukturen der Regionalbanken im Vergleich

In Kap. 5 wird die Veränderung der Ertrags- und Kostenstrukturen der japanischen Regionalbanken im Vergleich zu den City-Banken und den Shinkin-Banken untersucht. Es wird gezeigt, dass die Profitabilität der japanischen Banken seit 1999 sehr stark vom internationalen Finanzzyklus abhing. Der Rückgang der Zinseinnahmen aus dem traditionellen Kreditgeschäft konnte bei steigender Staatsverschuldung zunächst teilweise durch den Ankauf von Staatsanleihen kompensiert werden. Diese Einnahmequelle wurde den japanischen Banken mit den Ankäufen von Staatsanleihen durch die Bank von Japan im Zuge der Abenomics (seit 2013) genommen, weshalb sich die Ertragslage der Regionalbanken bei Fortführung der ultralockeren Geldpolitik durch die Bank von Japan weiter verschlechtert hat.

Prof. Dr. Gunther Schnabl

7. Perspektiven für die japanischen Regionalbanken und Shinkin-Banken

In Kap. 7 werden unterschiedliche Perspektiven für die Regional- und Shinkin-Banken aufgezeigt. Im Vordergrund stehen Fusionen, die dazu beitragen sollen, Skaleneffekte beim Finanzgeschäft der Regionalbanken zu realisieren. Zudem wird das Relationship-Banking als Stärke der Regionalbanken herausgestellt. Da die Regionalbanken die Unternehmen vor Ort besser kennen als die großen City-Banken, können sie besser auf die individuellen Bedürfnisse der Unternehmen eingehen und dafür höhere Zinsen und Gebühren erheben. In diesem Kontext steht das veränderte Geschäftsumfeld der Klein- und Mittelunternehmen im Vordergrund, die ihre Geschäftstätigkeit mehr auf das Ausland ausrichten. Da die Regionalbanken über keine gemeinsame Dachorganisation verfügen, geht die Tendenz in Richtung der Gründung gemeinsamer Asset Management-Firmen.

Prof. Dr. Gunther Schnabl

20. Instinkt ist gut, Analyse ist besser – Wie Sie durch eine datengetriebene Vertriebssteuerung deutlich mehr Verkäufe erzielen

Innovative Technologien und digitale Tools revolutionieren Unternehmen branchen- und bereichsübergreifend. Das reicht von automatisierten Prozessen in der Produktion bis hin zu neuen digitalen Tools, die die Zusammenarbeit in den Firmen auf eine neue Ebene heben. Aber: Auch für den Vertrieb sind datengetriebene Verfahren wie KI und Data Analytics bereits heute höchst attraktiv. Sie werden einen passionierten Vertriebler in Zukunft zwar nicht ersetzen, aber sie werden ihn besser machen, weil er viel zielgerichteter und mit viel passenderen Angeboten Neukunden ansprechen kann.Data Driven Sales umfasst die aktive Nutzung (d. h. Analyse) sowie Erhebung von internen und externen Daten, um höhere Conversion Rates sowie Effizienzsteigerungen primär im Direktvertrieb zu erzielen. Durch analytisch fundierte Steuerungs-Methoden wird der Vertrieb somit sukzessiv vom erfahrungsbasierten Vertrieb (Experience-Driven Sales) zum analytisch fundierten Vertrieb (Data Driven Sales) gewandelt. Big Data Analysen und künstliche Intelligenz spielen dabei eine entscheidende Rolle. Diese Methoden verlangen ein tiefes (mathematisches) Know-How, doch für die Unternehmen sind die abgeleiteten Verfahren und Tools bereits heute einfach anwendbar und finanzierbar. Insofern besteht nicht die Frage, ob sich die Unternehmen mit diesen neuen Möglichkeiten auseinandersetzen, sondern nur wann sich die neuen Möglichkeiten zunutze machen. In der jetzigen frühen Marktphase besteht die Chance für innovative Unternehmen, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und diesen durch stetige Optimierungen kontinuierlich auszubauen.Sie erfahren in diesem Beitrag, wie die neuen digitalen Tools den mittelständischen Unternehmen helfen zu entscheiden, wen (d. h. welche konkreten Zielkunden) ihr Vertrieb adressieren soll, wann der beste Zeitpunkt ist, einen potenziellen Kunden anzusprechen und wie sie ihren Vertrieb schon vor dem ersten Besuch mit den richtigen Informationen zu den Zielkunden versorgen.

Stefan Kaas, Marcel Meyer

9. Die operative Analyse der Beteiligung HKG im Detail

In meinem Buch Bilanzplanung und Gestaltung – Fallorientierte Bilanzerstellung (Heesen 2012) habe ich anhand einer als „Trichteranalyse“ bezeichneten Vorgehensweise aufgezeigt, wie man schnell und sicher ein Zahlenwerk analytisch mit wenigen Kennzahlen durchforsten kann.Dabei werden Redundanzen ausgeschaltet und eventuelle irreführende und/oder gefährliche Kennzahlen erst gar nicht berücksichtigt. Das Motto dabei war: Um uns auf das Wesentliche konzentrieren zu können, müssen wir die Zusammenhänge verstehen. Und diese Zusammenhänge wurden auch jeweils mathematisch und grafisch dargestellt. So wollen wir auch in diesem Buch wieder vorgehen.Welche Kennzahlen gehören jetzt zu diesem Ansatz?Es sind 14, die sich aus verschiedenen Kennzahlengruppen ergeben und gemeinsam wie ein dickes Analysenetz wirken. Ich sage nicht, dass es keine anderen ebenfalls guten oder sogar besseren Ansätze gibt, aber ich persönlich komme mit den folgenden Größen „sehr weit und sehr tief“.Welche Gruppen sind jetzt betroffen bzw. von aus welchen Gruppen stammen diese Trichterkennzahlen? 1. Vermögenskennzahlen, 2. Kapital und Kapitalstrukturkennzahlen, 3. Liquiditäts‐, Cash‐Flow‐ und Investivkennzahlen, 4. Erfolgskennzahlen, 5. Renditekennzahlen, 6. Kennzahlen zur operativen Stärke. Jetzt werden Sie sagen, dass dies doch die Standardgruppen bei Bilanzanalysen sind. Und damit haben Sie ja auch Recht! Aber die Beurteilung und das Controlling einer Beteiligung sind in erster Linie Standardansätze.

Bernd Heesen

5. Erfolgskriterien aus Sicht der Bank

Im Folgenden beschreibt Christian Kreiß, Studiendekan des Masterstudiengangs Industrial Management und Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Investition und Finanzierung an der Hochschule Aalen, die Erfolgskriterien eines Business-/Geschäftsplans aus Sicht eines Kreditinstitutes. Christian Kreiß war knapp zehn Jahre lang überwiegend im Kreditbereich Firmenkunden von Banken tätig, zuletzt als Leiter der IPO-Stelle bei dem Bankhaus Reuschel (heute DONNER & REUSCHEL Aktiengesellschaft). Ein Schwerpunkt seiner Tätigkeit dort war die kritische Beurteilung von Business- und Geschäftsplänen hinsichtlich Kreditwürdigkeit, der Möglichkeit, Eigenkapital einzuwerben und der Beurteilung der Börsenfähigkeit. Unterstützt wurde Christian Kreiß bei diesem Kapitel von Florian Wiesbauer, Masterabsolvent und Unternehmensnachfolger der Wiesbauer GmbH & Co. KG, Bietigheim-Bissingen.

Anna Nagl

Ökologie und Umwelt

Sie sollen ökologisch sinnvolle Vorschläge unterbreiten, deren Ausgaben sich für Ihr Kreditinstitut kurzfristig amortisieren. Welche Maßnahme schlagen Sie vor?

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs, Marion Leuenroth

Unternehmensformen

Welche Organisation zählt zu den juristischen Personen des privaten Rechts?

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs, Marion Leuenroth

14. Lösungen zu den Übungen

Hier finden Sie die Lösungen zu allen Übungen im Buch

Gerd-Inno Spindler

Open Access

15. Zukunft des agilen Lernens in der wissenschaftlichen Weiterbildung

Es bedarf eines strukturell verankerten Prozesses, um durch lebenslanges Lernen die Mitarbeiter*innen in Unternehmen zu befähigen, mit den schnellen Zyklen der technologischen Entwicklungen Schritt zu halten. Dazu müssen die wissenschaftlichen Weiterbildungseinrichtungen an Hochschulen neue Angebote in ihr Portfolio aufnehmen. Daher lautet die Herausforderung im Sinne der von der Politik geforderten Durchlässigkeit von Hochschullehre und wissenschaftlicher Weiterbildung: Wie kann eine Angebotsdefinition und Weiterführung des agilen Lernens erfolgen? Was sind die Zukunftsaussichten des agilen Lernens als zu vermarktendes „Produkt“ im Hochschulkontext?

Sandra Bräutigam, Florian Schindler

A Unternehmensleistung erfassen und dokumentieren

Die Inventur ist die Tätigkeit der mengen- und wertmäßigen Erfassung aller Bestände, das heißt aller Vermögensgegenstände und Schulden.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

D Bank- und Wirtschaftsrechnen

Herr Jürgen Wellmann kommt zu Ihnen an den Schalter und möchte für 800,00 EUR USD kaufen. Er erhält dafür 956,72 USD. Wie viel würde er für 1.300,00 EUR erhalten?

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

9. Running up the Hills – Die Designtransformation der IBM

Wie ein Großunternehmen mit mehr als 350.000 Mitarbeitenden den Nutzer wieder in den Mittelpunkt stellt

Seit 2012 durchläuft der IBM-Konzern unter Führung der CEO Virginia „Ginni“ Rometty eine beispiellose Designtransformation, die das gesamte Unternehmen verändert. Der Blick zurück auf die IBM-Designgeschichte zeigt, dass IBM sich mit der aktuellen Designtransformation auf Werte der Vergangenheit zurückbesinnt. 1966 verteilte der damalige IBM Chef Thomas Watson Jr. ein Memo an alle Mitarbeitenden mit dem Betreff: „The Design Program – Good Design is good business“. (Unternehmensweites Memo #123 vom 20. Dezember 1966. Vgl. dazu z. B. die Ausführungen bei IBM (o.J.d.)Mit der Veränderung des Marktes und der Unternehmensführung trat das Thema Design und Nutzererfahrung zunehmend in den Hintergrund. Als Ginni Rometty die Führung bei IBM übernahm, war klar: Kundenerfahrung und Nutzererfahrung mussten wieder in den Mittelpunkt gestellt werden, neue Arbeitsweisen im Unternehmen etabliert werden. Im Beitrag wird das IBM-Designprogramm inklusive seiner Komponenten People, Places und Practices ausführlich vorgestellt. Eine Schlüsselrolle nimmt dabei das Framework Enterprise Design Thinking ein, ein nutzerzentriertes Vorgehensmodell, das IBM nicht nur zur Entwicklung eigener Produkte und Dienstleistungen anwendet, sondern als unternehmensweiten Standard in der Zusammenarbeit interdisziplinärer Teams etabliert hat. Es wird darüber hinaus erfolgreich in vielen Kundenprojekten jeder Größenordnung eingesetzt.Die Autorinnen stellen dar, wie das IBM-Designprogramm weltweit auf die Unternehmensbereiche ausgerollt wurde und was bis heute erreicht werden konnte.

Antje Kruse-Schomaker, Wibke Huber-Saffer

Kapitel 5. Kritischer Vergleich der Abbildung von Leasingverhältnissen aus der Sicht der abschlusserstellenden Unternehmen

Während im vorangegangenen Kapitel die Abbildung von Leasingverhältnissen aus der Perspektive der Abschlussadressaten beurteilt wurde, soll im Rahmen dieses Kapitels der Fokus auf die bilanzierenden Unternehmen als Anwender der Vorschriften gelegt werden. Dabei soll in Gliederungspunkt 2 kritisch untersucht werden, inwieweit die IFRS und die handelsrechtliche Rechnungslegung den bilanzierenden Unternehmen einen zielgerichteten Einsatz jahresabschlusspolitischer Aktionsparameter im Rahmen der Leasingbilanzierung ermöglichen.

Katrin Lazarz

7. „Brücken bauen“ in der Gröbenzell Halle (Halle G) auf der FFB-Schau

Gröbenzell ist eine oberbayerische Gemeinde mit rund 20.000 Einwohnern. Sie liegt im Osten des Landkreises Fürstenfeldbruck und grenzt direkt an den Westen der Stadt München. Seit Januar 2016 gibt es in der Gemeinde Gröbenzell eine Stelle für Wirtschaftsförderung. Diese ist unter anderem mit der gesamtheitlichen Planung und Durchführung einer Messe-Halle auf der regionalen FFB-Schau betraut. Es handelt sich dabei um die regionale Gewerbeschau des Landkreises Fürstenfeldbruck, die alle zwei Jahre in der Nachbarstadt Olching stattfindet. Insgesamt umfasst die FFB-Schau 13 Messehallen – davon stehen neben der Gröbenzell Halle noch drei weitere unter der Schirmherrschaft einer Landkreiskommune. Bevor die Messehalle im Oktober 2016 und 2018 hauptamtlich von der Gröbenzeller Wirtschaftsförderung organisiert wurde, ist das Projekt bereits zwei Mal ehrenamtlich von Seiten des örtlichen Gewerbes durchgeführt worden. Vorliegender Beitrag beschreibt zunächst die Ausgangslage sowie die mit dem Projekt „Gröbenzell Halle“ verbundene Zielsetzung im Kontext der Gröbenzeller Wirtschaftsförderung. Anschließend wird das Projekt und dessen Umsetzung detailliert beschrieben und außerdem dargestellt, welche Erfolge und Ergebnisse erzielt wurden. Das letzte Kapitel stellt heraus, welche innovativen Aspekte mit dem Projekt verbunden sind.

Raffaela Scelsi

6. Schritt 5 zur Top Sales Company: Versteckte Ressourcen in der Vertriebsorganisation entdecken und durch Prozessoptimierung die Schlagkraft erhöhen

Der zweite Erfolgsfaktor nach der Vertriebsausrichtung betrifft die Vertriebsorganisation. Der entscheidende Impuls bei Meier & Co. besteht darin, Effektivitäts- und Effizienzverluste auszumerzen und den Vertrieb so zu organisieren, dass sich durch Prozessoptimierung die Schlagkraft erhöhen lässt. Es geht darum, in vielen Einzelbereichen besser zu werden, um so die Gesamtunternehmung auf der Erfolgsleiter auf die nächste Stufe zu führen. Dies gelingt insbesondere durch die innovative Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel

Vorgehensmodell zur Geschäftsmodellinovation

Geschäftsmodellinnovation ist viel mehr als das mechanische Abarbeiten eines Vorgehensmodells. Geschäftsmodellinnovation setzt voraus, dass alles Bestehende kritisch hinterfragt wird und mögliche Zukunftsszenarien des Unternehmens erkannt werden. Geschäftsmodellinnovation heißt, im Heute das einzuleiten, was Voraussetzung für den Erfolg des Unternehmens von Morgen ist. Geschäftsmodellinnovation rüttelt an den etablierten Grundfesten eines Unternehmens und kreiert in wesentlichen Aspekten ein „neues“ Unternehmen.Im Zentrum des Vorgehensmodells steht das Geschäftsmodell mit den vier Hauptelementen und den neun Elementen. Schritt für Schritt wird die Reife (vollständiger, kundenorientierter, durch Zielkunden intensiver getestet, strategiekonformer, wertschaffender, ertragsorientierter, valider, in sich stimmiger, konsistenter, abgestimmter, realistischer, umsetzbarer und auch bekannter) des Geschäftsmodells erhöht. Im Schritt „Initiierung“ erfolgt der Start der Entwicklung des neuen Geschäftsmodellinnovationsprozesses. Im Schritt „Ideengenerierung“ wird basierend auf erwarteten Entwicklungen (Trends, neue Technologien, rechtliche Rahmenbedingungen, …) und vorhandenen Marktkenntnissen (Bedürfnisse und Erwartungen der Zielkunden) durch Kreativitätstechniken, die spezifisch für die Geschäftsmodellinnovation entwickelt worden sind, die Grobstruktur des Geschäftsmodells konzipiert und das „Nutzenversprechen“ detailliert beschrieben. Im Schritt „Lebenszyklusanalyse“ wird unter Einbindung von ausgewählten Zielkunden eine Lebenszyklusanalyse durchgeführt, um eine erste kundenorientierte Rohfassung des bereits neun Elemente umfassenden Geschäftsmodells jeweils bezogen auf ein Zielkundensegment zu erhalten. Im Schritt „Wettbewerbsanalyse“ wird das Geschäftsmodell jeweils bezogen auf ein Zielkundensegment unter Berücksichtigung von Markt-, Umfeld- und Unternehmensbedingungen systematisch evaluiert, verbessert und verfeinert. Im Schritt „Zusammenführung“ werden die zielkundespezifischen Elemente zu einem vollständigen Geschäftsmodell für das gesamte Unternehmen zusammengeführt. Im letzten Schritt „Roadmap“ werden alle vorhandenen Schlüsselaktivitäten, -prozesse, -ressourcen, -steuerungselemente, -fähigkeiten, -technologien und -partner (inkl. Kanäle und Beziehungen) mit den für das neue Geschäftsmodell notwendigen Schlüsselentitäten verglichen und daraus eine Roadmap zur Bereitstellung der neuen noch fehlenden Wertschöpfungsstrukturen und Abbau (Restverwertung) eventuell nicht mehr erforderlicher Wertschöpfungsstrukturen erarbeitet.

Herbert Jodlbauer

3. CRM – Systeme im Segment Auslandsgeschäft

In Kap. 3 wird das Customer-Relationship-Management (CRM) unter besonderer Berücksichtigung des Auslandsgeschäfts dargestellt. Aufbauend auf grundlegende Aspekte des CRM und des B2B-Gedankens werden Modelle vorgestellt, die die Güte der Kundenbeziehung aufzeigen. Dabei wurde Wert auf möglichst einfache Modelle gelegt, die leicht umsetzbar sind. Speziell mit Bezug zum Auslandsgeschäft werden Instrumente der Kundenbindung angeführt. Diese sind den Phasen Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung zugeordnet. Weiterhin werden Kundenbindungsstrategien vorgestellt und zum Teil produktspezifisch eingeordnet. Zukünftige Entwicklungen im CRM können durch die Nutzung von künstlicher Intelligenz (KI) profitieren.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach

7. Anhang

Tab. 7.1, 7.2 und 7.3 sind übernommen aus Schmoll (2009, S. 303).

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach

1. Einführung

In der Einführung wird Grundsätzliches zum Firmenkundengeschäft der Banken erläutert. Dabei wird deutlich, dass es sich um das sogenannte B2B-Geschäft handelt. Im vorliegenden Fall ist es besonders das Teilsegment des Auslandsgeschäfts, welches eine besondere Herausforderung als auch Chancen für die Banken darstellt. Das ist insgesamt eingebettet in das „Customer-Relationship-Management“ (CRM) der Banken. Der Fokus „Auslandsgeschäft“ bezieht sich insgesamt auf die Leistungen von Banken im Im-/Export (kommerzielles Auslandsgeschäft) als auch von Direktinvestitionen. Im weiteren Verlauf wird der Begriff CRM definiert und vorgestellt, dabei wird der große Unterschied von Entscheidungen zwischen Unternehmen und individuellen Konsumenten deutlich.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach

4. Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

Auf der Grundlage der Marketingstrategien, mit deren Hilfe eine Bank ihre Marketingziele anstrebt, erfolgt die operative Umsetzung durch den Einsatz des marktpolitischen Instrumentariums. In diesem Kapitel werden daher die einzelnen Marketinginstrumente grundsätzlich und bezogen auf das Segment internationales Firmenkundengeschäft vorgestellt. Im Vorfeld müssen natürlich die jeweiligen Bedarfsstrukturen – effektiv oder latent – erforscht werden. Die vorgestellten Instrumente Produktpolitik, Preispolitik, Vertriebs- und Kommunikationspolitik werden natürlich unterschiedlich je Bankengruppe gesehen und daher unterschiedlich aktiv eingesetzt. Abschließend erfolgt eine Bewertung und Beurteilung für einen geeigneten Marketing-Mix für die genannte Zielgruppe.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach

2. Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Zunächst werden in diesem Kapitel die Tendenzen der Globalisierung in all ihren Facetten aufgezeigt. Insbesondere wird ein Blick auf die Zukunftsmärkte geworfen, als auch eine Aussage darüber getroffen, wie die aktuelle Lage vor dem Hintergrund der weltweiten Handelskonflikte aussieht. Spannend sind hierzu die Ergebnisse verschiedener Umfragen und Prognosen der IHK-Unternehmensumfrage Going International 2018, 2019 und 2020. Es erfolgt eine Bewertung der Globalisierung für die Zukunft. Im weiteren Verlauf der Untersuchung befasst sich das Kapitel mit den Firmenkunden der Bank als solche, wie die Kreditinstitute ihre Kunden sehen und vor welchen Herausforderungen diese im internationalen Geschäft stehen. Ebenso erfolgt eine Einordnung und Bewertung der Banken und Wettbewerber im internationalen Firmenkundengeschäft und deren Marktanteile. Abschließend wird darauf eingegangen, wo letztendlich die strategischen Ziele einer Kundenbindung liegen sollten. Dabei ist die Qualität der Bankleistung von entscheidender Bedeutung.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach

5. Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft erfordern auch einen Blick in Richtung Kundennutzen und Kundenwünsche. Der Einstieg in Kap. 5 zeigt auf, dass Banken ihr Beratungskonzept verändern müssen. Die Unternehmen erwarten nicht nur ein Angebot an klassischen Produkten und Dienstleistungen, sondern auch, dass die Bank als Ratgeber im internationalen Geschäft fungieren sollte. Hierzu bedarf es umfangreicher Kompetenzen seitens der Firmenkundenbetreuer (individuelle Handlungskompetenz) und die Beachtung der Ziele in der Kundenbetreuung. Im weiteren Verlauf gibt das Kapitel einen kurzen Überblick über das Leistungsangebot der führenden Universalbanken und Kreditinstitute mit ihren Verbundpartnern. Im letzten Abschnitt wird dann Bezug genommen auf ein neues CRM-System im Auslandsgeschäft, wobei zunächst die Instrumente vorgestellt werden, danach erfolgen organisatorische Hinweise bis zu den notwendigen Schritten einer Implementierung der Systeme.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach

Kapitel 13. Kommunikationspolitik

Der Leser kennt den Prozess der Planung, Umsetzung und Kontrolle der Kommunikationspolitik. Der Leser kennt die wesentlichen Ziele der Kommunikationspolitik sowie Ansätze zur Zielgruppendefinition. Der Leser kennt die wichtigsten statischen Werbewirkungsfunktionen und überblickt ihre Anwendungsmöglichkeiten im Rahmen der Werbebudgetierung. Der Leser versteht die grundlegende Struktur dynamischer Ansätze zur Modellierung der Werbewirkung. Der Leser kennt die wichtigsten qualitativen und quantitativen Kriterien, die zur Entscheidungsfindung im Bereich der Mediaplanung beitragen können. Der Leser kennt die wichtigsten verhaltenswissenschaftlich fundierten Gestaltungsprinzipien des Kommunikationsauftritts. Der Leser hat einen Überblick über die Instrumente der Kommunikationspolitik. Der Leser kennt die zentralen Methoden zur Kontrolle der Kommunikationswirkung (vor bzw. nach der Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen) und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere das Spektrum der apparativen Methoden.

Christian Homburg

Kapitel 12. Preispolitik

Der Leser kennt die zentralen Entscheidungsfelder der Preispolitik. Der Leser kennt die Problematik der unternehmensinternen und -externen Preisdurchsetzung. Der Leser kennt die grundlegenden Formen von Preis-Absatz-Funktionen und deren formale Darstellung. Der Leser kennt das Konzept der Preiselastizität des Absatzes und kann diese für gegebene Preis-Absatz-Funktionen ermitteln. Der Leser überblickt das Spektrum der Methoden zur empirischen Bestimmung der Preis-Absatz-Funktion und versteht in diesem Zusammenhang insbesondere die Anwendung der Conjoint-Analyse sowie verschiedener Bietverfahren. Der Leser kennt die zentralen verhaltenswissenschaftlichen Konzepte in den Bereichen Preisinformationsaufnahme, -beurteilung und -speicherung sowie zum Ausgabe- und Konsumverhalten. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der nachfrageorientierten Preisfindung und kann in diesem Zusammenhang insbesondere den Aussagegehalt der Amoroso-Robinson-Relation sowie die grundlegende Logik der Preisdifferenzierung und Preisbündelung erläutern. Der Leser kennt die zentralen Ausgestaltungsformen von Sonderpreisaktionen sowie die Preisbildungsmechanismen im Rahmen von Auktionen. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der kostenorientierten Preisfindung sowie deren Restriktionen. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der wettbewerbsorientierten Preisfindung und kann in diesem Zusammenhang insbesondere das Zustandekommen von Preiskriegen spieltheoretisch fundiert erläutern.

Christian Homburg

Kapitel 1. Einleitung

Der Leser kann darlegen, wodurch Märkte charakterisiert werden, welche Arten von Märkten es gibt und wie Märkte abgegrenzt werden können. Der Leser kennt die historische Entwicklung und die verschiedenen Facetten des Marketingbegriffs. Der Leser kann die verschiedenen Perspektiven des Marketing erläutern. Der Leser kennt die grundlegende Ausrichtung des vorliegenden Buches.

Christian Homburg

Kapitel 20. Internationales Marketing

Der Leser kennt die wesentlichen technologischen, politisch-rechtlichen und soziokulturellen Rahmenbedingungen des internationalen Marketing. Der Leser versteht die Besonderheiten der internationalen Marktforschung im Hinblick auf die länderübergreifende Äquivalenz von Messinstrumenten, die Anwendung verschiedener Datenerhebungsmethoden sowie die länderübergreifende Segmentierung. Der Leser kennt die wesentlichen speziellen Entscheidungen im Rahmen der internationalen Marketingstrategie. Der Leser überblickt die wichtigsten instrumentellen Besonderheiten (in den Bereichen Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebspolitik sowie Kundenbeziehungsmanagement) des internationalen Marketing. Der Leser versteht die zentralen Überlegungen im Hinblick auf die länderübergreifende Standardisierung bzw. Differenzierung der Marketinginstrumente in den Bereichen Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebspolitik sowie Kundenbeziehungsmanagement.

Christian Homburg

Kapitel 6. Grundlagen und Prozess der Marktforschung

Im vorliegenden Kapitel stellt Abschn. 6.1 zunächst einige Grundlagen der Marktforschung dar. Insbesondere wird ein idealtypischer Prozess für die Durchführung von Marktforschungsuntersuchungen aufgezeigt (vgl. Abb. 6.2). Dieser Prozess liefert die Gliederung für die folgenden Abschnitte (vgl. die Abschn. 6.2 bis 6.7), die sich sukzessiv den einzelnen Prozessphasen widmen.

Christian Homburg

Kapitel 9. Analyse der strategischen Ausgangssituation

Wie in Abschn. 8.3 dargestellt, sollte die Entwicklung von Marketingstrategien auf einer fundierten Analyse der strategischen Ausgangssituation des Unternehmens basieren. Diese Analyse ist Gegenstand des vorliegenden Kapitels. Ihre wesentlichen Ziele sind das Erkennen von Gegebenheiten und Veränderungen (insbesondere im Umfeld des Unternehmens), die für die Ausrichtung der Marketingstrategie bedeutsam sind, sowie die Identifikation von strategischen Chancen und Risiken.

Christian Homburg

Kapitel 14. Vertriebspolitik

Der Leser hat einen Überblick über wichtige unternehmensinterne und -externe Vertriebsorgane. Der Leser kennt die grundlegenden Vor- und Nachteile direkter und indirekter Vertriebswege und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die Aussagen der Transaktionskostentheorie. Der Leser weiß, was unter der Länge sowie der Breite eines Vertriebswegs zu verstehen ist, kennt die diesbezüglichen Gestaltungsoptionen und kann diese bewerten.

Christian Homburg

Kapitel 16. Einsatz des Marketingmix im Kundenbeziehungsmanagement

Der Leser kennt die wichtigsten Instrumente des Kundenbeziehungsmanagements im Rahmen der einzelnen Komponenten des Marketingmix und kann sie gemäß ihrem Fokus (Interaktion, Belohnung bzw. Wechselbarrieren) einordnen. Der Leser hat einen Überblick darüber, wie Kundenclubs und Kundenkarten im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements zur Anwendung kommen können. Der Leser hat die Relevanz des Beschwerdemanagements im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements verstanden und überblickt die einzelnen Entscheidungsfelder des Beschwerdemanagements. Der Leser überblickt die verschiedenen Stoßrichtungen sowie die zentralen Erfolgsfaktoren des Cross-Selling. Der Leser kennt die Vorgehensweise im Rahmen einer systematischen Kundenrückgewinnung sowie deren zentrale Erfolgsfaktoren.

Christian Homburg

Kapitel 3. Organisations- und Entscheidungsstrukturen in der Sparkassen-Finanzgruppe

Die Sparkassen-Finanzgruppe als Verbund öffentlich-rechtlicher Kreditinstitute repräsentiert neben den Großbanken und der genossenschaftlichen Bankengruppe ein Element innerhalb der sog. Drei-Säulen-Struktur des deutschen Bankenwesens.

Robert Conrad

Bewertung von Forderungen

Forderungen sind ausgegebene Kredite an Privatpersonen, Firmenkunden, andere Kreditinstitute und an die öffentliche Hand (Bund, Land, Gemeinde ...)

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Kontoführung

Ein Freistellungsauftrag (FSA) bewirkt, dass Kapitalerträge (z. B. Zinsen und Dividenden) bis zur Höhe des erteilten FSA ohne Abzug von Abgeltungsteuer und Solidaritätszuschlag sowie Kirchensteuer ausgezahlt werden. Die Höhe des erteilten FSA darf bei Alleinstehenden den Sparer-Pauschbetrag von 801,00 EUR, bei Zusammenveranlagung 1.602,00 EUR nicht übersteigen. Ehegatten, bei denen die Voraussetzungen für eine Zusammenveranlagung vorliegen, können entweder einen gemeinsamen FSA bis zum gemeinsamen Sparerpauschbetrag von 1.602,00 EUR oder Einzelfreistellungsaufträge bis zu jeweils 801,00 EUR erteilen. Der FSA für eine gemeinsame Veranlagung ist von beiden Eheleuten zu unterschreiben.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Geld- und Vermögensanlage

Es ist der Zeitraum zwischen den in den Anleihebedingungen genannten Verzinsungsbeginn und der Fälligkeit der Anleihe. Kurzfristige Laufzeit: bis zu 4 Jahre Mittelfristige Laufzeit: 4 bis 8 Jahre Langfristige Laufzeit: mehr als 8 Jahre Ewige Anleihen: keine festgelegte Laufzeit.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Zahlungsformen

Einzahlung und Auszahlung am Geldautomaten

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Kapitel 1. Einleitung

Der Leser kann darlegen, wodurch Märkte charakterisiert werden, welche Arten von Märkten es gibt und wie Märkte abgegrenzt werden können Der Leser kennt die historische Entwicklung und die verschiedenen Facetten des Marketingbegriffs. Der Leser kann die verschiedenen Perspektiven des Marketing erläutern.

Christian Homburg

Kapitel 7. Analyse der strategischen Ausgangssituation

Der Leser kennt die inhaltlichen Facetten, die bei der Analyse der strategischen Ausgangssituation im Bereich der globalen Unternehmensumwelt betrachtet werden sollten. Der Leser kennt die zentralen inhaltlichen Aspekte, die bei der Analyse der strategischen Ausgangssituation im Bereich des Marktes betrachtet werden sollten. Der Leser kennt die inhaltlichen Facetten, die bei der Analyse der strategischen Ausgangssituation im Bereich der Situation des Unternehmens analysiert werden sollten.

Christian Homburg

Kapitel 10. Preispolitik

Der Leser kennt die zentralen Entscheidungsfelder der Preispolitik. Der Leser kennt die Problematik der unternehmensinternen und -externen Preisdurchsetzung. Der Leser kennt die grundlegenden Formen von Preis-Absatz-Funktionen und deren formale Darstellung. Der Leser kennt das Konzept der Preiselastizität des Absatzes und kann diese für gegebene Preis-Absatz-Funktionen ermitteln. Der Leser überblickt das Spektrum der Methoden zur empirischen Bestimmung der Preis-Absatz-Funktion. Der Leser kennt die zentralen verhaltenswissenschaftlichen Konzepte in den Bereichen Preisinformationsaufnahme, -beurteilung und -speicherung sowie zum Ausgabe- und Konsumverhalten. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der nachfrageorientierten Preisfindung und kann in diesem Zusammenhang insbesondere den Aussagegehalt der Amoroso-Robinson-Relation sowie die grundlegende Logik der Preisdifferenzierung und Preisbündelung erläutern.

Christian Homburg

Digitalisierung im Firmenkundengeschäft

Ein Unternehmen zu führen, ist ein ständiger Lern- und Veränderungsprozess. Natürlich profitiere ich noch heute von den Erfahrungen, die ich auf meinen früheren Stationen sammeln durfte. Dazu gehören zunächst die Jahre nach 2011, in denen ich für Groupon in London arbeiten konnte.

Stephan Heller

Technologieorientierte Strategien

Das Bankwesen ist eine der tragenden Säulen der Volkswirtschaft. Ihm kommt eine zentrale Funktion bei der Finanzierung von Unternehmen jeglicher Art – egal ob Groß-, Klein- oder mittelständischen Unternehmen – zu. Damit unterstützen Banken in erheblichem Maß wirtschaftliches Wachstum, Handel und Beschäftigung.

Michael F. Spitz

Internationale Marktbearbeitungsstrategien

Internationale Marktbearbeitungsstrategien legen den Rahmen für den Einsatz des Marketinginstrumentariums in den anvisierten Ländermarktsegmenten fest; sie bestimmen somit die langfristige Positionierung des Unternehmens bzw. seiner strategischen Geschäftseinheiten auf den bearbeiteten Auslandsmärkten. Eine internationale Marktbearbeitungsstrategie umfasst dabei Entscheidungen auf drei Ebenen: grundsätzliche strategische Ausrichtung, internationale Basis-Marketingstrategie und internationale Geschäftsfeldstrategie.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

3. Weitere Elemente im Blockchain-System

Dieses Kapitel beschreibt die weiteren wichtigen Komponenten der Blockchain-Technologie. Dazu gehört neben den kryptografischen Grundlagen auch das Verständnis über Smart Contracts, die, programmiert als selbstausführende Verträge, die Durchführung von glaubwürdigen Transaktionen ohne Dritte ermöglichen.

Katarina Adam

Kapitel 8. Theoretische Verteilungen

Die im Folgenden beschriebenen Wahrscheinlichkeitsverteilungen können aus zwei Perspektiven betrachtet werden: Zunächst dienen sie in der deskriptiven Statistik dazu, empirisch beobachtete Häufigkeitsverteilungen approximativ als Funktionen zu beschreiben. In der mathematischen Statistik lassen sich damit Wahrscheinlichkeiten für Ereignisse bestimmter Zufallsvariablen angeben. Wir werden uns einigen ausgewählten eindimensionalen diskreten und stetigen Verteilungen widmen.

Benjamin Auer, Horst Rottmann

10. Die Nutzung des Internets im Exportgeschäft

Das Internet eröffnet exportierenden Betrieben völlig neue Möglichkeiten zur Bearbeitung von Auslandsmärkten. Der Online-Vertrieb kann eine Alternative zur physischen Präsenz eines Unternehmens im Ausland darstellen. So müssen Unternehmen nicht zwingend einen eigenen Standort im Zielmarkt errichten, wodurch Kosten für den Aufbau und den Betrieb von Auslandsstandorten eingespart werden. Das Internet kann aber auch zusätzlich zu physischen Vertriebskanälen genutzt werden, zum Beispiel, um Märkte noch intensiver bearbeiten oder mehrere Kundengruppen im Zielmarkt erreichen zu können. Neben dem Vertrieb kann das Internet auch zu Marketingzwecken genutzt werden. In jedem Fall sollten exportierende Unternehmen aber vorab genau prüfen, ob sie selbst dazu in der Lage sind, Geschäfte über das Internet abzuwickeln und ob sich die Bearbeitung eines bestimmten Zielmarktes über diesen Vertriebskanal lohnt, da das länderspezifische Kaufverhalten im Internet je nach Zielmarkt stark variieren kann.

Gabriele Weiß, Melanie Krenn, Sarah Lehnert, Dietmar Sternad

Kapitel 4. Projekte definieren und managen

Sie kennen die Motivation einer Entwicklung nach geregelten Prozessen und können die notwendigen Voraussetzungen nennen, welche in der Planungsphase für eine erfolgreiche Produktentwicklung zu erfüllen sind. Sie kennen grundlegende Werkzeuge des Projektmanagements zur Verfolgung des Entwicklungsfortschritts und zur Ressourcenplanung. Sie können Maßnahmen zur Reduktion der Entwicklungszeit identifizieren und die notwendigen Voraussetzungen der Maßnahmen nennen. Sie können die Folgen später Fehlererkennung erklären und daraus Argumente für eine strukturiere Entwicklung ableiten. Sie können die Arbeitsschritte in den Phasen definieren und eine Abschätzung der erforderlichen Zeiten und Kapazitäten vornehmen und prüfen.

Eckhard Kirchner

2. Vom Silodenken zum vernetzten Arbeiten: Wie Sie Silos in Ihrem Unternehmen erkennen und erfolgreich gegensteuern

Um zu erkennen, in welcher vernetzten und kulturellen Verfassung sich Ihre Organisation befindet, ist eine Status-quo-Bewertung ratsam. In den letzten Jahren fünf Jahren hat sich deutlich gezeigt, dass eine Spreizung stattfand: Unternehmen, die sich organisational deutlich weiterentwickelten und Banken oder auch Finanzdienstleister, die an alten Strukturen festhielten und Veränderungen zu langsam oder gar nicht umsetzten.In Zeiten von PSD2, erodierender Profitabilität und zunehmendem Kostendruck müssen sich Banken und Sparkassen neu orientieren. Dabei stellt sich die Frage, wie sich in Zeiten von verändertem Kundenverhalten und neuen Technologien die Wertschöpfung 4.0 realisieren lässt. Neben strategischen Aspekten sind die kulturellen Rahmenbedingungen einer Organisation entscheidend: Profitiert das Kreditinstitut von vernetzten Strukturen, um den Wandel aktiv und dynamisch voranzutreiben und um zukunftsorientierte Wertschöpfungsstrategien umzusetzen?In diesem Kontext hat der Leser die Chance, anhand einer detaillierten Silo-Analyse den bankindividuellen Status zu bewerten. Anschließend folgen konkrete Handlungsvorschläge, die sich sowohl auf Organisations- als auch auf Führungs- und Teamebene erstrecken.

Corinna Pommerening

1. Bleibt das Banking auch in Zukunft Ihr Geschäft?

Die Digitalisierung hat die Finanzbranche erfasst. Europas Bankenlandschaft ist im Wandel und insbesondere der deutsche Finanzsektor erfährt derzeit massive Veränderungen. Neben klassischen Wettbewerbern werden FinTechs und vor allem die BigTechs bzw. die sogenannten GAFAs, die als multinationale Technologieunternehmen seit Jahren ihre digitalen Ökosysteme aufgebaut und etabliert haben, zur neuen und bedrohlichen Konkurrenz.In Zukunft wird es darum gehen, die regulatorischen Anforderungen in Verbindung mit dem eigenen Geschäftsmodell strategisch zu überdenken und für die Zukunft entsprechend angepasst neu zu definieren. All das wird zu einer Verschiebung in der Wertschöpfungskette führen. Erlösmodelle werden in Zukunft nicht mehr dieselben sein. Mit den neuen Systemen wird es im Finanzsektor auch darum gehen, wer die interessantesten, besten Schnittstellen sowie den größten Mehrwert für den Kunden bietet. Und wer sich als Finanzunternehmen der alten Schule im Sinne des „Open Bankings“ zu einem Teil eines digitalen Ökosystems entwickeln will, kann und wird. In dieser veränderten Marktsituation müssen kundenfokussierte Ideen schnell entwickelt und erfolgreich realisiert werden, um die Schnittstelle zum Kunden nicht an die Konkurrenz zu verlieren.Komplexitätsfaktoren, wie das seit Jahren andauernde Niedrigzinsniveau, regulatorische Rahmenbedingen oder auch wirtschaftliche und politische Parameter verschärfen die Ausgangssituation im Bankenumfeld. Ausgewählte Effekte hierzu werden in diesem Kapitel erläutert.

Corinna Pommerening

3. Kurswechsel in der Führung: Mehr Mut und Verantwortung

Über Silos und potenzielle Handlungsfelder haben Sie in Kap. 2 gelesen und erste Inspirationen für die Praxis mitgenommen. In Kap. 3 wird der Themenkomplex hinsichtlich Leadership im Transformationsprozess vertieft. Um den Wandel in der gesamten Organisation als Führungskraft anzustoßen und nachhaltig zu begleiten, sind einige kulturelle Veränderungen im Hinblick auf Haltung und Einstellung der Manager- und Mitarbeiterebene vorauszusetzen. Auch Methodenkompetenz und operative Facetten, welche die agile und digitale Zusammenarbeit unterstützen, werden in Kap. 3 beleuchtet.Was der Strukturwandel im Finanzsektor von allen Beteiligten und speziell von Führungskräften verlangt, ist eine noch nie dagewesene Situation. Alte, bewährte Prinzipien werden ausgehebelt und vertraute Strukturen brechen weg. Leadership funktioniert heute nicht mehr mit alten Methoden und überholten Führungsgrundsätzen. Das erfordert Mut. Mut für Veränderung – auch im eigenen Führungsverhalten. Wenn Sie den Wandel erfolgreich gestalten wollen, dann müssen Sie neben der neuen Haltung und dem entsprechenden Mindset auch Ihre neue Rolle finden und einnehmen.In der Praxis stellt sich der Aufstieg einer Führungskraft oder der Entwicklungsweg hin zu einer agilen Unternehmensführung nicht so idealtypisch wie in einem Lehrbuch oder einem Führungskräfteseminar dar. Stolpersteinen und Startschwierigkeiten gehören meist dazu. Damit die Lernkurven möglichst erfolgreich und effizient verlaufen, werden in diesem Kapitel passende Lösungsansätze vorgestellt.Zum Abschluss des Kapitels folgt die Operationalisierung der Führungstätigkeit: Wie gestalten Sie Ihre operative Führung in einem digitalen Zeitalter, das von Umbruch und Agilität geprägt ist?

Corinna Pommerening

Kapitel 10. Digitale Innovation: Strategische Erneuerung digital beschleunigen

Ein wichtiges Gestaltungsfeld der digitalen Organisation ist das des digitalen Innovationsmanagements. Davon auszugehen, dass die digitale Wirtschaft lediglich auf technologischen Innovationen aufbaut, wäre zu kurz gegriffen. Beim Aufbau einer digitalen Organisation spielen verschiedene Innovationsaspekte eine Rolle, beispielsweise kundenzentrierte, organisatorische oder prozessuale Innovationen. Alle diese Formen gründen auf einer neuen Art und Weise, wie digitale Technologie den Alltag in der Organisation beeinflusst. In diesem Kapitel wird geklärt, wie die digitale Innovationsfähigkeit aufgebaut und verankert werden kann. Es geht um die unterschiedlichen Formen von Innovation, deren Merkmale sowie Anwendungsformen im Rahmen eines digitalen Innovationssystems.

Kai Reinhardt

Kommunikation bei Änderung von Preissystemen

Werden nicht nur einzelne Preise oder Preisbestandteile verändert, sondern mehrere Elemente gleichzeitig, steigen die Herausforderungen an die Preiskommunikation. Im Extremfall können durch die Veränderungen komplette Preissysteme betroffen sein. Aus Sicht des Unternehmens sind damit hohe Anforderungen an die Optimierung der Preisbestandteile und die Präsentation gegenüber dem Kunden verbunden. Der Kunde steht vor der Aufgabe, mehrere Veränderungen gleichzeitig bewerten zu müssen. In diesem Fall ergeben sich nicht nur Chancen, sondern auch Risiken, z. B. wenn der Komplexitätsgrad subjektiv sehr hoch wird oder wenn die Veränderungen aus Kundensicht als unfair betrachtet werden. Neben anderen Beispielen beleuchtet der Beitrag detailliert die Einführung des Preis- und Erlösmanagements im Personenverkehr (Projekt PEP) der Deutschen Bahn im Jahr 2002.

Andreas Krämer, Gerd Wilger

Kapitel 6. Dienstleistungsmarketing

Als Dienstleistungsmarketing bezeichnet man die umfassende Konzeption des Planens und Handelns, bei der – ausgehend von systematisch gewonnenen Informationen – alle Aktivitäten des Dienstleistungsbetriebes konsequent auf die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse der relevanten Märkte ausgerichtet werden, in dem Bestreben, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und gleichzeitig die betrieblichen Ziele zu erreichen

Sabine Haller, Christian Wissing

11. Optimierung der Routine-Aufgaben

Inhaber eines Unternehmens sind gefordert, eine Vielzahl von administrativen Aufgaben zu erledigen. In Kap. 11 wird vorgestellt, wie mithilfe von einigen gut überlegten Prozessen der Zeitbedarf für diese notwendigen, aber unproduktiven Tätigkeiten reduziert werden kann. Auch bei den Abläufen im Büro gilt es immer wieder zu reflektieren und kleine Verbesserungen und Optimierungen einfließen zu lassen. Ziel ist es, durch gute Organisation möglichst viel Arbeitszeit für strategisch wichtige Aufgabenstellungen, wie Entwicklung, Marketing und Vertrieb zur Verfügung zu haben. Der Autor gibt diverse Empfehlungen aus der eigenen Berufspraxis.

Christian Demant

1. Einleitung

Kap. 1 gibt eine Einführung in das Buch und definiert die Zielgruppe. Viele Gründer haben nur sehr unklare Vorstellungen, was sie als Unternehmer zukünftig erwartet. Der Autor beschreibt aus unterschiedlichen Perspektiven, warum es sich lohnt, den Sprung in die Selbstständigkeit zu wagen.

Christian Demant

19. Externe Dienstleister

Schon vor Beginn Ihrer eigentlichen unternehmerischen Tätigkeit müssen Sie als Gründer mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten. Ohne die Unterstützung eines Rechtsanwalts und eines Steuerberaters lässt sich kaum die notarielle Gründung eines Unternehmens vorbereiten. Aufgrund der Vielzahl von Anbietern und der Intransparenz in einigen Branchen ist es für einen jungen Unternehmer eine große Herausforderung den passenden Dienstleister zu finden. In Kap. 19 berichtet der Autor aus über 25 Jahren Praxis von seinen Erfahrungen mit den unterschiedlichsten Dienstleistern und Beratern.

Christian Demant

4. Führung zwischen Tradition und Wandel

Die Anzahl an Führungsstilen ist nahezu unüberschaubar geworden, ebenso die Zahl der Veröffentlichungen hierzu. Ein Beispiel: Der mediative Führungsstil soll als Weiterführung des demokratischen Führungsstils dazu beitragen, dass anstehende Themen und Anliegen, von der Faktenklärung über den Perspektivenwechsel hin zu zukunftsfähigen Lösungsoptionen, von den Betroffenen selbst erarbeitet werden. Dadurch entsteht Qualitätssicherung, weil gemeinsame Interessen und Bedürfnisse sich in individuell auf die Organisation abgestimmten Lösungen wiederfinden.Eine Modeerscheinung? Schwer zu beurteilen, da viele Führungsstile zeitlich gesehen recht jung und nicht immer mit wissenschaftlichen Grundlagen unterlegt sind. Die transformationale Führung, die vertrauensbasierte Führung, Digital Leadership, Distance Leadership und Agile Führung sind Führungsansätze, die sich in der Literatur und Praxis etabliert haben. Auch in der Führungswelt von Banken und Sparkassen erfahren diese Führungsstile zunehmend Beachtung.Aber braucht es wirklich neue Führungsansätze oder liefern die traditionellen Theorien und Konzepte, wie die Führungsprinzipien von Peter F. Drucker, bereits genug Impulse dafür, was eine wirksame Führung in der Praxis von Finanzinstituten ausmacht?

Alfred Burkhart

15. Finanzierung von Unternehmen der lokalen Ökonomie - Hemmnisse und Möglichkeiten

Die Finanzierung stellt Unternehmen im Kontext der lokalen Ökonomie häufig vor Herausforderungen, etwa aufgrund fehlender Bonität oder aufgrund ungewöhnlicher Geschäftsideen. Dieser Beitrag zielt – mit Beispielen unterlegt – darauf ab bestehende Hemmnisse bei der Fremdfinanzierung lokaler Unternehmen aufzuzeigen und Möglichkeiten zu nennen, um diese zu umgehen. Aufbauend auf der Darstellung der Unternehmensfinanzierung in Deutschland, werden die klassische Bankfinanzierung sowie alternative Finanzierungsformen (Mikrokredite und Crowdfunding) vorgestellt und deren Vor- und Nachteile für die lokale Ökonomie diskutiert.

Franz Flögel, Kerstin Meyer, Dajana Schlieter

3. Cyber Crisis Response

Ziel und Zweck der unmittelbaren Reaktion auf Cyber-Krisen ist, die (negativen) Auswirkungen eines adversen Ereignisses schnell und effizient einzudämmen sowie im Idealfall als Chance für (positive) Veränderungen zu nutzen. Dazu müssen wir schnell, mutig und umsichtig zugleich sein. Unter dem Druck einer Krise, d. h. den Erwartungshaltungen und kritischen Augen unserer zahlreichen Stakeholder, bleibt nicht viel Raum für Fehler. Daher müssen wir aus dem Chaos die wirklich wesentlichen Problemstellungen herausfiltern und systematisch angehen – und zwar unverzüglich. Dazu brauchen wir mehrere Prozesse: Alarmierung, Eskalation und Information; Initialisierung der Krisenbewältigung; Krisenbewältigung auf strategischer Ebene; Krisenkommunikation; Notbetrieb der kritischen Geschäftsprozesse; Reaktion auf IT-technischer Ebene (Incident Response, Disaster Recovery). Diese Prozesse laufen teils innerhalb einzelner Ebenen (strategisch, taktisch, operativ), teils über sie hinweg. Daher besteht eine weitere Herausforderung darin, für die Kohärenz der Krisenbewältigung über alle Ebenen hinweg zu sorgen. Obendrein sollten wir uns mit grundsätzlich denkbaren Strategien für unterschiedliche Problemstellungen vertraut machen. Die Problemstellungen reichen vom Öffentlichwerden vertraulicher Informationen bis zu Erpressungen mit gestohlenen, manipulierten oder verschlüsselten Datensätzen.

Holger Kaschner

3. Selbstverständnis des Mutterunternehmens

Die Zinsentwicklung führt zu einer deutlichen Verschiebung von Anlagegeldern aus dem Anleihemarkt in Richtung von Aktienanlagen und in Richtung direkter Unternehmensbeteiligungen. Entsprechend konkurrieren viele Konzern-Mutterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften mit ihren verfügbaren Geldmitteln, dem „dry powder“, um wenige zum Verkauf stehende mittelständische Unternehmen. Das Selbstverständnis des Mutterunternehmens ist eine Quelle für eine positive Differenzierung.Die Formulierung eines Selbstverständnisses des Mutterunternehmens ist die Grundlage für die Ausgestaltung des Beteiligungsmanagements. Dies umfasst die wesentlichen Aufgaben, die seitens der Holding- oder Beteiligungsgesellschaft wahrgenommen werden sollen. Mit den Aufgaben verbunden ist eine Zuordnung entsprechender Ressourcen. Das vorliegende Kapitel präsentiert einen Gestaltungsrahmen für die Formulierung des Selbstverständnisses von Mutterunternehmen. Darüber hinaus stehen die Motive für den Erwerb und das Halten von Beteiligungen, ausgewählte Typologien von Mutterunternehmen sowie eine neue Mission-Eigentümer-Matrix der realen Ausprägungen von Mutterunternehmen im Fokus. Das Kapitel umfasst auch eine quantitative Analyse der Beteiligungsstrukturen der DAX-30-Konzerne. Darüber hinaus enthält das Kapitel rund 30 Fallbeispiele, die Einblicke in die Praxis gewähren.

Klaus-Michael Ahrend

Kapitel 17. Seller-Fallstudie Bavariashop: Positionierung in der Nische

„Der Einstieg ins E-Commerce war selten leichter. Richtig groß zu werden dagegen selten so schwer.“ Mit dieser Erkenntnis wird bedauerlicherweise früher oder später fast jeder, der sich aktiv im E-Commerce-Umfeld bewegt, leidvoll konfrontiert. Mit dem notwendigen Budget ausgestattet, war es aufgrund der Vielzahl an Shopsystemen, Shopagenturen, E-Commerce-Beratern und nicht zuletzt den externen Handelsplattformen wie Ebay und Amazon nie leichter, seine Produkte online anzubieten. Erfolgreiches E-Commerce beginnt jedoch erst, nachdem dieser erste Einstieg mit der reinen Produktpräsentation überwunden ist. Eine unter anderem auf seine Kundenschicht abgestimmte Mixtur aus Produkten, Preispolitik, Verwendung verschiedener Distributionskanäle und durchdachte Marketingmaßnahmen führen letztendlich zu nachhaltigem Erfolg. Doch: Wie sieht das in der Praxis aus? Wenn man sich außerdem in einer kleinen Nische befindet oder nur wenig Budget zur Verfügung hat? Dieser Beitrag gibt einen Einblick, wie das Unternehmen Bavariashop aus München vom absoluten Amazon Neuling innerhalb von anderthalb Jahren zum Amazon Unternehmer des Monats (Februar 2019; Quelle: Amazon Deutschland) geworden ist. Bitte erwarten Sie keinen goldenen Lösungsweg oder wissenschaftlich belegte Vorgehensweisen, die zu 100 % zum Erfolg führen. Nein! Ich kann Ihnen als Onlinehändler und Unternehmer lediglich an meiner Erfahrung, unserer Vorgehensweise, den Misserfolgen und Erfolgen teilhaben lassen.

Andreas Greipl

19. Interview: Ein erfolgreicher Nachfolgeprozess benötigt intensive Vorbereitung

Herr Frank Daniel ist Bereichsdirektor und Herr Werner Till Abteilungsdirektor Firmenkunden bei der Sparkasse Wetzlar. Beide sind seit vielen Jahren u. a. auch mit der Nachfolge mittelständischer Unternehmen befasst. Anlass für den Umgang mit mittelständischen Unternehmern und ihre Nachfolge ist die Betreuung als Fremdkapitalgeber für die Unternehmen. Im Rahmen ihrer kontinuierlichen Kontakte zu den Kreditkunden und insbesondere im Zusammenhang mit der Vergabe von Krediten unter den Anforderungen nach Basel II und III steht immer wieder die Frage im Raum, inwieweit sich die Kunden mit ihrer Unternehmensnachfolge befassen. Vor diesem Hintergrund gehen die Kundenbetreuer der Sparkasse Wetzlar aktiv auf ihre Kunden zu. Hieraus resultiert ein Erfahrungsschatz, der über den normalen Umgang mit Unternehmensnachfolgen hinausreicht. Im Mittelpunkt steht daher die Sichtweise als Kreditgeber.

Frank Daniel, Werner Till

Unsere Sparkassen im Dienst der Bürgerinnen und Bürger

„Die Sparkassen dienen dem Gemeinwohl“: Diese Handlungsmaxime leitet die Sparkassen mit ihrem nachhaltigen, auf die Menschen und die regionale Wirtschaft ausgerichteten Geschäftsmodell. Seit mehr als 200 Jahren stehen unsere Sparkassen für das, was heute unter dem Begriff „Nachhaltigkeit“ zusammengefasst wird. Drei wichtige Ausprägungen der Gemeinwohlorientierung und Nachhaltigkeitsidee der Sparkassen werden in diesem Beitrag beleuchtet: 1. Die Bürgerdividende. Wer Kunde oder Kundin einer Sparkasse ist, der investiert in seine Heimat. Rund 120 Mio. EUR Stiftungskapital und 21,4 Mio. EUR für gesellschaftliches Engagement haben die Sparkassen in Rheinland-Pfalz im Jahr 2018 an die Menschen und Kommunen in ihren Geschäftsgebieten zurückgegeben. 2. Die Digitalisierung. Das Kundenverhalten in der digitalen Welt hat sich rasant verändert, ebenso die Kundenerwartungen an digitalen Dienstleistungen. Deshalb sind die Sparkassen ihren Kundinnen und Kunden auf allen Kommunikationswegen nah, ob online oder offline. 3. Die Teilhabe. Es gehört im Rahmen des öffentlichen Auftrags zum Selbstverständnis der Sparkassen, ihre Dienstleistungen und Filialen barrierefrei zu gestalten. Davon profitieren alle.

Beate Läsch-Weber

3. Vollkostenrechnung

In diesem Kapitel lernen Sie die einzelnen Elemente eines Vollkostensystems näher kennen. zu unterscheiden, welche Kostenarten in einem Unternehmen von Bedeutung sind. die Bildung von Kostenstellen kennen. Sie wissen, wie Kostenarten auf Kostenstellen verrechnet werden können, wie eine innerbetriebliche Leistungsverrechnung erfolgt und können abschließend Zuschlagsätze für die Kalkulation ermitteln. wie die Selbstkosten von Produkten bzw. Aufträgen ermittelt werden. Sie können beurteilen, welches Verfahren der Kalkulation für eine konkrete betriebliche Situation angewendet werden sollte und können darüber hinaus die Qualität der gefundenen Lösungen einschätzen. die Vorgehensweise zur Ermittlung des betrieblichen Erfolges kennen. die Durchführung von Abweichungsanalysen. Sie können anschließend beurteilen, warum und in welcher Höhe Plankosten und Istkosten voneinander abweichen.

Prof. Dr. Jürgen Horsch

5. Strategie und Geschäftsmodell

Eine marktgerichtete, sinnerfüllte Strategie und ein tragfähiges Geschäftsmodell sind Basis für den potenziellen Unternehmenserfolg. Die Strategie ist die geplante Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf ein langfristiges Ziel oder eine Zielbündelung nach dem Grundsatz: Wir erdenken uns aus dem Jetzt die Zukunft und das Vergangene darf ab und zu mitwirken. Die damit verbundene Fokussierung auf die unternehmensdurchdringende Nachhaltigkeit bezüglich ökologischer, sozialer, führungskompetenter und ökonomischer Sinnhaftigkeit in der Wirkungsorientierung des Unternehmens spielt die zentrale Rolle zur Ermöglichung der reflexiven Wahrnehmung (im Unternehmen sein und über das Unternehmen nachdenken – Innen- und Außenperspektive einnehmen) und der kontinuierlichen, konsequenten Adaption aufgrund interner und externer Veränderungen. Der daraus entstehende, fortwährende Strategieprozess ermöglicht es dem Unternehmen, sich gegenüber den Eigentümern, den unternehmerischen Persönlichkeiten und Mitarbeitenden, den Stakeholdern und den Mitbewerbern über seinen künftigen Fortgang Auskunft zu geben und sich zu (re-)positionieren. Es gehört zur fundamentalen Aufgabe des Managements eines Unternehmens, sich anhand der strategischen, strukturellen und kulturellen Herausforderungen über die sinnstiftenden Passungs- und Interventionsaufgaben Gedanken zu machen und Verantwortung zu übernehmen. Management muss Wirkung erzeugen; es basiert auf einer reflexiven Gestaltungs- und Entscheidungspraxis. Die Ausgestaltung der Strategie und des Geschäftsmodells sind Instrumente dafür.

Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Christoph Müller, Susan Müller, Thomas Zellweger

SREP – Neues Prüfungskonzept der Bankenaufsicht

Zu den drei Säulen der Europäischen Bankenunion zählte von Beginn an der Einheitliche Bankenaufsichtsmechanismus (Single Supervisory Mechanism; SSM), innerhalb dessen sich die Beaufsichtigung des europäischen Bankensektors nach einheitlichen Kriterien und Maßstäben vollzieht. Nachdem zuvor die nationalen Aufsichtsbehörden für die Beaufsichtigung ihrer Banken verantwortlich waren, hat die Europäische Zentralbank (EZB) mit dem 04.11.2014 die direkte Aufsicht über die 128 systemrelevanten Institute und Institutsgruppen in Europa übernommen. Dabei wird sie allerdings weiterhin tatkräftig durch die nationalen Aufsichtsbehörden unterstützt.

Hans-Bernd Wolberg

6. Digitale Innovation – Trendwende im deutschen Gesundheitssystem

Wie Unternehmen Digitalisierung zur strategischen Marktpositionierung nutzen

Das Gesundheitswesen sieht sich mit bedeutenden Herausforderungen wie dem steigenden Kostendruck, demografischen Wandel sowie der Zunahme chronischer Krankheiten und Multimorbidität konfrontiert. Auch die Thematik Gesundheit selbst nimmt in ihren zahlreichen Ausprägungen eine zentrale Rolle in der Weltwirtschaft ein. Im Zeitalter der Technologie und Innovation scheint Digitalisierung eine Antwort auf zumindest einige drängende Fragen bieten zu können. Der aktuelle Stand der Digitalisierung sowohl in der deutschen Industrie, besonders jedoch im deutschen Gesundheitssystem ist durchschnittlich, in weiten Teilen sogar unterdurchschnittlich. Trotz der Ausarbeitung einer Strategie zur Verbreitung der Digitalisierung im Gesundheitswesen mangelt es bisweilen an politischer Initiative. Dennoch gibt es diverse Akteure des Gesundheitsmarktes, die digitale Anwendungen fest in ihre Unternehmensstrategie und -prozesse integriert haben. Dazu gehören unter anderem der Medizintechnikhersteller Siemens Healthineers, die private Klinikgruppe Sana und die Techniker Krankenkasse, eine der größten gesetzlichen Krankenversicherungen Deutschlands. Diese Unternehmen zeigen, welches Potenzial sich auch unter schwierigen Marktvoraussetzungen mittels digitaler Anwendungen realisieren lässt. Das betrifft gleichermaßen die Effizienzsteigerung interner Prozesse, Etablierung digitaler Produkte oder Versorgungsangebote und die Verbesserung der Kundenbeziehung. Vor allem das Eingehen von Kooperationen zwischen Unternehmen sowie aktive Unterstützung und Einbindung junger Unternehmen in die eigenen Strukturen scheinen für einen hoch regulierten und digital rückständigen Markt wie das Gesundheitswesen ein entscheidender Erfolgsfaktor zu sein.

Kristin Kassel

Kapitel 7. Kooperationshintergründe und -motive

Nach den grundlegenden empirischen Beschreibungen der Kooperationen im Hinblick auf die Kooperationspartner sowie die -formen, -instrumente und eingebrachten Ressourcen wechselt der Blick nunmehr auf die Kooperationshintergründe und die Kooperationsmotive vor allem der befragten Unternehmen. Das Kapitel nimmt den ersten Ausgangspunkt in den Bildungshintergründen, Laufbahnen und Positionen der Kooperationsverantwortlichen aus den Unternehmen (Abschn. 7.1). Daraufhin werden „Kernmerkmale“ der Unternehmen thematisiert, die den Befragten zufolge wesentliche Auswirkungen auf die Engagements und Kooperationen haben (Abschn. 7.2). Abschn. 7.3 befasst sich dann mit Rahmenkonzepten und -vorstellungen, die auf die Engagements im Nachwuchssport angewandt werden.

Marcel Pillath

Kapitel 8. Kooperationshemmnisse und -hürden

Die vielfältigen Hintergründe und Motive der Engagements im Feld des Nachwuchssports werden von den Großunternehmen und NPOs an Kooperationen unterschiedlicher Form und Intensität herangetragen. In die Zusammenarbeit bringen die Akteure organisationseigene Ressourcen in variierendem Maße ein, um die mit den Kooperationen (jeweils) verbundenen Ziele zu verfolgen (vgl. dazu bereits Abschn. 6.2). Je höher dieser Ressourceneinsatz ist, desto bedeutender ist eine effektive Kooperationspraxis zur Erarbeitung und Sicherung von Kooperationsrenten für beide Seiten und – darüber vermittelt – auch für die Zielgruppen der Engagements und das gesellschaftliche Umfeld.

Marcel Pillath

Digitalisierung in der Sparkassen-Finanzgruppe – Fokus der Finanz Informatik

In den letzten 20 Jahren vollzog sich ein teilweise durch die Digitalisierung begründeter Wandel innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe. Durch die heterogene Aufstellung der einzelnen Sparkassen bzw. Verbundpartner der Gruppe bestand in der Vergangenheit eine immense Koordinierungsherausforderung. Die jeweiligen Verbundpartner verfügten über eigene am Markt ausgerichtete und heterogen aufgestellte IT-Systeme, Infrastrukturen sowie Vertriebsphilosophien.

Franz-Theo Brockhoff

Die Rolle des Kredits im Firmenkundengeschäft – Eine empirische Analyse und Impulse für das Kreditpreismanagement

Historisch wurde das Firmenkundengeschäft der Banken nicht selten mit dem Kreditgeschäft gleichgesetzt. Auch heute noch nimmt der Kredit im Firmenkundengeschäft eine zentrale Rolle ein. Zum einen machen die Erlöse aus dem Aktivgeschäft einen signifikanten Anteil der Gesamterträge in diesem Segment aus.

Christopher C. Meadowcroft

7. Das IAP führen heißt Vielfalt führen

Das Beispiel des IAP Institut für Angewandte Psychologie zeigt auf, welche Dimensionen bei der Vielfalt von Führung in Erscheinung treten können, wenn mehrere übereinander gelagerte Veränderungssituationen gleichzeitig bewältigt werden müssen. Das IAP als renommiertes Institut für Dienstleistungen und Weiterbildungen für Fach- und Führungspersonen wurde Teil der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und ist im Rahmen eines Großprojektes an einen neuen Standort umgezogen. Zudem ist das IAP fortlaufend gefordert, sich auf den stetigen Wandel der Arbeitswelt und die Herausforderung im Kontext zunehmender Digitalisierung einzustellen, zu innovieren und sich als Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Vielfalt der Führung umfasst verschiedene Dimensionen wie die strategische Führung, den Auf- und Ausbau von Prozessen, Systemen und Hilfsmitteln, die Positionierung des IAP, die Personalführung, die Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeit und anderes mehr. Am IAP bedeutet Vielfalt zu führen Vielfalt zu schätzen, zu integrieren und auf ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Vision auszurichten.

Daniela Eberhardt, Stephanie Claus, Ellen Gundrum, Christoph Negri

Kapitel 9. I

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 6. F

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 7. G

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 2. B

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 4. D

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 1. A

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 3. M

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 5. O

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 12. V

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 1. K

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 6. P

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 11. U

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 16. Z

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 9. S

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 1. Einleitung

Das Geschäft mit der Kreditvergabe ist aus Sicht der Kreditinstitute ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Kreditvergabe stellt aus Sicht des Kreditinstitutes eine Möglichkeit der renditebringenden Anlage von Kundengeldern dar. Zudem bildet der Kredit an Firmenkunden häufig die Plattform für die gesamte Kundenbeziehung.

Marc Hansmann

Kapitel 5. Empirische Untersuchung zum Aufbau von Vertrauen

Im theoretischen Teil dieser Arbeit wurde ein Modell hergeleitet, das den Aufbau, die Übertragung und die Wirkung von Vertrauen erklärt. Damit wurden die Forschungsfragen I – IV adressiert. Im nun folgenden empirischen Teil sollen die Forschungsfrage V „Durch welche Aspekte der Finanzkommunikation wird Vertrauen auf Seiten des Kreditgebers aufgebaut?“ und damit die konkreten Determinanten der Wirkung von Finanzkommunikation untersucht werden.

Marc Hansmann

Kapitel 3. Theoretische Überlegungen zur Integration von Vertrauen in eine Modellierung des Kreditprozesses

Kapitel 3 soll die Forschungsfrage III („Wie kann Vertrauen mit der Agentur-Theorie vereinbart werden?“) beantworten. Hintergrund dieser Fragestellung ist, dass „Vertrauen“ scheinbar irrational, die Agentur-Theorie demgegenüber eine „rational choice“-Theorie ist. Eine Verbindung zwischen beiden liefert die Goal Framing-Theorie, die in Kapital 3.1 vorgestellt und auf ihre Vereinbarkeit mit der Agentur-Theorie überprüft wird.

Marc Hansmann

Online-Marketing in der Handelsblatt Media Group

Der Quereinstieg in die Welt des Marketings begann bei mir im Oktober 2012. Ein freundlicher Kollege aus dem Sales-Team unseres Vermarkters IQ Digital bat mich, mir mit ihm und jemandem, der exzellente Präsentationen erstellen kann, Gedanken über ein Content-Marketing-Konzept zu machen. Dafür brauche man einen Redakteur, meinte er, im Idealfall jemanden aus der Chefredaktion von Handelsblatt Online. Native Advertising war mir zwar ein Begriff, aber eher als etwas Fernes. Nun war die Welle dabei, von den USA zu uns nach Deutschland zu schwappen – und die Handelsblatt Media Group wollte ganz vorn dabei sein. In den vergangenen Jahren habe ich sehr viel über die Welt des Marketings, vor allem des Online-Marketings gelernt – aber mir den Blick des kritischen Redakteurs bewahrt. Wir Journalisten sprechen gern von den W-Fragen, die beantwortet werden müssen. Diese Herangehensweise habe ich auch nach dem Wechsel raus aus dem Newsroom beibehalten. Deswegen gliedert sich der Beitrag wie folgt: 1) Wo? Das optimale Umfeld; 2) Wer? Die Zielgruppe definieren; 3) Wie? Content-Marketing auf hohem Niveau; 4) Warum? Individuelle Konzepte und Verknüpfung mit Events; 5) Was (hat es gebracht)? Daten erheben und in Reportings interpretieren.

Thorsten Giersch

Das Geschäftsmodell der Zukunft – der klassische Automobil-Retail in einer Online-Sales-getriebenen Wirtschaftswelt

Eine Veränderung des klassischen Automobil-Retails scheint aufgrund aktueller Entwicklungen bezüglich Handel, Kundenbedürfnissen und Wirtschaft unabdingbar. Daher ist die kritische Darstellung der aktuellen Situation und Entwicklung der deutschen Automobilbranche und vor allem des Automobilvertriebs von hoher Relevanz. Der Fokus dieses Beitrags liegt auf den branchenbeeinflussenden sowie vertriebsverändernden Trends im Automobilhandel. Zur Eingrenzung wird die Sparte des Pkw-Neuwagenkaufs der Privatkundenzielgruppe detailliert beleuchtet. Zudem wird, um einen Ausblick auf mögliche Anpassungen des Geschäftsmodells „Automobil-Retail“ geben zu können, darauf aufbauend ein Business-Model-Tool abgeleitet. Dieses Tool beschreibt eine Möglichkeit der Geschäftsmodellmodellierung und bildet den derzeitigen Business-Model-Approach des stationären Handels und Online-Handels am Beispiel automobiler Premiumhersteller ab. Drei wegweisende Handlungsempfehlungen für den heutigen Automobil-Retail werden mit Bezug auf die Geschäftsmodellentwicklung definiert. Darüber hinaus werden ein Zukunftsbild des Automobilvertriebs und des digitalen Autohauses sowie mögliche Veränderungen am Point of Sale beispielhaft dargestellt.

Christian Budde, Tim Charly Schmacke, Meike Terstiege

Green Meetings im Congress Centrum Alpbach

Grundlagen und Erfahrungsbericht zur Entwicklung von Alpbach als nachhaltige Tagungsdestination

Das Congress Centrum Alpbach verfolgt seit dem Jahr 2010 eine umfassende Nachhaltigkeitsstrategie und leistet damit in der Kongress- und Tagungsbranche einen Beitrag zum Umwelt- und Klimaschutz. Mit den umgesetzten Maßnahmen als Green-Meeting-Anbieter hat sich das Unternehmen im deutschsprachigen Raum zu einem Best-Practice-Beispiel entwickelt. Im Buchbeitrag werden Rahmenbedingungen, Handlungsfelder und konkrete Ergebnisse der umgesetzten Maßnahmen des Alpbacher Green-Meeting-Projekts vorgestellt. Damit wurden allein im Congress Centrum Alpbach bereits mehr als 140.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer erreicht, die wiederum in ihrem eigenen Umfeld als wertvolle Multiplikatoren agieren.

Georg Hechenblaikner

7. Strukturen und Instrumente

Kap. 7 beschreibt, wie mithilfe der Prozesslandkarte und der Design-Kriterien die Gestaltungselemente des Organisationsdesigns abgeleitet werden. Die wichtigsten Elemente sind die Formen der Arbeitsteilung und die Koordinationsinstrumente. Ausgehend von einem Vorschlag zum Vorgehen bietet dieses Kapitel eine Übersicht über die wichtigsten Gestaltungselemente mit ihren Vor- und Nachteilen. Am Schluss des Kapitels folgt ein Teil mit Instrumenten zur Dokumentation des gewählten Organisationsdesigns.

Daniel Marek

Kapitel 2. Zahlungsformen

Zahlungsformen setzen sich aus Barzahlungen, halbbaren Zahlungen und bargeldlosen Zahlungen zusammen. Bar bezahlt wird überwiegend beim Kauf von Waren des täglichen Bedarfs und entsprechenden Dienstleistungen. Halbbare Zahlungen werden geleistet, wenn z. B. der Zahlungsempfänger kein Bankkonto unterhält.

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs

Kapitel 1. Das Konto

Beim Konto handelt es sich um eine kontenartig geführte Rechnung eines Bankkunden, die auf der Grundlage eines Kontokorrentvertrages gemäß den §§ 355 bis 357 Handelsgesetzbuch oder auf der Grundlage eines Darlehensvertrages im Sinne der §§ 488 ff. BGB von einem Kreditinstitut geführt wird. Das Bankkonto kann kreditorisch oder debitorisch geführt werden. Wird das Bankkonto debitorisch geführt, handelt es sich um ein Darlehenskonto nach § 488 BGB. Wird das Bankkonto kreditorisch geführt, besitzt der Kunde als Inhaber des Bankkontos eine Forderung gegenüber dem Kreditinstitut.

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs

Kapitel 2. Zahlungsformen

Zahlungsformen setzen sich aus Barzahlungen, halbbaren Zahlungen und bargeldlosen Zahlungen zusammen. Bar bezahlt wird überwiegend beim Kauf von Waren des täglichen Bedarfs und entsprechenden Dienstleistungen. Halbbare Zahlungen werden geleistet, wenn z. B. der Zahlungsempfänger kein Bankkonto unterhält.

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs

Kapitel 4. Geldanlage in Wertpapieren

Die Vermögensanlage in Wertpapieren unterscheidet sich nach folgenden wesentlichen Merkmalen. Funktion Ausstattung Emittent Besonderheiten

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs

4. Strategisches Marketing

Die deutschen Bierbrauer halten zwar große Stücke auf ihr traditionsreiches Handwerk. Vielen bereitet die Vermarktung ihrer weltweit angesehenen Produkte dennoch keine Freude. Der Bierabsatz in Deutschland sinkt seit nunmehr drei Jahrzehnten kontinuierlich, der jährliche Pro-Kopf-Konsum fiel von ehedem knapp 150 Liter auf heute nur noch 102 Liter (Deutscher Brauer-Bund 2019). Die Konsequenzen des schrumpfenden Marktes zeigen sich sehr deutlich auf den Preisschildern im Supermarkt. Mit preisaggressiven, häufigen Promotion-Angeboten versuchen auch Premium-Marken wie König Pilsener oder Warsteiner, ihre kapitalintensiven und fixkostenlastigen Abfüllanlagen auszulasten. Sie heizen damit eine Preissenkungsspirale an, unter der letztlich alle Marken leiden. Die höherpreisigen Markenbiere spüren zugleich den Druck der Billigbrauer. Nicht umsonst hat schon vor Jahren die Discountmarke Oettinger – im Angebot gibt es die Kiste schon unter fünf Euro – der Krombacher Brauerei den Rang als ausstoßstärkste deutsche Brauerei abgelaufen.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

6. Produktpolitik

Alles begann damit, dass Gründer Nicholas Woodman im Jahr 2003 auf einer fünfmonatigen Surfreise nach Australien und Indonesien Fotos beim Surfen machen wollte. Existierende Kameras waren entweder für den Einsatz in nasser Umgebung ungeeignet oder boten qualitativ unbefriedigende Einzelbilder (sog. Frames). Woodman brauchte also eine Kamera, die robust genug war, um dem Verschleiß des Meeres zu widerstehen, und die gute Action-Aufnahmen machen konnte. Woodman behalf sich mit provisorischen Lösungen; so experimentierte er mit verschiedenen Befestigungsmöglichkeiten der Kamera am Körper. Nach fünf Monaten als Surfer kehrte er mit dem Nukleus einer Geschäftsidee nach Kalifornien zurück. Bereits nach seinem Studium der Bildenden Kunst versuchte sich Woodman als Unternehmer. Doch Funbug, eine Online-Gaming-Website, scheiterte im Jahr 2000, als die Dotcom-Blase platzte. Der damals 27-jährige Woodman verlor Millionen von Anlegergeldern. Trotz dieser negativen unternehmerischen Erfahrung wollte Woodman die Idee der Action-Kamera für Surfer und andere Aktivsportler weiterverfolgen, zunächst mit eigenen Designs. Die frühen Kameras waren auf Kunststoffrahmen geschraubt und konnten mittels zusammengenähter Neoprenstücke am Handgelenk befestigt werden. Auf der Suche nach besseren Lösungen recherchierte Woodman online und besuchte Messen. Er suchte nach einer Kamera, die er modifizieren und lizenzieren konnte. Woodman entschied sich schließlich für eine in China hergestellte 35-Millimeter-Kamera, die mit dem Handtrageriemen und dem GoPro-Logo versehen war. Die „Hero“-Kamera kostete ihn $ 3,05 und wurde von Woodmann erstmalig im September 2004 auf einer Action-Sport-Messe in San Diego für $ 30 verkauft. Auch im Folgenden verließ er sich zunächst primär auf den persönlichen Verkauf, wobei er die GoPro-Kamera Surfshops und anderen Sportgeschäften anbot. Zudem bot er die Kamera kurzzeitig über den Verkaufssender QVC an. Ab dem Jahr 2006 waren die GoPro-Kameras digital. Der Umsatz von GoPro hat sich seit dem Debüt der ersten Kamera im Jahr 2004 (Umsatz: $ 150.000) jedes Jahr mehr als verdoppelt. Selbst im Krisenjahr 2008 wurden $ 8 Mio. erwirtschaftet. GoPro hörte im Jahr 2010 auf, ein Nischenanbieter zu sein; in dem Jahr begann Best Buy (US-Elektronikeinzelhändler), die Kameras zu verkaufen. Im Jahr 2012 hat das Unternehmen 2,3 Mio. Kameras verkauft und $ 521 Mio. verdient. Mit einem Umsatz von mehr als $ 1,15 Mrd. (2018) hat sich der Umsatz seitdem erneut verdoppelt.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

5. Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Strategien, formuliert in Strategiepapieren sind kein Selbstzweck, sondern sind die Darstellung der Ziele und Visionen, um diese in der Realwelt umsetzbar zu machen. So abstrakt die Strategie am Ende sein mag, die Strategiefindung selbst ist kein losgelöstes Vorgehen, sondern sie muss verschiedene Nebenbedingungen berücksichtigen. Der Startpunkt ist eine ehrliche Selbstanalyse, die Teil des Strategiezyklus ist mit Elementen wie der Formulierung von Prämissen, der Erstellung, der Kommunikation aber auch der Kontrolle. Unvorhersehbare Entwicklungen können dabei eine Anpassung innerhalb des Jahres notwendig machen. Die Überwachung kann anhand von Kennzahlen erfolgen, so lassen sich neben den regulatorischen Vorgaben auch interne Kennzahlen, Limite und Begrenzungen formulieren. Deren Abgleich gegen die tatsächliche Entwicklung setzt eine entsprechende Möglichkeit der Überwachung voraus, so müssen die Daten dazu entsprechend strukturiert und verlässlich bereitgestellt werden.

Holger Biernat

6. ABC-Analyse, BCG-Matrix

Portfolioanalysen wie die BCG-Matrix sind klassische Tools des strategischen Marketings, die auch für das Gesundheitswesen relevant sind. In der folgenden Fallstudie wird dieses Konzept auf die Analyse des Leistungsspektrums eines Anbieters verschiedener Programme der betrieblichen Gesundheitsförderung angewendet. Die Ergebnisse werden zu denen einer ABC-Analyse der bestehenden Kund∗innen in Beziehung gesetzt und die Anwendbarkeit der Konzepte kritisch diskutiert.

Wolf Rogowski, Stefan Dalichau

Kapitel 3. Grundsätzliche Begriffe der GmbH

Der allgemeine Sprachgebrauch weicht vielfach von den korrekten rechtlichen Begriffen ab. Daher wird in diesem Kapitel knapp erläutert, was sich hinter den einzelnen Bezeichnungen verbirgt.

Clemens Engelhardt

2. Geschäftsmodelle im eCommerce

Nachdem Sie dieses Kapitel gelesen haben, können Sie …

Jan-Frederik Engelhardt, Alexander Magerhans

Kapitel 17. Generationenvielfalt aktiv gestalten! – Auf dem Wege zu einem neuen Verständnis von Arbeit und Alter

Alle Altersgruppen verfügen über besondere Talente, Befähigungen und Erfahrungen, die es wertzuschätzen und zu nutzen gilt. Im Zuge des demografischen Wandels erhält die optimale Potenzialnutzung eine immer größere Bedeutung. Zukunftsweisende Personalstrategien müssen weit über die Fragen der Personalplanung und des Wissens- und Erfahrungstransfers hinausgehen. Um treffsichere Strategien und Maßnahmen konzipieren zu können, bedarf es des Wissens, wie die Beschäftigten denken und fühlen, wonach sie streben und was sie ablehnen. Die AOK Hessen hat eine interne Analyse zu den vorhandenen Altersbildern durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere Innovation und Veränderungsfähigkeit als professionelle Domänen der jüngeren Beschäftigten wahrgenommen werden, während älteren Beschäftigten vor allem Erfahrung als personale Auszeichnung zugeschrieben wird. Stereotype Altersbilder können den Blick auf individuelle Kompetenzen verstellen. Arbeit und Alter ist daher als Thema der Unternehmenskultur aktiv zu bearbeiten. Hierzu hat die AOK Hessen entsprechende Maßnahmen ergriffen.

Sonja Lambert

Kapitel 25. Praxisbericht: Young Solutions AG: Veränderung des Arbeitsplatzes und der Arbeitskultur

Das Bild des eignen Arbeitsplatzes ändert sich. Vorbei sind die Zeiten, in welchen jeder Mitarbeitende seinen eigenen großen Schreibtisch mit persönlichen Gegenständen besaß. Schlagwörter wie Work Life Balance, Shared Desk oder Arbeitsplatz der Zukunft zählen für Führungskräfte neben dem Daily Business zu den zentralen Themen. Diesen Wandel des Arbeitsplatzes und der Arbeitskultur hat unser Unternehmen hautnah miterlebt. Im Zusammenhang mit einem Büroumzug waren wir gezwungen, neue Arbeitsweisen wie Homeoffice oder Coworking Spaces direkt zu adaptieren und umzusetzen. Das war nicht nur eine Herausforderung für Führungskräfte, sondern auch für Mitarbeitende. Diese werden in Sachen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit enorm gefordert. Es braucht diverse Komponenten, um die unglaublichen Chancen des modernen Arbeitsplatzes zu nutzen. Dieser Beitrag erzählt die Geschichte unseres Projekt Location 2017 von der Planung, über Herausforderungen bis hin zur Umsetzung.

Stefan Escher, Pascal Mayer

5. Strategisches und operatives Management von Wertpotenzialen

Gegenstand der Banksteuerung ist auch das Management der Wertpotenziale einer Bank, also der strategischen Geschäftsfelder (SGF), die definiert sind durch ein Kundensegment i.V.m. den hierfür angebotenen Bankleistungen. Ist ihre – durchaus nicht unproblematische – Abgrenzung gelungen, müssen SGF bewertet und verglichen werden, wofür verschiedene Ansätze entwickelt worden sind, darunter die strategische Geschäftsfeldkurve sowie Geschäftsfeld-Portfolio-Darstellungen. Abhängig von der Positionierung der SGF auf der Kurve bzw. im Koordinatensystem der Portfolio-Ansätze lassen sich SGF-spezifische Strategien ableiten. In diesem Kontext ist auch über die Positionierung der Bank in einzelnen SGF zu entscheiden. Auf der grundsätzlichen Ebene der Marktbearbeitung werden hierbei Präferenzstrategie einerseits und die Strategie der Kosten- bzw. Preisführerschaft andererseits unterschieden. Beide werden in einem nächsten Schritt auf der Ebene des Marketing-Mix im Sinne aufeinander abgestimmter Preis- und Produkt, Distributions- sowie Kommunikationspolitik konkretisiert. Bezogen auf einzelne Kunden(gruppen) müssen sich sämtliche dieser Aktivitäten zur Kundengewinnung bzw. -bindung vor dem Hintergrund des angestrebten Wertziels der Bank rechtfertigen lassen. Der Beitrag einer Kundenbeziehung hierzu kann über die Kalkulation eines Kundenwertes (Customer Lifetime Value) messbar gemacht werden.

Andreas Horsch, Daniel Kaltofen

3. Kalkulation weiterer Ergebniskomponenten

Das Kapitel behandelt Ergebniskomponenten, die neben dem reinen Zinsergebnis für Banken relevant sind. Hierunter fällt zunächst das Provisionsergebnis, welches aufgrund verschiedener Treiber (z. B. Verbriefung) in der Gesamtsicht immer bedeutender für die Kreditwirtschaft wird. Das Barwertkonzept ist hierfür ähnlich vorzugswürdig, aber auch problembehaftet (Zuordnungsfrage) wie im Zinsbereich. Das Risikoergebnis umfasst insbesondere das mit dem Kreditgeschäft und mithin dem Zinsergebnis eng verbundene Kreditrisiko. Auch unter den Verfahren zur Quantifizierung von (in den Zins einzurechnenden) Risikoprämien empfehlen sich marktorientierte Ansätze. Die Ermittlung von Produktivitätsergebnissen (im Betriebsbereich) leidet gerade in Banken unter den Problemen von Gemeinkosten(schlüsselung) und Fixkosten(variabilisierung). Die sogenannte Prozessorientierte Standard-Einzelkosten-Rechnung (PSEK) bietet einen Ausweg aus dem bestehenden Dilemma. Abschließend sind auch die gewünschte Gewinnmarge des Instituts bzw. seine Eigenkapitalkosten bei der Ergebniskalkulation zu berücksichtigen. Hierfür kann in marktorientierter Vorgehensweise auf die Renditeerwartungen der Eigenkapitalgeber zurückgegriffen werden.

Andreas Horsch, Daniel Kaltofen

Kapitel 2. Kanzleiidentität als ganzheitlicher Faktor

Um Ihre Organisationspersönlichkeit zu erfassen, gibt es eine ganze Reihe von Konzepten. Dazu zählt beispielsweise das Modell des US-amerikanischen Organisationspsychologen Edgar Schein. Eine noch präzisere Mehr-Ebenen-Betrachtung mit zusätzlichen Dimensionen ermöglichen die „logischen Ebenen“ nach Robert Dilts. Sie eröffnen eine strukturierte Betrachtung nicht nur beispielsweise Ihrer vorherrschenden Werte und Wahrnehmungsfilter. Auch Ihre unternehmenseigenen Glaubenssätze können Sie damit in einer Weise herausarbeiten, die Sie vor einer so ärgerlichen wie zentralen Falle der Unternehmensentwicklung schützt: „Culture eats strategy for breakfast“! (Peter Drucker). Erst vor diesem Hintergrund können Sie Ziele wirksam formulieren und nach außen tragen.

Anette Schunder-Hartung

Kapitel 4. Service-Strategie

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Dienstleistungsstrategie, welche Ziele festlegt, die mit dem Angebot von Dienstleistungen adressiert werden sollen. Zunächst wird die Strategieentwicklung in ihren einzelnen Phasen vorgestellt und dabei auf unternehmensinterne und -externe Einflussfaktoren eingegangen. Die Festlegung der Dienstleistungsstrategie erfolgt auf Basis von Situationsanalyse und Zielformulierung sowie der darauf aufbauenden Planung des Dienstleistungsportfolios und der Dienstleistungsorganisation. Dabei wird auf die Besonderheiten, die sich aus den Eigenschaften von (digitalen) Dienstleistungen ergeben, bei der Ausgestaltung der Methoden näher eingegangen.

Prof. Dr. Jan Marco Leimeister

Krankenkassenkommunikation

Die Kommunikation der gesetzlichen Krankenkassen ist vielfältig, komplex und von den gesetzlichen und strukturellen Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen geprägt. Aufgrund ihrer Funktionen als Zahlungsinstanz und Vermittler zwischen Versicherten und Leistungserbringern weisen Krankenkassen Interaktionen mit verschiedenen Akteuren des Gesundheitswesens auf. Der Kontakt mit Versicherten spiegelt Konflikte in den Zielstellungen (wie Wettbewerbsdruck, Kostenmanagement und Leistungsversorgung) wider. Dies wird anhand der Kommunikation zur Mitgliedergewinnung, Kundenbindung und Versorgung aufgezeigt.

Doreen Reifegerste, Sören Schiller, Jürgen Leu

5. FinTech-Geschäftsmodelle

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit verschiedenen Aspekten von FinTech-Geschäftsmodellen. Zunächst analysieren wir die Kooperation der FinTechs mit den Banken. In einem zweiten Schritt wird der Einsatz von Big Data bei FinTechs untersucht. Insbesondere werden bereits bekannte Einsatzfelder und Anwendungen von Big Data bei FinTechs beschrieben und zukünftige Entwicklungen von Big-Data-Anwendungen analysiert. Schließlich werden rechtliche und ökonomische Einschränkungen von Big-Data-Anwendungen diskutiert. Anschließend folgt eine Analyse zur Nachhaltigkeit von FinTech-Geschäftsmodellen und zu jenen FinTechs, die sich auf die Bereitstellung oder Vermittlung von Fremdkapital und Kreditsubstituten spezialisiert haben.

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

25. Innovation als Erfolgsfaktor für Unternehmen: Zukunftsfähigkeit gestalten

Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist grundsätzlich geprägt von den Entscheidungen der Unternehmenslenker des jeweiligen Unternehmens bzw. Betriebs. Die Entscheidungen wiederum sind geprägt von unterschiedlichen Faktoren, wie z. B. der Finanzierung von Innovationen bzw. Entwicklungen neuer Produkte und Dienstleistungen. Die Risiken, die damit verbunden sind, wirtschaftlich und finanziell abfedern zu können, wirkt sich wiederum auf die wirtschaftliche Stabilität in Unternehmen und Betrieben aus. Welche Möglichkeiten und Chancen sich aus Co-Finanzierungsmöglichkeiten aus speziellen Förderprogrammen der öffentlichen Hand ergeben, ist oftmals unbekannt. Gleichzeitig werden bürokratische Anforderungen als arbeitsintensiv empfunden. Es kommt darauf an, vor der eigentlich geplanten Investition für Innovationen passende Förderanträge zu erstellen und an die richtige Förderstelle bzw. Förderorganisation zu übermitteln. Die klassischen (Haus-)Banken bieten keine Zuschüsse zu Innovationen und Entwicklungen – dafür gibt es das Potenzial spezieller Förderprogramme. Förderprogramme ergänzen dann grundsätzlich die benötigte Liquidität für die Personalkosten der Produktentwicklungen und schützen vor Liquiditätsengpässen. Unternehmen können mit der Innovations- und Technologieförderung Wettbewerbsvorteile begründen, die die Zukunftsfähigkeit positiv beeinflussen.

Kai Schimmelfeder

Aufgaben aus der Wirtschaftslehre

Die 17-jährige Auszubildende der Isar Bank-AG Kathrin Gersthuber hat eine monatliche Ausbildungsvergütung von 925,00 EUR. Sie wünscht sich schon seit langem ein Mofa. Bei einem Händler schließt sie einen Kaufvertrag über eine Kaufsumme von 1.012,00 EUR.

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs, Marion Leuenroth

Kapitel 4. Der Verzicht auf Freistatt

Die zunehmende Digitalisierung unserer Arbeits- und Lebenswelt nimmt unseren Alltag in Besitz und lässt immer weniger Bereiche privaten Lebens unberührt. Während wir in unserem analogen Leben sehr wohl noch einen Unterschied machen, ob wir zu Hause sind in unserer geschützen Umgebung oder im öffentlichen Raum, sind wir „online“ viel schneller geneigt, Informationen über uns preiszugeben. Die Privatsphäre, so scheint es, wird im Internet zu einem Auslaufmodell.

Wolf Zimmer

Kapitel 1. Zahlungsverkehr

Die 23-jährige Simone Esch hat am 01. August eine Berufsausbildung zur Versicherungskauffrau bei der Nordleben AG in Hamburg begonnen. Vor dem Beginn ihrer Ausbildung möchte sie bei der Nordbank AG in Hamburg ein Girokonto eröffnen, auf das ihre Ausbildungsvergütung überwiesen werden soll. Unter Hinweis auf die Abgabenordnung bittet der Kundenberater der Nordbank AG, Thomas Weingärtner, Frau Esch um die Aushändigung ihres Personalausweises.

Wolfgang Grundmann

Kapitel 2. Geld- und Vermögensanlage

Die 47-jährige Privatkundin der Isarbank AG Birgit Knop (ledig) hatte im Jahr 2019 vom Nachlassgericht in München die nachstehenden Vermögenswerte zugesprochen bekommen.

Wolfgang Grundmann

Kapitel 3. Kreditgeschäft

Die Finnberg & Co., Alarm- und Sicherheitstechnik OHG beabsichtigt, ihren Fuhrpark zu erneuern. Zu diesem Zweck sollen drei neue Pkw im Gesamtwert von 100.000,00 EUR angeschafft werden. Da die alten Pkw in Zahlung genommen werden und die Finnberg & Co. OHG mit dem Händler günstige Konditionen ausgehandelt hat, rechnet die Geschäftsführung mit einer Investitionssumme in Höhe von 60.000,00 EUR.

Wolfgang Grundmann

Kapitel 3. Trotz Control Tower und Digitalisierung – Der Transportplaner bleibt

Die Transportplanung steht vor einem grundlegenden Wandel. Externe Faktoren üben erheblichen Druck auf die Logistikbranche aus. Leistungsversprechen müssen zuverlässiger eingehalten werden, Prozesse effizienter organisiert und Kosten gesenkt werden. Dank der Digitalisierung erwachsen Unternehmen gleichzeitig neuen Möglichkeiten für Netzwerkplanung und Routen-/Touren-Optimierung in Echtzeit. Digitalisierte Prozesse verhelfen zur besseren Auslastung sowie niedrigeren Stückkosten. Integrierte Systeme vermitteln dem Planer Wissen über die aktuelle Verkehrssituation und aller erdenklichen Rahmenbedingungen. Er bleibt aber derjenige, bei dem die Fäden zusammenlaufen, alle Informationen prüft und daraus die Beauftragung und Durchführung ansteuert.

Robert Recknagel, Philipp Beisswenger

Kapitel 2. Private Banking in Deutschland

Kap. 2 befasst sich mit dem Private Banking in Deutschland. Hierfür wird im ersten Schritt der Begriff definiert. Anschließend wird ein detaillierter Überblick über die Marktstruktur, die Wertschöpfungs- und Produktarchitektur sowie die relevante Organisationsstruktur und aktuelle Trends gegeben.

Patrick Pertl

Kapitel 4. Best Practices im B2B eCommerce

Die hier vorgestellten Best Practices im B2B eCommerce wurden durch Online-Recherchen identifiziert. Bei den meisten Best Practices handelt es sich entweder um Preisträger verschiedener Wettbewerbe oder um Klienten der mehrfach ausgezeichneten Digitalagentur „Kommerz – The Frontend Company GmbH“ aus Essen, die sich auf B2B Shops spezialisiert hat. Alle dargestellten Shop-Beispiele zeichnen sich durch eine überdurchschnittliche Bedienbarkeit nach den Usability-Kriterien aus. Die Daten, Zahlen und Fakten zu den dargestellten Beispielen wurden größtenteils den aktuellen Geschäftsberichten (2018/2019), Wikipedia oder Informationen auf den Websites und aus der Presse entnommen.

Gerrit Heinemann

Kapitel 2. Grundlagen des B2B eCommerce

Neben dem Thema Digitalisierung ist derzeit vor allem der Begriff der „Industrie 4.0“ in aller Munde. Dieser vernachlässigt allerdings weitgehend den B2B eCommerce und spricht lediglich von einer Vernetzung zwischen den Unternehmen und den von ihnen benutzten Plattformen. Das ist aber nicht neu, denn das gab es bereits vor dem Internet-Zeitalter bzw. vor der dadurch eingeleiteten digitalen Revolution, die vor allem dadurch gekennzeichnet ist, dass sie neue Geschäftsmodelle hervorbringt. Daher gilt es, die digitalen Grundlagen sowie die Besonderheiten der virtuellen Wertschöpfung zu klären. Dies ermöglicht eine differenzierte Betrachtung nach Geschäftstypen, die stark durch ihre Stellung in der Wertschöpfungsstufe und die Art der Kundeninteraktion geprägt sind. Diese Faktoren bestimmen, welche Marketing- und Verkaufspolitik Sinn macht, um den Anspruch an ein kundenzentriertes Unternehmen überhaupt erfüllen zu können. Klassische Handelsmodelle werden es deswegen zunehmend schwerer haben, auf dem sich stetig wandelnden Markt zu überleben. Vor allem digitale Plattformen und Online-Marktplätze sind in der Lage, effiziente Marktmechanismen vergleichsweise kostengünstig und schnell zu gewährleisten. Gerade für B2B Multi-Channel-Anbieter wird es immer wichtiger, sich durch zusätzliche Serviceleistungen vom klassischen Geschäftsmodell abzugrenzen und dadurch beim B2B-Kunden zu punkten.

Gerrit Heinemann

Kapitel 3. Ideenformulierung

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenformulierung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam und dessen bzw. deren Beschreibung im Rahmen der Erstellung eines Businessplans. Durch diesen Businessplan erfährt die Gründungsidee eine schriftliche Formulierung bzw. Darstellung. Entsprechend sind die nachfolgenden Punkte Bestandteile dieses Plans. Dabei stehen folgende Fragen für den Faktor „Management“ im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: Welche allgemeinen Informationen müssen zu den Gründern hinsichtlich deren Qualifikation und Vision im Rahmen eines Businessplans gemacht werden? Wie sieht die Aufgaben- bzw. Rollenverteilung zwischen den Gründern aus und welche Beteiligungsverhältnisse liegen vor? Wie gestaltet sich die Organisation innerhalb des Gründerteams und welche Regeln gilt es hierbei zu beachten?

Tobias Kollmann

10. Anwendungen in ERP-Systemen

Dieses Kapitel erläutert, wie Anwendungen in ERP-Systemen Unternehmensprozesse unterstützen und automatisieren können. Es werden sowohl sektorneutrale als auch sektorspezifische Anwendungen vorgestellt. Abschließend wird darauf eingegangen, wie ERP-Systeme als Standardsoftwareprodukte in Unternehmen einzuführen sind.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann

Kapitel 5. Status quo bei Regionalbanken

Als Ergänzung zu den in Kap. 4 dargestellten möglichen Lösungsansätzen dient dieses Kapitel der Darstellung der aktuellen Ausgangssituation der Regionalbanken in den Themenfeldern Ertrag, Aufwand, Kommunikations- und Vertriebswege sowie im Bereich der Prozesse. Hierfür erfolgte in erster Linie eine Primärerhebung bei allen etwa 1300 Regionalbanken in Deutschland.

Patrick Pertl

Kapitel 4. Mögliche Reaktionen der Regionalbanken auf die veränderten Rahmenbedingungen

Kap. 4 dient der Darstellung unterschiedlicher Maßnahmen, die von den einzelnen Regionalbanken ergriffen werden können, um sich dem veränderten Umfeld anzupassen. Hierfür werden die Themenfelder Fusionen, Geschäftsstellenschließungen, Omnikanal-Strategie, Steigerung der Provisions- und Stabilisierung der Konditionsbeiträge, sowie die Reduzierung des Aufwands im Detail beleuchtet.

Patrick Pertl

Open Access

Kapitel 2. Big Data, Data Analytics und Smart Services rund um Wohnen, Gesundheit und Mobilität: Bürgerschreck und Hoffnungsträger in privaten Lebenswelten

Jeder Mensch befindet sich und handelt in verschiedenen Lebenswelten. Eine erste einfache Definition gibt der Duden und beschreibt eine Lebenswelt als „persönliches Umfeld; Welt, in der sich jemandes Leben abspielt“. Seine Wurzeln hat der Begriff ‚Lebenswelt‘ in der philosophischen Strömung der Phänomenologie und er wurde insbesondere durch den Philosophen Edmund Husserl geprägt. Nach seiner Definition umfassen Lebenswelten den menschlichen Wirklichkeitsbereich und dessen egologische Beziehung zur Umwelt.

Susanne Knorre, Horst Müller-Peters, Fred Wagner

Die Arbeit an der Arbeit

Die Personalabteilung der Deutschen Bank in Deutschland als Gestalter auf dem Weg in die Arbeitswelt der Zukunft

Die Geschäftsbanken, Vorzeigeunternehmen von einst, haben in den vergangenen Jahren eine rasante Entwicklung genommen. Die großen Herausforderungen, insbesondere die Finanzkrise, strengere Regulierung und interne Reorganisationen haben in den Banken und auch in der Deutschen Bank ihre Spuren in der Kultur und der Art des Arbeitens hinterlassen. Gleichzeitig fordern Anbieter disruptiver Geschäftsmodelle das traditionelle Geschäftsmodell heraus. Die Banken sind gefordert, sich in diesem außerordentlich anspruchsvollen Umfeld zu behaupten und neu zu denken: Wie verändert sich die Arbeit von heute und von morgen? Wie kann man sich auf Veränderungen vorbereiten, von denen man noch nicht exakt weiß, wann sie kommen, was sie beinhalten und auf welche Art und Weise sie unser Leben und die Märkte verändern werden, und das in einem stark regulierten Umfeld?

Susanne Ölke, Sybille Arnegger, Susanne Sikora

4. Wege aus der Mittelmäßigkeit

Schütten Sie Gräben zu. Der wahre Egoist kooperiert. Sammeln Sie Absagen. Zurück zur Natürlichkeit.

Gisbert Straden

Newsletter in anderen Medien bewerben

Jede Form der Außenkommunikation eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter bietet prinzipiell auch die Möglichkeit, das Newsletter-Angebot vorzustellen. Wenn ein Unternehmen also schon in andere Medienformen, speziell und in erster Linie Marketingbudget, investiert, dann ist es naheliegend, das eigene Newsletter-Angebot auch systematisch in allen eingesetzten Medien zu bewerben.

Frank Strzyzewski, Charlotte Karpa-Tovar

Verlängerung der Lebensdauer einer E-Mail-Adresse

Der Wert eines Kunden hängt ganz entscheidend von der Länge der Kundenbeziehung ab. Je länger Sie die Permission eines E-Mail-Empfängers besitzen, umso höher ist Ihre Chance auf Response und ROI. Betrachten Sie deshalb jede Permission als besonderes Privileg, das Ihnen Ihre Kunden, Interessenten, Mitglieder, Partner oder die Presse eingeräumt haben und das es zu bewahren gilt.

Frank Strzyzewski, Charlotte Karpa-Tovar

Konto, Inländischer Zahlungsverkehr, Ausländischer Zahlungsverkehr, Anlage auf Konten, Geld- und Vermögensanlage, Kreditsicherheiten and Kreditarten

Kontokorrentkonto: Es dient der Abwicklung von Bankgeschäften, insbesondere der Verbuchung von Sichteinlagen.Nachlasskonto: Konten und Depots eines Erblassers werden mit seinem Tod Nachlasskonten.Depotkonto: Depotkonten dienen der Verbuchung von Wertpapieren, die die Banken von ihren Kunden zur Verwahrung und Verwaltung übernehmen.Konto zugunsten Dritter: Bei einem Kontovertrag zugunsten eines Dritten wird vereinbart, dass die Forderungsrechte aus einem Konto bei Eintritt einer bestimmten Bedingung auf einen Dritten übergehen sollen, vgl. §§ 328 ff. BGB.Termingeldkonto: Auf diesem Konto werden Gelder als befristete Anlage verbucht, die vorübergehend nicht benötigt werden.

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs

Inländischer Zahlungsverkehr

Sandra Knoche und Benjamin Krämer unterhalten zusammen bei der Nordbank AG seit fast zwei Jahren ein Girokonto als Oder-Konto.

Wolfgang Grundmann, Corinna Heinrichs
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