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Über dieses Buch

Verwaltungen stehen vor der Frage, wie sie die Digitalisierung angehen sollen. Was sind die notwendigen Schritte? Worauf sollten sie besonders achten? Dieses Buch bietet für Verwaltungsvorstände, Digitalisierungsverantwortliche als auch Personalleitungen, Personalentwicklungen und Führungskräfte im Public Sector einen umfassenden Leitfaden, wie die aktuellen Veränderungsprozesse in der öffentlichen Verwaltung erfolgreich gestaltet werden können.In fünf Trends beschreibt Christina Winners die maßgeblichen Veränderungen, die durch die Digitalisierung auf die Verwaltung zukommen. Sie leitet ein neues Führungsverständnis ab, beschreibt ein geeignetes Change Management und stellt abschließend zehn Bausteine der Personalentwicklung zur erfolgreichen Gestaltung des digitalen Transformationsprozesses zur Verfügung. Anschaulich beschreibt sie die sieben Phasen des Veränderungsprozesses, die Mitarbeiter rational und emotional durchlaufen und gibt darauf aufbauend konkrete Empfehlungen für die Informationspolitik in Verwaltungen ab. Zahlreiche Anregungen für begleitende Veranstaltungen von Buddy-Systemen über Werkstatt-Gespräche bis kollegialen Beratungsgruppen zeigen, wie der Prozess begleitet werden kann. Bewährte Leitfragen für Workshops als auch Checklisten unterstützen bei der konkreten Umsetzung.Das Werk wird abgerundet durch Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitenden von Generation Z bis Baby Boomern, die Stimmungen und Ideen zur anstehenden digitalen Transformation der Verwaltung beitragen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Digitalisierung – und warum sie so wichtig ist

Zusammenfassung
Digitalisierung lässt sich in zweierlei Hinsicht verstehen.
Christina Winners

2. Grundlegende Veränderungen infolge der Digitalisierung

Zusammenfassung
Die Digitalisierung bringt für Verwaltungen fünf grundlegende Trends mit sich:
Christina Winners

3. Konsequenzen für die Anforderungen an Führungskräfte

Zusammenfassung
Durch die Digitalisierung verändern sich die Anforderungen an die gesamte Belegschaft. Sowohl Fach- als auch Führungskräften werden neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen abverlangt. Da Führungskräfte als Vorgesetzte, Vorbild und Multiplikatoren im Transformationsprozess eine zentrale Rolle spielen, ist davon auszugehen, dass die „Kompetenzsprünge“, die von ihnen gefordert werden, besonders groß ausfallen; ihr Selbstverständnis verändert sich substanziell. Insofern dürften auch die Trainingsmaßnahmen, die ggf. angeboten werden, um sie bei diesen Sprüngen zu unterstützen, entsprechend umfangreich ausfallen. Aus Personalentwicklungssicht (Budget- und Effizienzgründe) ist es deshalb zweckmäßig, die neuen Anforderungen an Führungskräfte zunächst genau zu beschreiben, wobei der Begriff Führungskraft hier vom Mitglied des Verwaltungsvorstandes bis zur Teamleitung reicht.
Christina Winners

4. Überlegungen zur Ausgestaltung von Personalentwicklungsprogrammen

Zusammenfassung
Ein Blick in den Verwaltungsalltag zeigt, dass die „Chefs in der Amtsstube“ über ihre Ausbildung hinaus qualifiziert werden. Führungskräfteentwicklung findet regelmäßig und flächendeckend statt. Diese Praxis ist zum einen das Ergebnis freiwilliger Leistungen von Verwaltungen. Sie erfolgt mit dem Ziel, Führungskräfte im Haus einfach „besser“ zu machen. Gleichzeitig ist sie direkte Folge des geltenden Tarif- und Beamtenrechts (§ 5 TVöD für den Bereich Verwaltung und Landesbeamtengesetze bzw. Laufbahnverordnungen). Beinah „klassisch“ sind beispielsweise Seminare zum Thema Kommunikation, zur Konfliktlösung oder zum Stressmanagement. Fortbildungsabteilungen und Studieninstitute bieten ganze Führungskräftereihen an (u. a. im Rahmen der Modularen Qualifizierung) oder vereinzelt Coaching. Hinzukommen Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterbefragungen zum Führungsverhalten oder Potenzialanalysen. Auch sie werden genutzt, um Führungskräften Rückmeldungen zu geben und sie anschließend zu qualifizieren.
Christina Winners

5. Ergänzende Überlegungen zur Personalentwicklung

Zusammenfassung
Die hier gemachten Ausführungen verdeutlichen, dass der Weg zur Digitalen Kommune ein weiter und komplexer Weg ist. Die Maßnahmen der Personalentwicklung können nur dann zum Einsatz kommen, wenn beim Verwaltungsvorstand und den zentralen Akteuren Offenheit und Unterstützung für sie besteht und die nötigen Ressourcen bereitgestellt werden (Zeit, Finanzen, Personal etc.). Hinzu kommt die Erschwernis, dass viele der künftig notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen mit Mitteln der Weiterbildung kaum oder nur in geringem Maße entwickelbar sind.
Christina Winners

6. Stimmen aus der Praxis – die Interviews

Zusammenfassung
Theoretische Überlegungen allein ergeben kein vollständiges Bild von der Digitalisierung in Verwaltungen. Deshalb ist es sinnvoll, zusätzlich Wahrnehmungen, Stimmungen und Ideen aus den unterschiedlichen Ecken der Verwaltungswelt einzufangen. Im Folgenden kommen Menschen zu Wort, die den digitalen Wandel im öffentlichen Dienst am eigenen Leib erfahren. Die Bandbreite der neun Interviewpartnerinnen und -partner reicht dabei von Führungskräften zu Mitarbeitenden, von Generation Z bis zu den Baby Boomern.
Christina Winners

7. Nachbetrachtungen

Zusammenfassung
Dass die digitale Transformation in Kommunen ansteht, ist unbestritten; ihre Notwendigkeit und Dringlichkeit wird auch von den Interviewpartnerinnen und -partnern bestätigt. Der Umgang mit den anstehenden Veränderungen fällt jedoch unterschiedlich aus. Während manche der Beteiligten vor dem Hintergrund des Online-Zugangs-Gesetzes und des E-Government-Gesetzes in der Digitalisierung vor allem die technische Umstellung der Leistungen und Prozessen sehen, sind andere gedanklich schon mit den weiterführenden Fragen beschäftigt. Diese ranken um Themen wie Partizipation und neue Formen der Bürgerbeteiligung, durchdachte Nutzung von Big Data, Beschränkung von globalen Playern und Schutz europäischer Freiheitsrechte. Offen ist auch noch die Frage, wie der Austausch über die Grenzen des eigenen Hauses hinweg künftig aussehen kann. Eine größere Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen den verschiedenen föderalen Ebenen als auch zwischen den Kommunen wäre sehr zu begrüßen. Auf diese Weise könnten gute Ideen und Erfahrungen von anderen nicht nur genutzt werden. Es könnte auch zu einer flächendeckenden Standardisierung von Prozessen und übergeordneten Themenstellungen (Smart City) kommen, in deren Zug sich Digitalisierung von Verwaltungen vereinfachen und beschleunigen lassen würde (Interview 2, Interview 6 und Interview 9).
Christina Winners

Backmatter

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